美的灶具总装车间生产线.doc

美的灶具总装车间生产线分析与改善 学生姓名：袁 政指导教师：马 力所在院系：工程学院所学专业：工业工程 研究方向：生产线改善分析 - 0 -美德灶具总装车间生产线分析与改善摘要随着全球经济一体化的迅猛发展，商业竞争日益加剧。市场需求已经发展到多元化、个关键词：工业工程；精益生产；效率；生产线平衡； 持续改善性化时代，市场也从卖方市场转变为买方市场，小批量生产将成为市场主导方向。在这种形势下，工业工程及精益生产以其先进的理念和显著的实践价值，被世界各国企业认可并广泛使用。我国企业为了在这激烈的市场竞争环境下增强竞争优势，也引入了工业工程和精益相关理论，但是至今，成功实施的消息却不多。本文基于精益生产相关理论，综合运用工业工程及精益生产的相关技术方法，通过定性和定量相结合的系统分析方法，对美的灶具生产线进行了旨在提高生产效率，增加单位面积产能的改进研究。详细阐述了该公司对生产线实施的持续改善活动(Continuous Improvement Process, CIP)，通过对生产线布局、工序流程、物流、生产平衡等方面的分析和优化，消除了大量浪费和不增值作业，综合提高了生产线的生产效率，增加了单位面积产能，对该公司在今后实施精益活动及工业工程的相关改善活动提供借鉴，同时对精益思想在国内企业的具体应用具有一定的指导意义。 目录摘要- 1 -Abstract- 2 -1 前言- 1 -1.1 选题的背景、目的及意义- 1 -1.2 国内外的研究状况- 1 -1.3研究的基本内容- 3 -2 相关基本理论研究- 3 -2.1运用的工业工程相关理论- 3 -2.2 运用的精益生产相关理论- 4 -3 灶具产品生产线产能问题分析及方案制定- 9 -3.1 现状分析- 9 -3.1.1 研究对象简介- 9 -3.1.2 生产线布局的现状分析- 9 -3.1.3 生产模式现状分析- 10 -3.1.4 工艺流程及生产线平衡分析- 11 -3.2 制定改善方案- 13 -3.3 开展CIP改善活动- 14 -4 方案实施- 14 -4.1 生产线重新平衡- 14 -4.1.1 改善方案实施- 15 -4.1.2 其他生产线改善结果- 22 -4.2 物流的优化- 23 -5结论- 25 -参考文献- 26 -致 谢- 27 - 26 -1 前言1.1 选题的背景、目的及意义 我国加入WTO之后，经济环境发生了很大的转变，制造业面临着很大的压力，我们必须缩短生产周期、提高效率，以更快的影响市场需求。对于制造业而言，合理的设施布置和优化的工作流程是前提，只有这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。国内制造企业一直以来对新产品的研究开发、工序本身的制造、加工或组装技术以及加工设备的更新换代等技术非常重视。而忽略了对此相对应的机器设备的布置方式、生产线设计及安排的做法等。在不引进新设备的条件下，提高生产线平衡率，减少生产线人数缩短生产线节拍，零库存，减少浪费成为提高生产效率，降低生产成本的有小手段。因此，为了提高企业竞争力，一些先进企业开始将管理的重点转向生产流程的优化，即流程式工业工程（Process I.E），以流程设计同步会合（JIT-Just-in-Time）来缩短作业时程。任何一个企业都是以追求最大利润，最低成本为目的的，美的厨房电器公司也是如此。在目前，由于市场需求不断增高，产量的不断增加的情况下，生产车间出现许多问题：车间布局不合理，某些工序的人数安排不合理造成生产线滞产或生产过剩，严重影响生产效率，因此，急需改进。生产流程的优化不仅仅是单纯的提高生产线的平衡率，更重要的是它的优化可以提高生产效率，它可以作为车间改善的参照，对产品改善前流程和改善后流程有着一定的促进作用。本文就是通过对美的厨房电器公司灶具产品线的生产现状的一系列调查研究和分析，探讨企业如何应用IE的相关知识来进行生产现场的改善。使生产布局更合理，生产线能更快、更流畅的运行，保持生产过程的连续性，协调性和高平衡性。1.2 国内外的研究状况 工业工程（Industrial Engineering，简称IE）起源于20世纪初的美国，它以现代工业化生产为背景，在发达国家得到了广泛应用。现代工业工程是以大规模工业生产及社会经济系统为研究对象，在制造工程学。管理科学和系统工程学等学科基础上逐步形成和发展起来的一门交叉的工程学科。它是将人、设备、物料、信息和环境等生产系统要素进行优化配置，对工业等生产过程进行系统规划与设计、评价与创新，从而提高工业生产率和社会经济效益专门化的综合技术，且内容日益广泛。 从企业流程管理来看，任何一种管理理论即来自实践，又在实践中不断完善。每次生产方式的变革，多数来自于对生产管理实践的总结创新和新技术的应用，精益生产方式的产生，就是新思想、新技术在企业中的成功运用并不断完善。从美国现代科学管理之父泰勒首创科学管理新纪元，奠定工业工程思想后，全球工业化进程不断加快。作为新思想、新技术的主要追随者及创造者，亨利.福特在福特汽车公司创立了世界第一条汽车流水线，由此为大规模生产方式奠定了基础。此后，大规模流水生产线一直是现代工业生产的主要特征。它以标准化、大批量生产来实现降低生产成本，提高生产效率。第二次世界大战后，世界进入了一个市场需求多样化发展的新阶段。相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日益明显了。日本的丰田英二和大野耐一总结了大批量的优点并结合本土的特点，首创了丰田生产方式TPS(Toyota Production System)。使日本的汽车工业超过了美国。随着信息技术的发展和市场逐渐多元化，1973年约瑟夫.哈林顿提出计算机集成制造思想（Computer Integrated Mannfacturing, CIM）.相继在20世纪80年代，专家学者们提出了大规模定制化生产方式（Mass Customization,MC）,1998年美国通用汽车和里海大学共同研究提出了全新制造方式敏捷制造（AgileManufacturing,AM）.信息技术的快捷发展推动了管理革命的进程。由此产生了一系列基于信息技术的全局或局部改进的技术方法。如管理信息系统（Management Information System,MIS），物料需求计划（Material RequirementPlanning,MRP），制造资源计划（Manufacturing Resource Planning,MRPII）和企业资源规划（Enterprise Resource Planning,ERP）等，美国学者将丰田生产方式概括总结为精益生产方式，精益理论的内容在实践中被不断完善和丰富，而精益企业价值就是对精益思想的进一步提升和发展。我国的工业基础是相对薄弱的，特别是制造业的管理基础相对于工业发达国家具有较为明显的差距。计划经济的模式使企业不具有市场竞争的意识和条件。尽管在解放后，许多大企业象长春一汽、湖北二汽、鞍钢等都有技术革新方面获得很好的成绩并具有IE应用的特点。但是真正IE的推广和应用当数改革开放以后，特别是90年代中国机械工程学会工业工程分会的诞生翻开了我国工业工程发展的新篇章。目前，全国已有机械部、航空部、电子部、国家技术监督局、中科院等十几个部委和北京、上海、辽宁、湖北、河北、安徽等十几个省市的IE学会，并有天津大学、西安交通大学、上海交通大学、清华大学等近30所大学设立IE专业和全国自学考试万余名IE学员。可以说在短短的几年内，工业工程在中国是发展迅速的。究其原因在于符合社会主义市场经济发展的要求。改革开放以来，我国引进国外的先进管理理论和模式，如TQC，18种管理工具，战略管理等收到一定效果但并不十分理想。其原因在于：1)体制改革进度不甚理想，国营企业政企不分，束缚发展，摆脱不了计划经济的阴影，不能真正实现社会主义市场经济；2)企业管理不受重视，政府部门和学者更多注重宏观经济管理，而国民经济基础企业管理缺乏真正的管理和支持手段。进入90年代人们逐渐认识到企业管理，特别是制造企业的管理是国民经济发展的关键。而企业管理的成功在于工业工程这种管理技术的作用发挥和实现。而我国企业在这方面能力太弱、基础太薄。尽管如此，已有许多企业在推行工业工程方面受益匪浅。长春一汽变速箱厂在推行精益生产工作中获得降低流动资金70%，在制品90%，劳动生产率大大提高等效果；湖北二汽的“一个流”生产和厂际运输看板管理，都是中国式IE的杰作;在工作研究方面上海金陵无线电厂，成都红光电子管厂，天津市电子局等都收到显著的效果。近年来，全国闻名的“邯钢经验”的成本否决法等就是IE中的成本控制法。最为突出的是几乎所有的外资和中外合资企业都有工业工程部门和工业工程师，像Motorola 公司，天津OTIS公司，中美史克公司，上海麦道公司，上海大众有限公司和一汽大众公司等，都广泛推广、应用工业工程，其企业效益不言而喻。 近年来，中国学者对精益理论进行了大量研究，并出版了不少论述。但主要以模仿日本和美国模式为主。客观上讲，仍处于研究的初级阶段，还有待于进一步深入研究完善并需结合本国企业行业的特点，企业自身情况，以适应本国企业的应用和实践。中国加入WTO从较为封闭的市场环境走向全方位的开放，市场环境发生了根本性的变化，大量外国资本，知名企业已蠢蠢欲动，既将开始大量“入侵”中国市场。在WTO协议的保护期内尽快提升企业管理水平，积蓄与竞争对手搏斗的力量刻不容缓。那么我国企业的管理水平与优秀企业相比差距有多大呢？日本企业都在以毫秒为单位进行改善,中国的许多企业还只能以小时为单位来衡量.它一方面反映了日本企业改善方面的深度,同时也说明了国内企业在管理上的落后。如果不能缩小这种管理上的差距,我们的企业将陷入生存的困境.因此中国企业为了生存和发展必须要进行一场改善革命去发掘新的生存空间。1.3研究的基本内容本文的研究的主要对象是美的厨房电器公司灶具总装车间生产线。综合运用IE、精益生产等多种现代先进管理理论和方法,详细论述了对美的厨房电器公司灶具总装生产线实施的持续改善活动,从生产线布局、生产线平衡、工序研究等方面其进行了系统的研究和论述，旨在探索一套将精益理论成功实施的应用方法,从而提高公司的生产率，降低生产利润。2 相关基本理论研究2.1运用的工业工程相关理论（1）方法研究方法研究是对现有的和拟议的工作方法进行系统的观察记录和严格考察，改进其中不必要和不合理的部分，以寻求更为简便、有效、安全和经济的工作方法的原理和技术。方法研究的目的是改进工艺和流程；改进工厂、车间和工作场所的平面布置；经济的使用人力，减少不必要的疲劳；改进物料设备和人力的利用，改善现场作业环境。研究对象包括原材料、工艺、作业流程、作业工具、设备布局及操作动作。内容包括：1）程序分析对产品加工的流程以固定的符号进行分析，进行综合的设计改善时使用，包括从产品的开发设计到零部件的生产及装配等。从宏观到微观的全生产作业流程。2）动作分析对工序的作业方法、动作进行分析设计的方法。（2）作业测定 作业测定是对作业人员在一定生产条件下的作业时间进行的测定，用于作业效率评价，标准时间设定及发现不合理的地方。作业测定大体分为直接时间研究和间接时间研究。1）直接时间研究法 工作时间过程的直接测量，有时间分析及运转率分析等代表方法，测量上以直接测量和录像测量为主。2）间接时间研究法 对作业单位细分化设定后，通过经验数据的组合设定时间的方法。如以标准资料以及统计数据库为依据进行标准时间的设定。3）时间预置法（Predeterminde Time Standands,即PTS） 对全部作业的基本动作进行标准化，用此标准对工程作业的时间进行预置设定是一种间接时间研究和动作分析相结合的方法。时间研究是一种作业测定技术，首先决定一位合格、适当、训练有素的操作者，在标准状态下，对一特定的工作以正常速度操作所需要的时间。（3）生产线平衡 Line Balancing是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。Line Balancing的目的是通过平衡生产线使现场更加容易理解“一个流”的必要性及“cell production”的编制方法。它是一切新理论与新方法的基础。通过平衡生产线可以达到以下几个目的：1)提高作业员及设备工装的工作效率。2)减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）。3)减少工序的在制品，真正实现“一个流”。4)在平衡生产线的基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统。5)通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、Layout分析、搬动分析、时间分析的等全部IE手法，提高全员综合素质。2.2 运用的精益生产相关理论（1）精益生产概述精益生产起源于日本丰田汽车公司的生产管理方式丰田生产方式TPS(TOYOTA Production System)。它的基本思想可用现已熟知的一句话来概括,即:Just In Time,即“只在需要的时候,按需要的数量,生产所需的产品”。因此:有些管理专家也称此种生产方式为JIT生产方式，准时制生产方式,适时生产方式和看板生产方式。其核心有两点:第一:零库存。第二:快速应对市场变化。精益生产包括如下六个主要方面：实施精益生产的基础通过5S活动来提升现场管理水平。准时化生产JIT生产系统。在产品开发和生产全过程要始终贯彻6质量管理原则。发挥劳动力的主观能动性可视化管理不断追求完美（2）5S管理 5S活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，他相当于我国的文明生产活动。5S是整理(SEIRI)，整顿(SEITON)，清扫(SEISO)，清洁(SEIKETSU)，素养(SHITSUKE)，5个词的缩写，因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。开展以整理，整顿，清扫，清洁，素养为内容的活动称为“5S”活动。 5S管理是通过现物的规范，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理方法、手段，构筑一个整洁、明了、一目了然的工作现场，其最终目的是提升人的素养。 推行5S管理的内容为 1）建立5S推行组织。 2）制定5S活动计划。 3）5S活动的宣传、教育训练。 4）开展整理、整顿运动。 5）目视管理的导入。 6）考核评分。 7）改善实施。 8）巡回诊断。 9）检讨与奖惩。 10）制度标准化。（3）准时化生产（JIT）准时化生产方式(Just In Time)是精益生产方式的核心和支柱,是有效运用多种方法和手段的综合管理体系,它通过对生产过程中人,设备,材料等投入要素的有效使用,消除各种无效劳动和浪费,确保在必要的时间和地点生产出合适数量和质量的产品,从而实现以最少的投入得到最大产出的目的.丰田生产方式将JIT和自动化作为彻底消除浪费的两大支柱.这两者也是丰田生产方式的基本原理和思想.即通过JIT实现生产的准时化,而通过自动化确保质量方面的要求.准时化生产强调准时和按需生产,它要求生产过程中各个环节衔接准时化,没有不必要的物流停顿和库存,按用户要求的质量,数量和交货日期进行生产.准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现.准时化的思想适用于很多类型的企业.（4）一个流生产一个流是准时化生产的物流形式,是实现准时化生产的基础.1）一个流的概念: 一个流生产是指从原材料投入到成品生产出的整个制造加工过程,零件始终处于不停滞,不堆积,不超越,按生产节拍逐个流动的生产方法.它的含义包括: 在每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序; 工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量; 制件的运动不间断,不超越,不落地; 生产工序,检验工序和运输工序合为一体; 只有合格的产品才允许流向下道工序.2）实施一个流生产的特点: 生产周期短; 在制品少; 场地占用少; 灵活性大;避免批量质量缺陷.3）实现一个流生产应遵循的原则: 物流同步原则一个流生产需要在没有库存的前提下,实现在必要的时刻得到必要的零件,为此,应使各种零部件的生产和供应完全同步,整个生产按比例,协调的连续生产,按照后工序的需要安排投入和产出.物流同步要求避免以下情况: 超过装夹数量的零件到达某工序,零件出现等待和积压; 某工序所需要的零件不同时到达,出现滞后或超前; 前后工序生产不均衡; 因某一工序的问题使物流出现停顿. 内部用户原则 实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷,无故障,一个流要求每一道工序严格控制工作质量,做到质量在过程中控制,遵循内部用户原则.其含义是: 每一道工序是前道工序的用户; 每一道工序是后道工序的供应商; 每一道工序只接受前道工序合格的产品; 每一道工序只生产合格的产品;每一道工序只提供合格的产品给后道工序.遵循内部用户原则的具体方法是展开自检,互检,并严格按工艺操作规范进行生产.消除浪费原则 一个流生产的目的是减少在制品,使生产中存在的浪费现象暴露出来并不断排除,使生产成本下降.这些浪费现象包括:在制品过剩,供货拖拉,排除设备故障的时间长,信息交流不通畅,工艺纪律差等.上述的任何问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行,因此,必须采取积极的态度解决这些问题,为实现一个流生产方式创造条件.实施一个流的前提一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提: 生产线按产品对象原则布置; 换装时间占作业时间的比例很小,可忽略不计; 要求职能部门,服务部门以现场为中心,全力以赴地支持; 要求纵向责任明确,横向关系协调; 要求信息的收集,传递,处理和反馈及时准确,全面畅通.（5）七大浪费 实施精益生产就是消除生产过程的一切浪费，那么首先必须清楚什么是浪费，然后才能消除这种浪费。丰田方式创始人大野耐一将生产过程中浪费分为七种，即：1）过量生产这种浪费是由生产产品过剩和超过市场所需要的数量所致，也被认为是最严重的浪费。1 过量生产导致更多的原材料资金占用以及支付不必要工作的工资2 要求增加材料，在制品和成品的保管，存储的空间以及增加支付银行用于这些存货的钱款，以及更多的人、叉车等等可能需要的事情。3 过量生产造成难以识别工厂产品的流动而且难以发现工作场所的真正问题。2）库存它会造成以下影响：4 占用空间和资金，降低资金周转率.5 增加不必要的查找.6 使先入先出难以实现.7 存储过程会导致损坏、变质.3）等待一般包括：8 生产线上由于节拍不同导致过程之间的相互等待.9 生产线能力大于需求节拍带来的等待.10 等待质量检查操作工花大量时间等待质量检验。4）搬运指生产过程中的搬运。包括：放置、堆积、移动、整理等。5）不良产品指发生不良品后需要进行处置的人力、物力和时间等方面的浪费。6）加工的浪费指加工质量或精度超过了客户要求的标准造成的资源浪费。如浪费了过多的工时、能源，加了设备损耗和管理工时等。7）动作指生产现场中操作者操作动作上的不合理导致的时间浪费，主要包括双手或单手空闲、动作中断、动作过大、重复动作、弯腰、转身、行走等。(6)持续改善（CIP） 持续改进流程是精益生产思想的精髓和推进精益生产最有效的管理手段，它起源于日本的Kaizen(改善)。其目标是通过对企业流程的改善，不断的提高产品质量、降低产品成本、提高生产效率。其主要思想为：1）任何流程都有改进的潜力。CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。CIP的思想认为，顾客不愿接受的企业活动，即不为顾客创造价值的活动为浪费。只有那些完全了解顾客的企业才能把握顾客的需要，促使企业不断地对自身进行分析，消除那些不创造价值的活动。而这些活动存在于企业的各个部门和流程之中，CIP则是对这些部门、流程进行分析并改进的有效方法。2）充分发挥员工的积极性和创造力。 企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费，这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业的症结，而领导也许只了解企业的总体经营状况，看不到下面更细的、深层次的问题。另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占比例较小。领导的能力、智慧不管是如何的强，也不足已发现和解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到充分发挥利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。3）零投入的循序渐进式改善。 为了不断的提高经营业绩，企业有待解决的课题很多。一般有两种途径，即跳跃途径和渐进途径，前者需要技术上的突破或管理上的创新，长期以来为欧美公司所采用，因创新或技术上的突破往往能带来明显的、引人注目的效果，但这种改善需要耗费较大的资金、人力、物力，并且改善效果不能长期保持。而后者则追求改进的持续性和渐进性，持续改进过程时间的推移却能带来巨大的效果，而且投入少，耗费的成本低，能够一直保持改善的成果。日本的许多公司崇尚这种途径，CIP则是这种途径的具体手段。4）需要一项管理活动在企业中的成果与领导的支持、关注度密切相关，企业中引5）入CIP活动同样需要领导的大力支持与参与，领导在活动中的作用是： 激励员工并为员工创造条件开展CIP活动 善于激发员工运用新的思维方式 敢于对CIP改进措施的实施负责任 参与CIP活动的协调和控制过程 高层领导的支持和出色的主持者 主持者在CIP活动中的作用非常重要，不仅要做好活动的组织准备工作，而且要参与并控制整个CIP活动的过程。一名优秀的主持者必须具备出色的组织能力、语言表达能力、分析判断能力、解决冲突能力等，此外，他必须能承受来自各方面的压力和阻力。3 灶具产品生产线产能问题分析及方案制定3.1 现状分析 3.1.1 研究对象简介随着美的产品的市场占有率不断增大，其灶具订单与日俱增，并且预计今后较短时间内订单将有更大的增长，这就意味着灶具生产线必须迅速提高现有产能，以应对订单的迅速增长，满足客户需求，但现有车间已全部占满，无额外空间去建造新的生产线，并且在较短时间内，也不可能通过建造新厂房来解决空间问题。这样，摆在公司面前的问题就是如何利用现有的空间进一步优化生产线，提高生产效率，增加单位面积产能。灶具车间一共有6条生产线，其中：1号线为标杆线，其生产的主要产品为Q633嵌灶系列产品；2号线生产的主要产品为T206AX台灶系列产品；三号线生产为高端Q635嵌灶系列产品。其中每条生产线布局类似，生产流程也类似，本文主要是研究这三条线，通过现场分析，三条线存的问题基本一致，美的灶具产品中，以Q633销量最大，需求量最高，成为工厂的主要生产产品，占据了车间独立的一条生产线。因此，以标杆线生产的Q633为例进行改善分析。3.1.2 生产线布局的现状分析图3-1 3-2分别是是一号线Q633的生产线布局模拟以及车间布局的模拟情况，如图所示： 图3-1 Q633生产线布局 废品区阀体车间生产线成品搬运点物料仓库4临时仓库2临时仓库1物料仓库2物料仓库1办公室物料仓库3物料检验区配料区贵重物料仓库图3-2 灶具车间布局 由图3-1 3-2可知，灶具生产线为直线型拉式流水线，其中生产线上26人，阀体组装3人，炉头组装3人，组长1人。现有车间布局已将空间占满，若要提高空间利用率，提高单位面积产出，必须打破常规，重新规划现有生产线。3.1.3 生产模式现状分析 从生产模式方面来看，美的灶具生产线采取成批一次投料，然后进行生产，属于典型的推动式生产方式，此种生产模式存在以下的弊端：1)原材料库存大，在制品数量多2)物流不畅，影响流水生产3)制造周期长4)缺陷较多，反馈滞后5)生产灵活性差6)员工主动性，积极性不强因此，适应市场多变的需求，因此公司生产线可导入精益生产的先进模式，实行由推动到拉动的变革。 3.1.4 工艺流程及生产线平衡分析本文以Q633产品作为研究对象，对其进行分析，其工艺流程图3-3如下：材料准备阀体组装炉头组装打码装电池维修底板组装试火检验Y盖面板二次试火Y装机搬运至仓库图3-3 Q633生产流程图根据Q633的工艺流程图，经过停表法进行工序时间测定，得到工序数据表格如图3-4：图3-4 工序时间表3-1 价值流分析法增值作业不增值作业组装、包装100%的检验、测试增加材料多余的空间、动作、移动增加价值WIP过多迎合客户需求返工、反复检查迎合质量要求整理、点数、记录抽样检验设备故障时间客户要求的作业零件存储首先根据表3-1价值流分析法对工艺流程图进行分析，通过分析我们看到：1）由于生产线采取材料原包装成批上料方式，员工在正式生产之前必须对材料原包装进行拆卸，造成生产线的等待，从精益角度来说，此操作为不增值活动，属于浪费的一种，即等待浪费，应对其作业进行重新分配；2）生产线人数超出标准，造成生产过剩或人员的闲置，从精益的角度来说，也属于动作浪费。应进行人员的重新规划；3）人员的操作不规范，造成了动作浪费；4）生产库存太大，属于精益生产中的库存的浪费；5）生产线因设备，物料的配送不及时，造成滞产，造成了极大地等待浪费。6）通过以上分析可对其工艺流程进行优化。其次我们对其平衡率进行分析，平衡率为衡量相关工序之间的作业量平衡与否，即生产工艺过程效率的标准，当工厂整体生产平衡率在60%70%时，基本上是顺其自然，未经任何管理改善，存在极大浪费及效率问题，因为它说明30%40%劳动工时是处于未生产任何价值状态；70%80%的平衡率是生产管理处于一定的低水平控制状态，同样存在很大的管理及技术问题，80%85%时，生产管理人员已经尽到了其应尽职责，尚有技术改善空间；85%以上为管理及IE技术处于相对较高状态。平衡率计算公式为： ST是每工位的标准时间之和 One part cycle=瓶颈工位时间工位数 根据公式，得到： Balance Index = 61.59%, 生产线存在极大浪费，急需改善。通过以上生产线现有状况的分析，不仅确立了问题的解决点，也进一步确认了实施精益生产的必要性和可行性，由此得出了一整套解决方案，见表3-2。表3-2 主要问题及解决方案主要问题解决方案使用方法人员安排不合理减人、重新规划生产线IE的layout手法推动模式采用拉动模式看板拉动生产线不平衡重排生产线流程分析，作业研究物流不畅重新优化物流优化人员操作不规范人员培训人员培训库存太大进行优化俩箱法3.2 制定改善方案（1）改善的总体方针针对生产线存在的这些问题，采用5W1H和头脑风暴法进行讨论，对生产线进行了一些列优化改善。预计改善后，生产线人数由原来的33人减少到29人。并将六条线的统一部件炉头、阀体的组装工序，统一调集到临时仓库1的位置一起加工（见图3-2）。使生产线不再拥挤，也能进行物料的统一配送。（2）改善目标1）实现拉动式生产。2）提高生产效率UPH 30%。3）优化物流，提高平衡率15%4）消除生产线的各种浪费。5）实现一个流。6）优化车间物流3.3 开展CIP改善活动 持续改善活动是推进精益生产最有效的手段，是精益生产方式的坚实基础。精益生产方式所具有的是动态的自我完善机制，当生产系统平稳运行时，不是满足现状，而是通过实施各种方法和手段，使生产中潜在的问题和隐患暴露出来，这样现场管理人员和作业人员就会针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到更高水平的稳定。而开展持续改善活动最常用，也最有效的手段就是成立质量改善小组。 质量改善小组可以是公司内部针对具体问题而成立的专门小组，也可以是公司内部的非正式组织，是一种自主的、持续不断的通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。小组活动的目的在于：1 发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技能。2 为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献。3 尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情愉快的工作环境。针对摩托罗拉手机生产线开展CIP活动的基本步骤：1)建立改善小组； 小组核心成员包括工艺工程师、质量工程师、IE工程师、测试工程师、生产线主管、生产线组长组成，并制定一名经验丰富的人担任组长，负责制定目标和小组领导工作。生产经理负责协调和后勤支持工作，IE、测试工程师、培训师负责培训及技术支持工作，小组核心成员负责日后的跟进工作和进一步改善措施的落实。2)搜集整理资料；3)生产线布局分析；4)进行价值流分析；5)进行工序流程研究；6)进行时间、生产线平衡研究；7)通过5W/H和头脑风暴法制定和选取改善措施并立即予以执行；8)重新布局生产线9)重新优化和平衡生产线，使用改进后的方法工作；10)优化物流，局部实现一个流11)重新测量统计数据；12)落实跟进任务；13)进行工作总结；14)准备下一轮的改善活动。4 方案实施4.1 生产线重新平衡 生产线平衡（Line balancing）是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，是流程设计及作业标准化中最重要的方法，平衡生产可以达到以下几个目的：1)提高作业人员及设备工装的工作效率。2)减少单位产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）。3)减少工序的在制品，真正实现“一个流”.4)在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力对应市场变化，实现柔性生产系统。5)通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、Layout分析、搬动分析、时间分析等全部IE手法。4.1.1 改善方案实施（1）优化工序流程优化工序流程的目的是通过对现场宏观分析，减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短加工路线和制造周期。程序分析是对产品生产过程的工序状态进行记录，分析和改善的必要有效的IE方法。它是把工艺过程中的物流过程及大的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法。通过它可以反映工序整体的状态。从而有效的掌握现有流程的问题点，并研究制定改善对策，以提高现有流程效率。其优化的原则即ESCRI五大原则： 取消（Eliminate）：剔除不合理、不增值工序，取消不必要的操作。 简化(Simplify)：必要的工作尽有可能采用简单高效的动作和方法实现。 合并（Combine）：将相邻工位可以合并的工作和并，以消除重复取放和装夹的时间浪费。 重排(Rearrange)：找出最合理高效的操作顺序，重新安排工序操作。新增(Increase)：增加工序或设备，有效提高生产效率。（2）作业流程分析 作业流程分析是将作业人员的工作流程视为产品流程一样，进行与产品工艺分析相同的分析。作业流程分析的目的：1)明确操作者的作业程序。 2)分析作业者的各不同工序的分布状态与时间分配状态。 3)发现操作者中移动及等待的浪费状态。 4)明确各工位的作业目的。 （3）工序同期化 工序同期化使流水线各工序的单位作业时间等于节拍或节拍的整倍数，有利于提高工作效率，提高生产线平衡率。进行平衡改善时，应遵循以下原则： 1)首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善。 2)将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序。 3)增加作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，本也随之下降。 4)合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容相况下，容易拉平衡。 5)分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序中去。通过对工艺流程及生产工序的分析，应用方法研究的知识，按照上述原则对工序进行动作分解，如表4-1：表4-1 动作拆分表序号工序名称动作拆分1底壳打码1、转身拿底壳，放到打码台2、条码扫描打码，贴条码3、贴铭牌4、递底壳到下一工序2底壳放入电池盒,脉冲,电池盒接脉冲分线1、从打码处拿底壳2、底壳放入电池盒3、从线上拿脉冲，并与电池盒接线4、把底壳传下一工位等流水线木板拆脉冲包装3锁4个螺钉固定炉脚1、从线上拿1个炉脚，打螺钉固定（右下）2、从线上拿1个炉脚，打螺钉固定（右上）3、从线上拿1个炉脚，打螺钉固定（左下）4、从线上拿1个炉脚，打螺钉固定（左上）5、把底壳反转递下一工位4贴海绵条1、撕海绵条贴纸，贴底壳长边2、贴长边两小段5锁4个螺钉组装阀体配件1、从纸箱中拿出阀体，放入固定工装2、撕去阀体的封口膜3、放入密封圈4、拿起三通用螺钉固定5、把阀体递下一工位续表4-1 动作拆分表序号工序名称动作拆分6锁2个螺钉组装气管和三通1、从箱中拿三通，放入固定工装2、放入密封圈3、从箱中拿气管4、用螺钉固定5、递下一工位7气密检测1、拿装好的阀体，插入气管2、手按气密开关，检测气密3、调阀杆，手按气密开关，再测气密4、拔气管，阀体上线8锁2个螺钉固定脉冲器，锁2个螺钉固定阀体1 放置脉冲器2螺钉固定脉冲器3拿阀体，固定阀体9插4个线卡，2个阀体引线接脉冲分线1、从线上拿线卡2、插线卡到底壳3、接线4、线路整理10组装热电偶到炉头拿炉头1把炉头放进工作2插入电偶3用螺钉固定电热偶4拿到下一工序11组装弹簧，点火针到炉头1插点火针2套入弹簧3卡弹簧4拿上线12热电偶接阀体，点火针接脉冲分线1第一个炉头接线2第二个炉头接线13锁4个螺钉固定炉头到底壳1摆放第一个炉头2第一个炉头打螺钉3摆放第二个炉头4第二个炉头打螺钉续表4-1 动作拆分表序号工序名称动作拆分14锁2个螺钉固定炉头到底壳，锁1个螺钉固定脉冲地线到底壳1锁定第一个炉头2锁定第二个炉头3固定气管4固定地线15锁2个螺钉固定电池盒隔热板，锁2个螺钉固定热电偶地线到阀体1拿第一个地线螺钉,固定第一条地线2固定第二个地线螺钉5拿隔热板6固定隔热板16锁2个螺钉固定底壳支架1、拆底壳支架2、拿底壳支架3、锁螺钉固定17装避水罩，电池，中心火盖，贴条形码到电池隔热板上1装防水罩2装电池3贴条码4放中心火盖18试火1、放火盖2插气管3试火4拔气管19面板围边1、拿面板2、面板围边3、剪短围边4、放面板20盖面板，装防尘罩，挂吊牌，火力旋钮（右）1取面板2放面板3撕保护膜4挂吊牌，火力旋钮21锁6个螺钉面板1 打右边三个螺钉2打左边三个螺钉22装挡水圈外环火盖1装挡水圈2装装饰挡圈3装外环火盖续表4-1 动作拆分表序号工序名称动作拆分232次试火1、装旋钮2、插气管3、试火，拔气管4、套管套5、拆电池24撕保护膜，投两个锅支架1、撕保护膜2、放锅支架3、炉脚校正4、取中心火盖25终检1、检查炉脚2、擦机体表面26本机入包装11、铺珍珠棉2、转条码27本机入包装21、放说明书2、套套袋3、封口28安放燃气具小配件入泡沫1、放卡箍，小锅支架2、放大小火盖，锅支架3、拿泡沫4、拆包29贴箱贴1、贴纸箱贴纸2、搬货30纸箱成型1、纸箱成型2、拿取底泡，掰开，放进纸箱3、推送4、搬纸箱31本机入纸箱1、搬成品2、转条码3、放上泡，盖板4、合箱，推送5、转身拿纸箱32扫描打包1、打包，扫描2、上地台板结合工艺流程图3-3，及动作拆分表： 1）将生产线材料准备工位的作业与库房作业和并，从生产线中去除次作业。2）第5号工位，添加一个人力分担操作，使瓶颈工位时间改变。3）把第4号工位与打底壳支架工位合并，减少一个直接人力。4）第30号工位与纸箱成型工位合并，减少一个直接人力。5）第26号工位，转条码操作拆分给外观检测工位；盖珍珠棉操作拆分给套套袋工位，取消26号工位。6）第12号工位，热电偶接阀体操作分别拆分给炉头固定工位和打地线螺钉工位，取消第12号工位。7）第29号工位和纸箱成型工位合并，减少一个直接人力。 这样，我们得到了优化后的工序时间分配及工艺流程图情况， 如图4-1 图4-2 所示：图4-1 改善后工序时间由图4-1可知；改善后，线上人数由原来的33人，较少到29人；节拍由原来的21.3s降低到18.2s；单位小时产能由原来的169增加到198台；平衡率由原来的61.6%提高到77.1% 打三通 拿底壳、贴标签、打码 打阀体 装电池盒、连接脉冲、电池 检气密 N 打炉脚 Y 放阀体 贴海绵条、插线卡 防水罩 锁阀体、脉冲器 放炉头、接脉冲至阀体 脉冲节点火针、电偶线接阀体 修理 取灶具面板 固定炉头、气管、脉冲地线 贴海绵条 打隔热板、热电偶线 第一次试火 N Y 盖面板、去防水膜、放承液盘 锁承液盘、放左旋钮 放挡水圈、遮盘、火盖 第二次试火 N Y 外观检验 N 去 炉火圈包装放入上泡沫 Y 取纸箱板材 清洁、贴商标 搬运 搬运 套胶套 放灶具零件 折纸箱放入下泡沫 装机 打码图4-2改善后流程图4.1.2 其他生产线改善结果同理，由于生产的产品加工流程类似，T206AX、Q635的优化方法与Q633基本相同，优化过程从略，优化结果如下：图4-3 T206AX改善前图4-4 T206AX改善后T206AX改善调整1) 第1号工位，把支撑梁打码的操作与投放角板工位合并，撕面板膜前移作为第一号工位。2) 把第12号工位取消，由后续工位完成物料的拿取。3) 第19号工位，把旋转机体90前移至打横梁工位，降低固定横梁螺钉的操作难度。4) 第18号工位与固定阀体工位合并，接线操作拆分给接线工位。5) 扎锅支架工位移至二次试火工位之前，减少机体旋转的次数。图4-5 Q635改善前图4-6 Q635改善后 Q635改善调整1) 第14号工位，把锁定两个炉头的操作拆