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竞争战略新突破：来自低成本与差异化的融合韵江 （东北财经大学工商管理学院， 辽宁 大连 116025） 收稿日期 作者简介 韵江，东北财经大学工商管理学院研究生；摘要：本文首先针对传统的三种基本竞争战略理论的不足提出质疑。反驳了低成本与差异化形成竞争优势的难兼容性的论点，提出低成本和差异化融合的四层面分析模型（Synthesizing Overall Cost Leadership and Differentiation）,简称SOD战略模式。SOD战略分析模式的核心在于突破空间层面和时间维度去提高竞争优势数量质量以及持续力。而且依据这一理论架构，列举并解析了低成本与差异化融合的应用问题，最后分析培育低成本与差异化融合以形成多样持续竞争优势对中国企业的现实意义，并提出对策和建议。关键词：低成本 差异化 低成本与差异化的融合 竞争优势 竞争战略 中图分类号 文献标识码 文章编号引言美国哈佛商学院教授Michael Porter在其竞争战略中提出了取得竞争优势的三种基本竞争战略：即总成本领先战略(Overall Cost Leadership)、差异化战略(Differentiation)和目标集聚战略(Focus)。这些基本竞争战略对于战略管理、营销实践乃至整个企业管理的发展起了重要的推动作用。低成本优势、差异化优势都来自于这三种竞争战略的运用和分析，因此我们也从对基本竞争战略理论实践状况的分析出发，去寻求竞争优势更高发展与突破。一、已有的竞争战略理论的缺陷在许多战略学者的著作中，对单一竞争战略都论述较多，而对于三种基本竞争战略的融合着墨非常之少。原有的各种竞争战略理论认为：贯彻任何一种基本战略都可以建立竞争优势；低成本与差异化战略是类似于一个“两难”的选择，二者不可同时兼顾，具有不一致性，夹在中间游移不定几乎注定要失败。根据传统竞争战略理论，实行标歧立异的差异化战略，必以成本高昂为代价；目标集聚战略最易实现低成本和差异化战略的综合。论者认为以上论述存在许多不足，并提出以下质疑：单一战略虽然能建立优势，但都存在着巨大的风险。尽管成本领先和差异化战略面对较大的客户群，但在全球化竞争下，低成本生产完全可以实现空间区域转移，使低成本的优势荡然无存；差异化战略一旦与客户需求发生偏差，也会使巨额的差异化投资浪费殆尽。作为为某一狭窄战略对象服务的目标集聚战略也只是低成本和差异化的折衷，而非二者的融合，其以丧失大量客户为代价，适用于中小企业竞争，对于企业规模化成长发展作用甚微。基本竞争战略过分强调市场竞争，当企业把关注的焦点集中于如何打败竞争对手时，一旦竞争者之间采用相同的竞争理论，结果极有可能是两败俱伤。更重要的是，会使低成本与差异化融合的视角大大狭窄，甚至难以找到融合的方式。低成本与差异化的不一致性随着信息技术的发展在逐渐消除，一定程度上呈现出潜在的一致性。是不是成本领先和差异化如同“鱼与熊掌不能兼得”？其实二者可以具有内在的一致性，尤其是信息技术和全球化经济的发展、客户个性化需求提高要求竞争战略创新和发展，这也给二者的融合提供了条件。论者将以对低成本战略和差异化战略以及竞争优势广延内涵的详尽分析出发，探寻低成本和差异化内在一致性的机理以及如何使低成本和差异化达到真正融合（Synthesizing Overall Cost Leadership and Differentiation），以下简称SOD。二、实现竞争战略的突破：低成本和差异化融合的四层面分析模式（SOD Model） 在进入模式分析之前，我们对低成本和差异化的概念首先要有所转变，从空间和时间上要有所拓展。来自低成本的优势不仅包括传统竞争战略所谈到的成本，而且包括服务成本、管理成本、产业关联成本和信息成本等企业各种活动层面上的交易成本；同样，差异化也涵盖了产品、活动、企业、产业甚至区域更高空间的各层面上的差异化优势。可以说我们论述的低成本和差异化融合，企业既可“共享”亦可“独享”。依据上文拓宽的内涵前提，论者对低成本和差异化融合分析基于三个基础：低成本和差异化融合形成的竞争优势应是一种持久力，二者融合应是实现企业能自我强化的优势, 分析低成本和差异化的竞争优势不能仅局限于生产或制造领域而应涉及各个方面。实际上低成本与差异化融合分析旨在提高企业竞争优势的数量质量及持续力。事先言明SOD战略模式分析的假设和前提，则读者可以自行判断这些假设与战略模式之间的关系，而不会使读者误以为存在一个没有假设和理论框架的纯客观竞争战略，以至失去对分析框架的识别和批判能力。对于分析低成本和差异化的融合，我们建立了一种分析的框架：互动产业价值网分析核心竞争力分析价值链分析价值工程分析。在竞争优势的构建中低成本与差异化战略已不是单纯只涉及企业内部的事情，持久的竞争优势来自于对产业定位、企业定位、业务单元的关联性、以及对企业经营的各环节的分析，片面的分析不仅会陷入自相矛盾，而且也缺乏实际的指导意义。 1. 互动产业价值网分析（Interactive Nets of Value）首先面对的是产业定位的问题，竞争战略优势的考察标准从企业外部层面着眼有两个：一是企业所属产业的结构，不同的产业竞争差异很大，获利机会和前景不同，我们运用互动产业价值网分析方法分析产业定位；二是企业在某一产业中的定位，这一点在价值网核心能力分析中将详述。产业定位是一个重要的基础。论者用互动产业价值网模型描述产业结构即关联产业集群驱动力中的四种主要类型：竞争性驱动力、相关性驱动力、支持性驱动力、边缘性驱动力。竞争性驱动力是同业竞争对手；相关性驱动力是与该产业紧密关联的产业，例如旅游业、饭店业和会展业三者是相关的；支持性驱动力是与产业关联较小但起支持性作用的产业，如教育机构、研究所和咨询公司等；边缘性驱动力是本产业或产品的超前发展或潜在性竞争威胁，例寻呼产业与手机产业的关系类似于此。当然，该模型还包括四个重要的变数，即需求、环境、政府、技术。（如图1）互动产业价值网模型在于分析出产业互动性及成本和歧异的驱动因素,进而寻求低成本和差异化的前景，谋求更好的产业定位.此模型分析看似与低成本和差异化融合无关，其实这种分析不仅能说明不同产业低成本和差异化的侧重点不同，而且关系到成本领先和差异化的持久性。人们常常被企业有盈利所迷惑，至于对业务方向的调整，把利润低、增长缓慢的产业放弃，转入高增长、未来高利润的挑战性产业等战略性选择，在实际中由于行业或产业界限及学习经验的束缚经常很难优先考虑，这样势必导致竞争优势昙花一现。我们互动产业价值网分析不同于以往的一些环境分析，其重点首先在分析产业的互动关系上，因为不同产业在竞争过程中具有可以共用、并有利于竞争的重要生产活动和技能，这种产业之间的互动会使不同产业间共享低成本、兼容差异化。政府需求环境技术Interactive Nets产业驱动力探寻相关性驱动力竞争性驱动力边缘性驱动力支持性驱动力图1:互动产业价值网探寻低成本与差异化(SOD)产业驱动力来源2. 价值网核心能力分析（Core Competence of Value Web）涉及企业定位的问题。第一层面的分析使我们能够看到自身关联产业集群的前景，这不是要求我们必须放弃某产业，而是使我们更加明晰产业中真正的竞争状况和发展态势。因为正如上面第二个竞争考察标准所述，还要看企业在产业环节中的定位。一个产业可能比其他产业获利低，但它总有部分环节比其他环节更盈利。例如从销售利润率看，汽车制造业比体育产业小，但并不意味汽车制造业所有环节盈利低而体育产业所有环节均高盈利，相反，汽车制造业有许多环节比体育产业的环节盈利大的多。以Prahalad 和Hamel为主提出的企业核心能力理论以往最容易受到批评的是其缺乏动态的研究和对环境变化的忽视。上面第一部分的互动产业分析一定程度上避免忽视环境变化，而把核心能力分析建立在价值网基础上又能突出低成本与差异化融合对企业环境的适应性和持续性。论者的价值网模型是借鉴MichaelPorter的价值体系，但与之不同的是它建构在以客户需求为导向的动态变化上。如图2以一般工业关联环节为例.分析企业在产业环节中的态势，可以真正找出薄弱环节或竞争劣势之所在，而且对于多元化经营的趋向也是极好的探索。低成本和差异化常常需要跳出本环节，产业单元之间的关联很容易创造竞争优势，因而差异化与低成本都极易在产业间共享。图2：价值网核心能力分析探寻低成本与差异化融合(SOD)来源零配件厂商制造商物流厂商分销代理商原料供应商动态核心能力探寻在Value Web环节中企业定位3. 企业内价值链分析(Value Chain)在从互动产业间和产业环节间找到产业趋势和核心能力之后，就应该在企业内部寻找能够实现低成本和差异化融合达到最优的途径。价值链就是一种极好的分析方法。价值链是企业各种相互依存活动的组合和系统，是判定竞争优势并发现一些方法以创造和维持低成本和差异化融合的一项基本工具。 企业价值链主要有基本活动和辅助活动构成，基本活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务等。辅助活动包括企业基础建设、技术开发、采购和人力资源管理等。具体详见MichaelPorter的竞争优势（北京，华夏出版社，1997年版）一方面，从价值链分析中，可以找到各种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用。或者在原有价值链上进行控制或者重构价值链，只要比竞争对手价值总和多而成本低就能创造新的竞争优势。例如制造业中重构价值链的方法之一工艺选择就可以改变规模与产品品种的权衡组合，日本发明的JIT生产方法就是利用工人之间高度配合，省去许多烦琐的质量管理和控制方法而代之以大量非常规的简洁有效的控制检查方法。又如航空公司机上售票就大大降低了登机手续和柜台售票等多种费用。另一方面，从价值链中可以寻找到独特性的来源。从外观特点、客户服务、设计和品牌形象中都可以树立与其他企业有所差别的地方。我们不仅了解价值链的基本活动和辅助活动，更要学会从客户可感觉价值最大化出发分解价值链。4. 价值工程与客户体验分析（Value Engineering and Customer Experience） 这是以上三种分析的附加或辅助方法。在分析企业内部活动之后，我们可以进一步分析与客户最贴近的产品或劳务。这也是让客户体验到价值的分析方法。客户得到的价值包括核心价值、增值价值、特色价值和高体验价值。这是顾客感受最近的差异化来源；由LDMiles创造的价值工程方法可以广泛应用于产品或服务的实践中，通过提高功能与费用之比（F/C） 价值工程又称为价值分析是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。它40年代起源于美国，Miles是价值工程的创始人。价值工程的“价值”与一般的“价值”含义不同，它是指作为某种产品（或作业）的功能与成本的比值，是作为评价事物有效程度的一种尺度提出来的。这种对比关系可以表示为一个数学公式：V=F/C其中，V-价值；F-研究对象的功能；C-成本，即寿命周期总成本逐一分析产品或服务的每一部件和环节，即可找到成本优势的源泉。二者的结合分析意味着前三层面分析的SOD能准确的传递给客户，如果客户不能充分理解或认同低成本与差异化融合带来的价值，企业所作的任何努力都会没有效果。低成本与差异化融合分析模式面向客户探寻SOD源泉探寻优势业务单元SOD源泉企业定位探寻产业优势环节SOD源泉产业驱动力定位探寻优势产业SOD源泉互动产业价值网分析价值 网核心能力分析企业内价值链分析价值工程和客户体验分析塑造持续竞争优势图3：低成本与差异化融合(SOD)探寻竞争优势突破分析模式三、低成本和差异化融合的应用分析以上的SOD战略分析模式体现了一般性的框架。说明了低成本与差异化具有内在的一致性，可在不同层面上实现其融合。在实际运用中，SOD可能不会面面俱到，企业可以侧重于分析模式的某一步骤，通过时间、空间和关联的不同层面上实现SOD。1. 基于环境和核心能力的大规模定制关于大规模定制的论述著作已频繁出现，它是将低成本和差异化综合运用的典型一例。它一方面通过规模经济的高产量和生产过程的高效率降低产品和服务的单位成本，同时又能为顾客更便宜更快捷地提供个性化、差异化的产品和服务。但运用SOD战略分析可对大规模定制有深刻理性的认识，并不是所有企业都可以实现大规模定制。首先大规模定制有产业和企业层面限制，要能改造成为柔性流程；其次产业和产品关联度相当高，物流配合紧密（即SOD战略模式第一、第二层面分析）；最后客户十分重视其体验过程（即SOD战略模式第四层面分析）。例如在家具业、自助餐厅、房地产建筑等易分解产品的产业可实现大规模定制，而在日用品等企业借鉴大规模定制的能力相当有限。当然，不难发现，传统的大规模定制极易被竞争对手模仿，缺乏对环境的反应和核心能力的构建。企业应牢记负担整个产业价值网的是最终用户的价值体验，因此，在实施大规模定制中企业应敢于放弃或协作，即为了提高核心能力和对环境的反应，企业可以塑造网上或链上的点优势，不必把整个价值网或价值链纳入自身。即使处于产业中间，也能将低成本和差异化的优势通过产业互补者传递给最终用户。2. 面向顾客的可持续产品升级产品的更新换代和升级最常用于技术性强、知识含量高的产业和产品。最主要运用SOD战略模式第四层面分析，当环境急剧变化时，消费者对某一产品的偏好可能会从极致高峰而直线下落，企业重塑形象十分困难。应对这种情况的选择之一是对产品持续升级 。产品升级是信息持续反馈和正向交叉的结合。持续反馈是从深度出发在旧记忆基础上注入新信息点而更新记忆，正向交叉则是延伸以扩展信息记忆的广度。立足于客户需求的产品升级一方面没有让消费者接受与原产品品牌记忆无关的信息，另一方面升级产品又增强提升了产品甚至企业形象品牌的记忆。同时兼具了低成本和差异化的优势，但这种方式必须以客户需求变化为主导，而且必须持续发展。否则极易造成“产品近视症”。当然这种方式也可用于其他各行各业的产品和服务，从日常用品到奢侈品都可采用。只是由于产业界限和惯有的经验限制了我们的行业间借鉴的思维，而SOD战略分析要求我们要突破原有的惯性限制。3. 实现共赢的簇群发展这是中小企业很好的发展方式，大量产业联系密切的企业以及相当众多的支撑机构空间上集聚，并形成强劲持续竞争优势。这种低成本与差异化的融合主要利用产业定位和企业定位（即SOD战略模式第一、第二层面分析）。专业化分工提高了生产率，降低了生产成本，而且差异化的优势可在簇群中传递，中小企业簇群可以在更高层面上共享成本领先和差异化带来的利润。在簇群发展中相似的先验知识和长期形成的信誉承诺提供了低成本和差异化融合的制度基础。同时提高了这种融合的开放性和诚实度，以及这种融合的传播共享。例如，浙江、广东等地的中小企业簇群初具雏形，显示出低成本和差异化融合的强大优势。4. 基于CRM的组织再造客户关系管理CRM针对的是企业中最常见的问题客户联系的混乱，这是大小企业共同存在的。客户常常是购买产品时找市场部、培训时找技术部、出现问题找服务部。这样不仅客户的抱怨极大，而且企业内部管理衔接相当差。企业尽可能将按产品划分的组织结构重组为按客户划分的组织结构。针对特定客户，将市场部、技术研发部门、服务部门等重新配合起来，同时避免一些人手不足的缺点，尽量使客户通过一个点与企业完全联系起来。如果各部一时难以完全连接，可以成立多支综合性团队来为客户解决从产品到服务的所有问题。组织再造使SOD无论大小企业都可以实现，贯穿了SOD战略模式各层面分析。惠普公司“全面客户体验”模式和组织的重构，使客户感觉自己好像与一个伙伴进行了所有愉快体验的交易活动，使企业省去了与客户多点接触的沟通成本和交易成本，而且这种客户独特体验是差异化的最好结果。5. 客户自我服务的内部化营销有些企业基于本身创新能力局限和思维定势，很难上升到产业高度，很难创造出新的成本领先和差异化结合的模式。最笨拙也是最高层的办法，就是力争顾客内部化，让客户实现自我服务。有时我们殚精竭虑也很难摸透客户真正感受，与其歪打误碰，不如让客户利用我们的企业去实现自己的价值。其实客户大多都有好奇和参与意识，让客户参与到产品的生产过程和服务的传递过程，与企业共同解决问题，会使客户感觉整个企业在为他服务，一方面客户愿意为这种差异化的“特殊待遇”付高价，另一方面，企业避免了无效的研发和生产，直接生产出客户满意的产品，降低了大量来自营销、协商等的交易成本和生产成本。客户自我服务的内部化营销侧重于SOD战略模式第四层面分析，但也要兼顾其他各层面分析这种客户自我服务的内部化营销甚至可以超越竞争，真正地锁定（Lock in）顾客。因为顾客会认为只有在我们的企业才有这种参与共享的愉快体验。这是竞争对手永远难以夺去的竞争优势。四、培育SOD的竞争优势对中国企业的意义及对策 全球化的今天，对于实力强劲的许多企业来说，无法仿效的竞争优势是很少的。单一竞争战略寻求的竞争优势很难持久。不断创新和寻求多种竞争优势才能在国际竞争中立足。尤其对于我国企业处于后发地位，竞争优势单一、数量少、质量低，不仅易被效仿而且难以持续。我国企业可以利用SOD战略分析模式努力创新、增加和增强竞争优势，并不断使之升级，而且政府、研究机构等各方力量互相配合，才能为后来居上创造条件。1. 企业组织改造与重组不要专注于规模应围绕核心能力进行真正的低成本经济性，应包括内部规模经济性、外部规模经济性、范围经济性、成长经济性、联合经济性等多方面的问题。可以在不同层面上形成。我国许多企业都存在“大而全”、“小而全”的弊端，这是缺乏产业关联和产业升级考虑的臃肿。企业组织的改造与重组中，不自觉地常以规模为重要的评判标准，这种看法导致了许多企业重组后仍然不强，仍然无法与外国竞争者抗衡。企业是否有竞争力多从低成本与差异化进行考察，只要有成本优势或差异优势，再结合其市场前景考察其在产业链或价值链中的独特优势。经过核心能力为主改造后的各种企业可利用各自优势在不同层面、不同环节上达到共享，实现低成本和差异化的融合。大企业联合形成集团层面的优势，中小企业也可通过行业协会形成竞争优势，而且这种竞争优势不逊于企业集团。2. 对经济结构战略调整的深层次多角度思考 十六大明确提出本世纪前二十年经济建设的主要任务之一是推进经济结构战略调整和新型工业化道路。其基本策略是“抓大放小、分类指导”。国家可以将国防安全、公益性和基础性的产业控制住，但广大其它的产业如何抓大放小？我们应当明确，在全球竞争的今天战略调整的核心本质就是探寻竞争优势的持续升级和增长。SOD战略模式提供了一种将宏观层面和微观层面结合起来的分析框架，战略调整应首要要分析产业关联性和产业可升级性，其次要看核心能力，还要把具体产品对象纳入考虑。即调整的中心围绕全面考虑竞争优势的数量和质量。因此“抓大”是将关联性强的多种竞争优势汇总共享成为强势产业、主导产业， “放小”不是不管也不是限制其发展，而是让其寻求自身的最适宜的竞争优势，不仅要放开一些小企业，而且剥离对企业核心竞争力培养无益的子公司或业务，取消或减少对它们的控制。政府不要在其联盟、一体化、虚拟整合的过程设置障碍，应鼓励企业自发性的优势互补，实现“企业自组织”演进（孟韬，2002）。这种围绕SOD战略形成竞争优势持续力的深层次战略调整对我国企业改革会有极大的促进作用。3. 产业政策的制定与完善要以适度性为主MichaelPorter通过研究英美丹麦等十个国家的产业后发现，竞争优势是各种条件交织起作用，政府在影响竞争优势上虽扮演重要角色但并非绝对的，只有当各种因素如要素、资源、相关性产业等条件齐备情况下，政府的影响力才会成功。我国产业政策要尽量遵循适度原则，政府太多的协助如补贴、加大采购、保护等，不仅无助于我国企业发展，反而会造成企业缺乏果敢的投资和“竞争”的勇气，更多的依赖政府政策的倾斜和庇护。因而，错失大量的创造持续竞争优势融合的契机,原有单一的优势也会遗失殆尽。政府应作为信息的提供者，产业政策的制定和完善立足在为我国企业提供透明、公平竞争的环境，着重培育企业自我生存能力，鼓励企业创新，对衰退企业应从低成本和差异化等方面的优势考察加以鉴别，不能实行“一刀切”，寻求适合自身低成本和差异化融合的竞争优势之路。4. 加强研究机构、中介机构与企业的联系和合作，促进SOD发展实现研究能力的增强对于产业升级、产业关联以至低成本和差异化的融合有巨大的促进作用，我们现有的对产业和研究机构合作联系的有形与无形的限制应尽早废除。我国政府研发支出较高，但民间研发支出远低于其他发达国家，而且我国政府热衷于很多诸如高科技的研发活动，但这不应该是重点，我国研究开发的重点应放在产业关联性和产业发展升级上。荷兰虽然气候恶劣，但却能成为全球第一大花卉出口国，与其善用产业关联分不开的。荷兰的花卉企业在大量研究机构支持下，不按传统改善耕作技术的思考方式，而通过产品升级、培育、包装、运输网络等各方面互相配合，形成不断的成本降低和差异更新，造就其持续竞争优势。我国鼓励和支持研发合作政策的结果会形成从产品、企业、产业、区域经济诸多竞争层面，能促进低成本与差异化多层面融合。5. 立足当地文化，培育各方合争的社会价值观文化因素的塑造对低成本和差异化的融合至关重要，企业改革应培养竞争性合作和专业化分工的市场观念。我国市场经济虽然有所发展，企业竞争意识加强，但合作共赢意识非常薄弱。我们常要求企业要有社会责任，往往却忽视我国企业的各方利益相关者整体价值观的转变，即要培养各方与企业共赢发展的观念。从银行到税务工商要着眼于企业长期良性经营和发展，培育长期的竞争优势。共同帮助建立诚信基础有助于企业间合作文化的巩固和推行，从高层领导、中层管理者到员工甚至客户、关联企业等建立“互动性”文化，实现实时沟通、打破常规。若只顾企业带来的短期利益，这无异于杀鸡取卵，更别提低成本和差异化的长期融合。在南方浙江广东的合作竞争社会大局观促成当地大范围的竞争合作，在产业集群上形成多层次低成本和差异化的融合；而在内地许多企业最大求全尤其不善于企业间合作共赢，这与当地各利益相关者的保守狭隘短视的观念不无关系。 结语关于竞争优势的研究与创新，在今天已变得越来越重要了。这不仅因为市场竞争的残酷需要企业有更强大的生存优势，还在于企业的可持续发展，也依赖竞争优势的树立。但产业界限和思维惯性使我们常囿于三种传统竞争战略的基本框架中而难以突破，今天单一的竞争优势极易被仿效和超越，低成本与差异化如果只在企业生产或营销的层面确实将是“两难”的问题，但上升到层次以外考虑战略协同作用，从网上、链上、关联性上去共享利润成果和传递成本优势，即可建立最持久的竞争优势不断创新、持续升级、多样化的竞争优势，论者通过以上的SOD战略模式与应用研究旨在拓展寻求竞争优势的视角，从国家、区域、产业、企业间、业务单元甚至产品服务上，层层剥离，步步分析，以整合的眼光去突破单一的竞争优势，提高了竞争优势的数量、质量、和种类，从多层面上达到竞争优势的持续改善和自我升级。尤其在环境巨变的今天，这种不断创新、持续升级、多样化的竞争优势是我国企业将挑战化为机遇的平台，SOD战略模式的提出旨在对我国的企业探寻这些竞争优势超越国际竞争有所裨益,希望本文是低成本与差异化融合这一新方法的开场白，能为我们更深入研究作些铺垫。参考文献1Michael Porter:Competitive Advantage of Nations，The Free Press, 19902Philip Kotler：Marketing Management，Prentice-Hall International，Inc.清华大学出版社影印版3Charles H.Fine, Roger Vardan, Robert Pethick and Jamal El-Hout： Rapid-Response Capability in Value-Chain Design ， WINTER 2002, MIT sloan Management, 69754美 BJoseph Pine, JamesHGilmore:The Experience Economy,Harvard business Press, 20015美B约瑟夫派恩著：大规模定制企业竞争的新前沿，中国人民大学出版社1999。6美施密特（SchmittDH）著：体验式营销，张愉等译，北京，中国三峡出版社，2001、10第一版7韵江等：“基于环境和核心能力和互动战略探析”，经济管理新管理2002年第16期50-528储小平、李桦，“中小企业集群理论研究述评”,中国工业经济2002年第8期 New Break-through of the Competition Strategy: Synthesizing Overall Cost Leadership and DifferentiationYUN Jiang(Dongbei University of Finance and Economics, Dalian 116025, China)Abstract: This paper, fir