TOC生产管理技术培训.ppt

有效产出提高30 50 产品准交率达到99 前置期时间缩短到原来50 生产在制品减少到原来50 让工厂跑起来 TOC管理技术在生产中的运用 二十一世纪卓越管理的向导 大部分企业家面临的冲突 冲突 冲突背后的假设 1 因为用效率考核的话各道工序员工会不予余力的制造产品 2 因为用效率考核的话员工会打乱生产顺序 1 因为用效率考核可以激发员工更大的生产激情 2 因为用效率考核可以使生产产品的价格更低 更具有竞争优势 因为库存 在制品是一种巨大的浪费 JIT 1 因为提高效率可以降低产品成本 2 因为提高效率可以分摊设备折旧费等 3 因为提高效率可以分摊人工费用等 赚钱 降低库存 不以效率为考核目标 提高效率 以效率为考核目标 是不是把制造费用分摊到每个生产产品中 1 是不是工厂所有考核 投资方案都是基于以上观点来做的 5 是不是认为生产效率越高越好 2 是不是认为所有效率最大化等于总体效率最大化 3 是不是认为工厂所有的产品都是资产 4 请思考以下问题 6 是不是浪费的观点已经根深蒂固 包括人工 设备 场地等 从竞争说起 企业的目标 赚钱超越对手直接竞争对手 打败他潜在竞争对手 瞄准他 导言 从现实说起 超越竞争对手 更具竞争优势的产品 价格优势 服务优势 效率提高 成本下降 准时交货 质量保证 中国式的企业核心竞争力 一 从成本说起 提高利润的方法 1 提高卖价2 降低成本 利润 卖价 成本 成本 原材料 人工 运营费用 税 二 从效率说起 局部效率观 局部效率之和等于总效率 局部效率最大化 计件制 效率考核 设备利用率最大 投资回报率最大 人工效率最大 真的吗 真的真的吗 自己问自己五遍 冲突 课程收获 工厂中瓶颈工序的真正含义 有效产出会计 企业真正的利润 缓冲与缓冲管理 DBR BM 实现产品准交率达到99 聚焦5步骤 实现产能提高50 生产管理中的黄金法则 效率综合症的危害 工厂管理的现状 效率观 用什么样的方式考核我 我就有什么样的行为方式用这种方式考核我 就别怪我的行为太疯狂 我们的工厂管理是不是如此 工厂管理的现状 局部观 人固有的自私基因 让我们工作时面对的只是和自己相关的一小部分 我们的工厂是不是如此 工厂每天都发生抱怨 第一部分 认识TOC 二十一世纪卓越管理的向导 TOC TheoryofConstraint 中文也称限制管理 制约法 限制理论等 根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则 通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点 以及充分利用复杂系统的固有简单性 以实现企业各部门同步化运营的目的 最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化 TOC的直观表达法 羊群 限制 TOC理论知识框架 1 确认系统限制制2 充分利用系统限骤的决策3 全力配合以上步4 提升系统限制持续改善5 回到步骤一进行 1 拨云见雾图 EC 2 现状分析树 CRT 3 核心冲突图 CCC 4 未来目标数 FRT 5 负面分支图 NBR 6 前提树 PRT 7 转移树 TrT 8 战略战术 S T 1 生产营运 DBR2 财务 产出会计3 项目 关键链4 配销 拉式补货5 市场 Mafia offers6 营销 说服 过程7 人员 授权 8 战略 1 4x4过程 假设一 整体观任何企业系统内的事物一定存在因果关系 顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题 矛盾 冲突 解决了核心问题 其他问题自然就迎刃而解 系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度 TOC的三个重要假设 CoreProblem B A 假设二 系统观 系统思考方式 TP 所有问题 矛盾 冲突一定都有不需妥协的双赢解 如果有问题 矛盾 冲突存在 一定是我们的理解水平或者是冲突背后错误假设所致 妥协的解决方案往往不可能双赢 不是双赢的事物往往不可能持久 所有的问题都是冲突所造成 2米 1 5米 假设三 没有人会拒绝改善 双赢解 Win win 人们之所以不拥抱改变 是因为没有看到改变后的好处 二十一世纪卓越管理的向导 第二部分TOC有效产出会计 净利 NP 投资回报率 ROI 现金流CF 企业整体绩效指标企业目标 现在和未来都要赚钱 探讨企业整体绩效指标 现金流量 CF TOC的有效产出会计 TA 1 成本会计是生产力的头号杀手 2 成本会计过去是 现在也是制造型企业做决策的通用方式 3 成本会计 在成本会计系统中 库存被认为和现金一样有价值 这种方式在大量的企业中运用 从原材料到生产现场的在制品再到成品库存 4 由于成本会计的存在 导致很多企业的绩效考核方式形成了局部最佳的成本考核方式 采购部 生产部 品质部5 设备利用率指标 由于成本会计控制工厂运营 设备每年的折旧费用分摊到产品制造成本中 因此成本会计要求工厂更多的生产产品以降低每单位产品的制造费用 在这基础上诞生了计件制工资 一 有效产出有效产出 公司 交给客户的产品 而不是在仓库中那些希望找到客户的产品 工厂 交给销售的成品 有效产出越多越好 假如这是一家工厂的产品工艺制造流程 二 有效产出会计理念1 生产中的库存和现场的在制品不是资产而是负债2 企业真正的利润是卖给客户的产品并收回来的钱产生的利润3 工厂中真正产生利润的是瓶颈工序生产出来的产品4 机会成本 CCR工序损失的机会成本远大于成本会计的显示5 设备利用率指标 CCR工序的设备利用率最大化 三 瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响 现金流检验CCR工序的任何损失所带来的真正影响会大大超出成本会计的统计结果 理解这一点的最好办法是检查现金流 假设产品的售价是110 人工成本 原材料成本和制造成本如下表 如果B工序中断或返工 成本会计系统统计为20元 原材料成本和人工成本各5元 制造成本为10元 会计成本可能将在其他操作中没有用到的原材料成本和人工成本 因为返工使得少生产一件产品 当成产量变动 瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响CCR工序返工的现金流成本 如下表 CCR返工实际成本为105 而不是成本会计的20 1 无论瓶颈工序发生什么 企业都得支付诸如保险之类的固定成本2 人工成本和制造费用并不是真正的花费 因为只要生产 就得支付诸如电费等成本3 瓶颈工序的有效产出减少一个 实际等于企业少卖一个产品 非瓶颈工序的产出减少不会对现金流产生任何影响 甚至会增加企业现金流 1 有效产出 T Throughput 2 投资 固定资产 原材料 库存 I Inventory 3 作业费用OE OperatingExpense 四 TOC的有效产出会计 TA NP T I OE T I OE算法 OE 成本 原材料 人工 费用 税 企业目标和衡量标准 一个企业的最终目标是在现在 将来赚取更多的利润 TOC认为实现目标的三条途径1 增加产销率 亦即有效产出 2 减少库存3 降低费用 T I OE与整体绩效指标的关系 TOC的有效产出观 整体观1 TOC的有效产出决定于工厂生产系统中的瓶颈工序2 瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时3 非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献4 过去 现在 未来全世界都是用成本会计方式做账5 作为企业管理层 必须用有效产出会计作为管理会计模式 真的吗 还这样认为吗 是什么原因导致我们有这样的思维方式 二十一世纪卓越管理的向导 第三部分TOC的系统观 工厂改善的方法 TP思想 任何企业系统内的事物一定存在因果关系 顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题 矛盾 冲突 解决了核心问题 其他问题自然就迎刃而解 系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度 B A CoreProblem 典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题 原物料上涨 产品利润越来越薄 客户常常改变主意 计划赶不上变化 需要的材料总是没有 不要的材料库存很高 生产优先顺序常常被改变 工人没有受过良好的训练 生产过程不稳定 机器总是停机 品质缺陷总是居高不下 想要的数据总是没有 公司有许多不合理的政策和绩效指标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 企业家的抱怨 1 成本不断上升 利润不断下降2 现金流周转困难3 难以满足客户的交货期方面的要求4 越来越高的劳动力成本5 生产效率无法有效快速提高6 班组长管理技能不足 员工士气低落7 部门之间相互扯皮 冲突严重 8 质量投诉越来越多9 生产废品率居高不下10 员工流失率高 招工难11 管理者忙于 救火 12 现场在制品越来越多13 产品库存居高不下14 生产现场脏 乱 差15 客户要求降低价格 不识庐山真面目 只缘身在此山中 TOC的假设一 任何系统内的事物一定存在因果关系 顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题 解决了核心问题 其他问题自然就迎刃而解 爱因斯坦的观点 停留在问题产生的知识层面 是无法解决问题的 白痴都可以让事情变得更复杂 只有智者才能让事情变得简单 事情越简化越好 但不是头脑简单 找到问题核心点 如何解决这些问题 耐心型管理者耐心的一条条去解决 坚持 持续改善 的风格每年成立很多改善项目 让老板掏钱 最后交给老板的是 请大牌咨询公司帮忙 但担心啊 绩效型管理者期望一次解决所有问题 但面临以下两个问题 1 没有方法 2 担心投资过大老板不允许 想混吧 业绩考核过不了关 是我们的企业面临越来越复杂的经营环境 管理者心中的困惑 所有改善都是系统改变的结果 然而 并非所有改变对系统总体而言都是一种改善 1 我们让 改变 改善 的目的是什么 2 在 改变 改善 方面 我们有哪些经验 3 你的期待与现实之间是否存在差距 4 是否存在一些制约因素从总体上阻碍 改变 改善 工厂改善的出发点 两种改善方式 我们追求效率的达成 局部观 或认为资源闲置是最大浪费 效率观 或大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳 效率 的观念在管理工厂我们已找到了敌人 它就是我们自己 变异不是主因 变异只是添加在火上的油而已 目前的生产管理方法才是主因 真正的原因 思维方式 局部观 效率观 二十一世纪卓越管理的向导 第四部分 TOC生产管理 产能提升50 达成99 交期的魅力 从管理方式说起 1 对于特定的企业 管理方式只有合适的 没有最好的2 有效产出提高50 只是我们的经验以及案例数据 对于特定的企业 需要进过实地的现场调研才能得出具体的数据3 警惕企业中的定势思维方式 这种思维给企业带来危害性不亚于市场的恶性竞争4 警惕企业中的人情化管理 人情化不等于是人性化 中国的企业管理在目前阶段只有用两条腿走路 流程 领导 缺一不可5 找到系统固有简单性 从点撬动面 不要指望全面铺开改善6 没有人拒绝改变 只不过是没有看到改变后的效果