接班人计划实施流程与标准.ppt

接班人计划实施流程与标准 1 定位及相关 2 培养实施流程与标准 3 培养成果考核 4 淘汰及选拔流程与标准 定位人才储备模式导师辅导模式 接班人计划 定位 导师的使命 接班人计划是公司中高层管理人才储备加速器 将公司最优秀 最具发展潜力的人才定为接班人进行培养 提高选拔任命的准确度 接班人计划是一个培养体系 培养接班人分析问题的思路 看问题的角度和处理事情的方法 而不是接导师的班 1 利用每月学习主题 授之以渔 提高接班人的综合素质 2 指导接班人提高管理水平 3 帮助接班人在培养期内晋升为区域经理或总监 定位及使命 人才储备模式 稳固 区域接班人名额固定 晋升或淘汰则重新选拔补缺 每个主题的培养时间为一个月 接班人计划将不再划分届数 一个培养周期结束后自动进入下一周期 接班人在培训完六个主题后未晋升则自动退出 选拔新的接班人补缺 接班人晋升后选拔新的接班人 同时加入当月培养主题 培养直至六个主题全部结束或者晋升 接班人培养 接班人最多参加一个周期六个主题培养 未获晋升则自然退出 接班人中途加入则从当月培训主题开始 顺延六个周期自然退出 详细说明 人才储备模式 循环 导师辅导模式 运营导师 运营接班人 运营接班人 经营接班人 经营导师 运营接班人 经营接班人 经营接班人 职能导师 职能接班人 择优交叉培养 为轮岗做准备 运营接班人 经营接班人 1 定位及相关 2 培养实施流程与标准 3 培养成果考核 4 淘汰及选拔流程与标准 培养目的培养简介培养参考细则 六个培养主题 导师的工作内容 KPI控制与提升 领导风格学习与应用 区域人才培养 发现区域存在问题 制定区域发展规划 关键素质要求 针对性培养 五项关键素质 6521培养体系简介 6个月主题式培养 导师的主要工作内容KPI控制与提升领导风格学习与应用区域人才培养发现区域存在问题制定区域发展规划5项关键素质提升 执行力领导力计划能力沟通协调能力洞察力 6521培养体系简介 续 两次集中培训 每月两天见习 每次培训时间为期两天第一天课程培训第二天阶段成果汇报接班人每月必须跟随导师脱岗见习两天读一本书 用6个月的时间读完一本素质提升类书籍将每月所学尝试应用至实际工作中总结并制定 行为改善计划 注 行为改善计划即为总结如何将书中所学联系实际应用 主题培养细则 说明 主题培养细则是人事部针对每个月主题设计的某些具体执行项 导师和接班人可以此作为参考 我们鼓励导师根据自己丰富的实战经验及针对接班人的个性特征 围绕当月主题具体制定个性化的培养方案 导师主要工作内容 主题二 主题三 主题四 主题五 主题六 主题一 主题培养细则 KPI控制与提升 主题二 主题三 主题四 主题五 主题六 主题一 导师指导接班人收集 分析 审核各项关键数据指标 接班人参加差错 投诉控制分析会并作会议纪要 接班人参加区域货量分析 预测指导会并作会议纪要 导师带领接班人下部门考察 现场指导KPI控制方法与要点 一 二 三 四 五 接班人参加突破部门收入座谈会并作会议纪要 主题培养细则 领导风格学习与应用 主题二 主题三 主题四 主题五 主题六 主题一 导师引导接班人学习六种领导风格特性 导师指导六种领导风格的实际应用 分享成功经验 引导接班人分析区域各区域经理的不同领导风格并讨论分享 接班人尝试不同领导风格并灵活应用 一 二 三 四 五 接班人汇报自己领导风格 并总结优劣势 向导师汇报提升方向 主题培养细则 区域人才培养 主题二 主题三 主题四 主题五 主题六 主题一 导师讲解优秀人才的关键素质 并以实例分析 探讨优秀人才的需求 学习如何留住优秀人才 导师指导如何帮助优秀人才进行提升 接班人总结 接班人为区域优秀人才制定培养计划并向导师汇报 一 二 三 四 五 接班人汇报区域优秀人才 点评优劣势 导师指导 主题培养细则 发现区域存在问题 主题二 主题三 主题四 主题五 主题六 主题一 导师讲解区域常见问题及解决方案 带领接班人下部门寻找问题 总结并分析 针对问题接班人制作并提交改善方案 导师点评 指派接班人协助区域经理发现并解决区域存在问题 一 二 三 四 五 导师指导区域常见问题的防范措施 如何将问题降到最低 主题培养细则 制定区域发展规划 主题二 主题三 主题四 主题五 主题六 主题一 导师带领接班人了解并讲解区域发展现状 分享其他区域成功的区域规划案例 学习并探讨 接班人尝试制作本区域发展规划 提交草案 接班人将区域发展方案提交给事业部总裁 请总裁评价指导 一 二 三 四 五 接班人草案提交 导师指导并修改 主题培养细则 见习流程 参考 用时 一天 用时 至少一天 注 导师必须全程参与见习第一阶段 第二阶段的指派任务可根据实际情况安排接班人自主见习或导师亲自指导 推荐书籍 参考书目 周一清晨的领导课 问题背后的问题 你在为谁工作 高效能人士的七个好习惯 影响力 有效沟通 管理者的沟通艺术 团队管理 六顶思考帽 系统思考 培训日程 预计 1 定位及相关 2 培养实施流程与标准 3 培养成果考核 4 淘汰及选拔流程与标准 接班人计划每月必做 两天脱岗见习 参加导师重要会议 行为改善计划 阶段成果汇报 导师评分表 各选拔组抽查 导师统一提交至各选拔组 每月30日前 导师考核机制 考核对象 接班人计划导师 经营 运营 考核周期 6个月定义 一 在考核周期内 完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升 晋升为高级经理级别的奖励基础分5分 晋升为总监级别的奖励基础分10分 1 带领接班人见习两天 必须是亲自指导 2 指导接班人准备阶段汇报PPT 汇报前需听接班人试讲3 每月审批接班人行为改善计划 并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监4 每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分 并及时将评分结果及细则提交给当地人事总监注 以上4项需每月30前全部完成 且由导师在30日前统一提交所有资料 方可享受接班人晋升奖励 有一项未完成 即使晋升也无此奖励 职业规划部制定相应的检查标准 每月进行检查 以职业规划部提供数据为准 二 在考核周期内 每月强制淘汰的接班人的导师 在考核周期结束的当季度绩效得分负激励3分 考核周期结束后 职业规划部提供名单给绩效管理部 接班人成果考核 阶段成果汇报 PPT 要求 题目自拟 汇报时长5 6分钟 突出重点及思路 PPT的制作和汇报必须提前向导师请教PPT最后一页为导师评语及签名 选择自己部门或导师指定区域的KPI的某一点或多点展开汇报 PPT整体思路要本着 提出问题 分析问题 解决问题 原则 条理性要强 做PPT要总结导师的指导或者自己学习的收获 感悟 将学习收获联系实际工作 切忌空喊口号 创新 如果汇报内容能有很好的创新思路 突破性的改善理念 能给PPT带来更多的加分 1 定位及相关 2 培养实施流程与标准 3 培养成果考核 4 淘汰及选拔流程与标准 选拔要求每周统计一次任命统计 对于各区域导师和接班人的平调 晋升 降职做相应的调整 并于本周内推荐新的接班人候选人至接班人管理组 候选人通过后选拔组即可通知相关人员并下发学习资料 操作流程 名单公布 候选人推荐 异动及淘汰监控 区域接班人 导师出现异动 发文之日起两日内作出调整方案并提交至接班人管理组 方案通过后通知相关人员进行调整异动调整参考 淘汰机制 候选人经过审核通过后方可确定为接班人 由各选拔组通知并下发学习资料每月5日前各选拔组需提交区域最新接班人名单至接班人管理组 统一公布当月最新名单 新接班人名额空缺出现 以原接班人任命发文日期为准 两日内向接班人管理组推荐候选人要求 1 每个名额推荐3名候选人2 推荐候选人时需提交其个人简历 领导推荐 人事部发现 自荐 入职满一年 近6个月考核无2个C必须有一个A 有驾驶证优先 业绩考察按标准得分 80分 综合素质排名 根据名次依次推荐 全部通过才视为通过 公司中高层选拔和培养的平台 选拔流程及标准 通过三种途径确定候选人 选拔流程及标准 入司满一年 不满一年的优秀人才建立人才库 重点跟踪 近六次考核无两个C且必须有一个A 必备条件 部门效益扭亏为盈并连续保持三个月KPI改善明显并连续保持三个月有驾照者部门晋升人数排名区域第一 优先入选 部门近六个月离职率区域最高部门近六个月内出现重大差错 一票否决 选拔流程及标准 要求 1 按标准得分 80分 2 近半年每月收入环比增长率大于0 满足其中一个条件即可 选拔流程及标准 要求 按标准得分 80分 要求 按标准得分 80分 选拔流程及标准 人事部逐一与候选人进行面谈 并对潜力进行排名 原则上根据排名依次推荐 选拔流程及标准 6521培训计划 选拔流程及标准 第一条 接班人在培训周期内得到晋升或离职 第二条 接班人阶段考评排名最后一名 第三条 接班人参加完一个完整培养周期未获晋升 第四条 接班人异动 因公司调动则由职业规划部重新指定导师培养 本人申请异动则自动退出接班人计划 第五条 接班人面谈打分表低于80分者 取消接班人资格 第六条 受到公司警告及以上处分者 以品管处理为准 取消接班人资格 补充说明 导师异动 则由继任者对接班人进行指导 淘汰机制 自然退出 第一条