传统企业如何有效切入电子商务.doc

传统企业如何有效切入电子商务主持人：下面的话我们就进入到后面的嘉宾互动的环节。 话题设置得非常好，在后边大家提问的时候已经关心到这个问题，就是传统企业怎么切入电子商务，后面就是切入方式、组织架构和人才，我们老邢为大家请来非常合适讲这个的嘉宾，比如包文青，曾经是TCL的职业经理人，现在开始自己成立了易商务公司，主要做传统企业在淘宝平台，可能日后要拓展到B2C的服务。如果没有自己的电商部门，交给易商务来打理，可以获得很好的收益。 第二是封面的姜丰，这是非常有性格的创业人，他们公司在企业的行业非常长的时间有制造厂两方面，现在可以做B2C，打拼了将近有两年多了。是非常非常有经验，有想法的。 18900的张伟，大家介绍一下，这个是在2000年开始电子商务开始卖手机，是诺基亚和摩托罗拉品牌网上指定的代理者、执行者，将近有10年的电商，资格很老的老前辈了。 左家华，他现在是做一个很好的事情，做系统方案。实际上我了解他们公司的产品，其实性价比是相当高的。之前像SAP，像ERP这样行业的公司价格都很贵，可能都是几千万，上百万，他们通过电子商务形成系统化的软件，问了问才100万左右，实在是比那种IBM的公司提供的产品服务要好太多了。 还有一个就是司徒尚炎，眼睛直通车商城的董事长，眼镜还是一个很空旷的行业，希望可以做得很的。 下面有请这五位嘉宾上场做专题互动。 大家基本上都是有传统企业的背景，然后也做了电子商务非常多年，都是老前辈了。这次规划三个题目，实际上就是切入方式，组织架构和人才。如果传统企业分成三类，就是一个是生产商，就是工厂，一种是品牌商，现在有区域品牌或者是全国性品牌，再一个就是说贸易商，现在是区域的百货市场，像国美连锁的这种市场，应该如何切入比较好？先做什么后做什么？大家的经验还有一些自己的案例给我们分享一下。 司徒尚炎：我们企业是传统的连锁店，其实我们在2006年的时候我就对电子商务比较注意，但是那个时候，我觉得对我们眼镜这个产品还不成熟，所以那时候我没动手。直到了2008年，我觉得时机成熟，所以在2009年年初的时候，我成立了一个筹备组，开始进行电子商务的组建。直到准备到今年的6月份，我们才正式上线，整个过程中我们在前面06年开始，我主要是做的一些准备，就是我们从06年开始做企业化信息化的建设，我们培养了开始只是一个，以后我们公司有100多、200人很熟练的使用电脑，那么现在我们这一个电子商务的团队从高端到一般的操作，和整个产业链的这一个链条，基本上比较成熟。7月份，我们开始在淘宝销售，现在差不多有两个月的时间。但是我们也卖了几千副眼镜，但是主要还是以成品为主。网上配镜这一块，目前的量还是比较少。所以我们想，刚才我听了李先生的几个阶段的那个讲话，我觉得每一个阶段我们应该说算把握得比较好。而且我们的目标呢也很明确，我是按照用电子商务对企业进行彻底的转型改造的这个方向，我们来规划我们的电子商务的事业。 李林子：我问您几个问题。您电子商务是以新的模式来运作还是事业部的模式？ 司徒尚炎：目前我们是成立一个部门，我觉得现在还没到单独成立公司的那个阶段。 李林子：这个部门是您亲自在管是吗？ 司徒尚炎：有在管，但是我很多事情都有参与。 李林子：有多少人，花了多少钱给大家介绍一下。 司徒尚炎：我们钱都是逐步逐步来花的，应该说从去年成立筹备组到今年正式上线，我们的硬件都是逐步逐步来购置的，所以现在硬件的投入大概是我们有100多台电脑，主要是这个成本，还有我们筹备组的话，是一边上班一边在做。因为我们原来有一个电脑部，所以筹备组是以公司里面的各个部门开发流程，他们是一边原来负责的工作一边在做，另外一边在筹备这个事情，应该说是一半是安全和保守。 主持人：应该是安全和保守的？里面遇到什么最大的问题是什么 司徒尚炎：最大问题传统企业要进入电子商务，我有一个观点，就是首先不要烧钱，烧很多钱做广告，我首先要做好准备最重要的。第二就是说，到了适当的时候要找到很合适的人，在这方面可以做。所以我们在到了6月份的时候，我才真真正正花了很多钱，在一些大公司里面找了两三个很合适的人才，所以到了7月份我们就真正的有了转变。 主持人：下面请我们的包总介绍一下。 包文青：我自我介绍一下，我叫包文青，我们公司成立业不长，大概去年六月份开始筹备，七月份正式运营，到现在14个月。我们主要的定位就是在传统企业和电子商务之间架一个桥梁，相当于为平台服务，为传统企业服务，这么一个中间的角色。因为我们这个角色再加上我本人也是在传统企业出来的，接触到传统企业也特别多，看到传统企业各种各样的问题，我觉得传统企业做电子商务，要是谈切入点，可能亦虚亦实。虚的最关键的问题，像京东刘爽所谈到的，机制和意识问题。老大亲自管这个事情，态度是不一样的，力度是不一样的。所以在去年我也提出来，传统企业做电子商务，看热闹、喊着口号，还是真正下过决心，把它当做公司的战略来做？这是不一样的。像我亲眼目睹了很多传统企业，包括大的，一些集团一时兴起成立专门的部门，基本上三五个月就OVER了。现在应该是大企业的电子商务部的头，在某种程度上是一个高危职业，一不小心被干掉了，发现投入没有产出。是因为传统企业他有一个传统机制，是因为有利益在那儿，你做电子商务很多你会触动传统利益。在这个时候纠不清，扯不明，内耗的成本就特别大，做传统企业做电商，要么老大挂帅，要么从公司里面找一个方方面面吃得开的人，否则的话，做这个职位很容易被干掉的。因为确实是公司机制不配套想做成功比较难，所以传统企业如果要在座有很多传统企业老板的话，首先你要把电子商务当成一个事，给资源、给时间，关键要给时间。第二，就是传统企业要想选一个具体的，比较实际的切入口，我个人建议，还是先选择淘宝。我这里先宣传淘宝的理由，第一个，就是那儿的市场最大，这就像我们比如说我要在全国拓展市场，我是先选择山东还是选择广东，这是全国两个最大的市场。如果比如说我原来做过日化，比如我选择山东，半年时间做到一千多万，因为市场很肥沃。同样今天做电子商务，选择淘宝是最合适的。另一个，淘宝比较容易，它对团队的要求不那么高，可以借助淘宝快速的练兵。第三，淘宝的服务还不错，比如你是一个大的企业，淘宝往往有专门的特约经理或者小二进行辅导，可以让你的团队快速的搞明白电子商务是怎么一回事。相当于把你快速的代入到电子商务的门槛里。第四个，淘宝上面竞争比较充分，就是商场里面有一句话，说商场如战场，其实你要学会打仗，就是要在战斗中学习战斗，你知道比如我同行，他们在淘宝上卖的怎么样，他一天日均销售额是多少，他的转化率多高，我对照一下自己的指标，我可能觉得我的转换率差，我的咨询量过低，我客服的咨询转化量不高，我知道自己有一个指标，有一个标杆，我知道自己从哪里下手，改进自己的工作。有对比。如果一开始没有所谓一个强大的决心，先从B2C开始的话，容易受挫折。因为B2C基本上很多东西都是自己在摸索，而且他涉及的环节特别多，从前台到后台，从一般的客服页面到复杂的技术，这是传统企业做B2C，直接做B2C他门槛比较多，先从淘宝入手其实是一个练兵，培养团队，同时也是以淘宝为依托，不断优化自己的供应链的过程。其实传统企业做电子商务为什么可怕？我有一个观点，不要看现在的什么淘品牌，淘宝上的大卖家非常嚣张，给他们两到三年时间，传统企业一崛起，没他们什么事。因为电子商务不过是在商务前面加上电子两个字，电子有那么复杂吗？其实请几个懂行的人也就够了。企业与企业之间的竞争是供应链的竞争，传统企业的强势和优势恰恰是在供应链。我认为传统企业将来是电子商务的主力。 主持人：姜总我认为他是一个非常好的方式，他亲自挂帅，成立了一个公司，现在打拼了几年，很有新的。 姜丰：我叫姜丰，来自广州，是封面网的CEO，也是创始人。我是做鞋做了10年，年代说电子商务这块跟大家谈一些经验肯定没有，我只能说一说我这一年多做了什么干了什么。第一点，可能在座各位都是老板，我从06年想做电子商务，08年想明白开始做。筹划了一年，这一年我干了什么呢？我也没有做。我看哪家做得好，哪家成功了，哪家失败了，反正国内比较有名的电子商务我基本都走遍了，我看过了。我看了一圈之后特别关注鞋这一块，我觉得国内没有人做得太好，所以我觉得这事靠谱我就干。我决定跟别人还不一样，我是基于两点考虑，第一我想明白。第二还要我要有钱。我有没有钱呢？不多不够。我就用一个小时时间，我这个事情做了半年了，我跟我现在的一个股东说花一个小时跟你讲一个做鞋的故事他说你不是做得挺好吗？我说做得再好一些。我问他你听没听懂？他说听懂了。我说你拿钱。他说给多少？我说给你一千万。我说给你三天考虑，想明白把钱放进来。所以第二天他就想明白。可能人很重要，但是钱也很重要。我理解电子商务跟很多人不一样，我觉得不是电子商务，我情愿反过来说，就是商务电子化，我们本来就是做商务的，加上电子两个字，我比较同意包总的意见，没那么复杂，但挺难。我想明白这两点我就开始做。 我是基于三个原因做的，第一个行业本身，因为我做了十年的鞋，你让我网上卖家电，卖书是不可能的，所以我一定卖鞋。我的后段所谓的仓储物流供应链我都做完了，不用再麻烦了，400块钱的鞋300块钱卖谁都会，现在淘宝都这么干，你把400块钱的鞋卖到一千块钱才叫有水平了。我们有这水平，有这本事。我觉得刚开始，这是我基于行业本身。 第二点，我看好中国这个市场，我非常看好。因为我觉得中国包括国家政府，我们中国人做事没有政府的人我们公开说，就一定要审时度势。一定跟政府的节奏。我赌中国政府未来十年一定高速发展，就是所谓的互联网也好，电子商务也好，这一块一定是高速发展，所以我做了。一个行业一个政府，还有一个就是未来。我相信未来不论是做电子商务的，还是做商务电子的，还是读书的，还是送报纸，各个行业的人只要你相信自己，相信未来，你在任何一个行业都会很成功。今天派代的会议很精彩，吸引全国各地的精英老板过来，但是我相信在北京，一定会有各行各业的，包括扫大街的新闻发布会，CCTV的新闻发布会，华谊电影的发布会，所有的明星都不比我们差，我同上是百业百态，中国有这么多人，你不可能做到你的行业做到第一甚至垄断，第一的那个人一定在两个地方，有一个在N年以前，在那儿老老实实躺着，还有在现代，来不到我们现在。所以我跟大家分享就是我真心真意的真话，因为我这人不会讲话，我不是说相声的，但是我想一想，我做了些什么我想要做什么，我能做什么，大家都是花钱来的，不是想听实话吗？我给大家讲点实话。老板们要保持清醒的头脑，你看不看好中国，看不看好未来的市场，包括电子商务，还有如果你以后怎么做，就是你对未来信不信任。如果这几点想明白了，你都可以成功，无论你做不做电子商务都可以成功。 主持人：张总你在做诺基亚和摩托罗拉手机的前端，是我们的老前辈，给我们分享一下。 张伟：刚才姜总说他做了10年的鞋，我做了10年的电子商务。18900只是一个网站，还有各种网站，诺基亚官网，摩托罗拉官网等。如果企业要进入电子商务，最便捷的就是选择一个合作伙伴，如果要选择自己来做的话，首先是这个团队是相当重要的。因为毕竟电子商务跟这种传统企业不管是从架构还是人的这种思维模式，都会一样。刘爽在PPT上写有传统企业做电子商务，中间有一个天英，因为我也算手机行业的，对天英也比较熟悉当时天英负责电子商务的也特别熟，交流起来就是这种当时跟天英的人在做交流的时候，最难以沟通的实际上就在于这种人的思维模式，完全是不一样的，你在说东的时候，他可能在想西，所以说这个团队的选择和整个的你做电子商务这一块跟你线下的原来人的配合，这是相当重要的。 另外一个，大家可能会担心的我是一直做得比较多的是手机的电子商务，那可能会比较担心的对传统渠道的冲击，这块我想分享的经验就是可以缓慢的去减弱这种线下的代理商或者渠道商的担心，我们做摩托的官网服务已经做了8年，诺基亚从04年开始，到现在做了6年，线下的渠道商和代理商压力反抗抵制是非常强烈的，因为毕竟在线上销售的时候，会有倾斜，线下的代理商会不平衡。这个时候要做的就是包括价格，过于敏感的东西先不要去动他，逐渐的温水煮青蛙，慢慢过个一年两年，当你把线上的业务逐渐理顺和做起来以后，线下的这些渠道商、代理商也习惯了线上的存在，甚至感受到你线上业务对他的帮助。因为线上业务李总PPT里面说，线上也是个媒体，也能给整个平台带来效益，也能感觉到线上给线下带来的好处，这样线下也会给线上带来的好处。 其实就是两点，一个是团队，一个是线上线下特别是前期两边的配合和协调，不要互相左手打右手，肯定是做不好的。谢谢大家。 左家华：我来自同心圆软件，同心圆是什么样的公司呢？我大概介绍一下，我们是一支致力于做B2C的系统开发，只专注于这个领域。我们这个系统是从01年开始研发，到现在已经有六个版本。从供应链的整个前端开始一直到供应链的后端。这套系统可以说是目前国内应该是最专业的一套B2C的系统，我个人之前从事过很多电子商务网站，也和招行做过商城，自己也做过几家电子商务的网站，在我自己做网站的过程中有深刻的体会，当公司发展到一定程度的时候，你的系统就会凸现出来，刚刚京东的刘总还有派代商学院的李总都讲过，系统对业务的支持如果在系统没有解决好，所有的推广营销只是会给你带来负担，有的甚至会导致系统崩溃，这种情况都会存在。我们在做业务的同时，接触很多传统企业，有一些传统企业切入到电子商务，在人力资源会下很多工夫，这种企业他把自己的原来传统零售业的人才和自己的招聘的一些电子商务的专家结合在一起，一般来讲，这样的企业都比较容易做成，从我们的经验来看，而且大多的一些集团公司会单独的去成立一个公司，而不是事业部，由下面的公司来做这个事情，所有的供应链采购也好，全部由这家公司独立完全。这样的公司是比较容易把这个事做好。相反另外一种就是说，从其他的IT部门抽调很多人才过来组建这样的电子商务业务部，再投一些资源，相反比较难取得成功。另外就是说在人才问题解决完之后，第二个问题就是一定要在系统研发中提前做一些布局。在这里不是做广告，推销我们自己的产品，当然也可以选择更多第三方的合作公司，一定找一些有运营能力的公司，运营过电子商务的转型企业来做，而不是单纯的、软件企业来做，后续再和大的营销公司做合作，这样的网站一定能做起来，而且一定会做得非常好。最后祝大家取得更大的成功。 主持人：像大家提到一点，人才的问题非常重要，所以网上热传一句话，人才是招不到，用不好，留不住，而且我们经常会接收到这样的信息，以前公司里面拿三四千的消息，跳到传统企业做电子商务，可能一下20万年薪了，大集团可能达到80万的年薪等。能招到人水平也都不够，其实人才一直是电子商务现在想起来是非常大的困境，为什么说派代一定要成立商学院的主要原因。 这里我想请问司徒先生，现在很多人用的是公司内部也挖过外界的人吗？ 司徒尚炎：大部分的是自己的人，公司内部的人，因为他对原来的每一个流程都很熟悉。 主持人：您觉得招人哪个部分难？ 司徒尚炎：招人很难，选人很难。但是我们也终于找到了比较合适的人。主要是通过各个渠道我们原来在中稻的关系比较好，通过这个渠道来找。运气也不错，也找到了一些人，起色也很大。他们是毕业了两三年，一些企业里面干过，有一定的实践和经验。跟我们原来的准备比较充分，各方面的基础比较好，信息化基础还有我们的物流管理，还有整个链条的准备比较好，这些人来以后得心应手，没有大的问题。 主持人：现在请问包总，这边还是讲讲招人用人的经验。走过见过的情况给大家介绍一下。 包文青：现在电子商务和传统企业的管理可能会有一个显著的差异，这个差异就是说电子商务的每个环节都可以用数据说话，而且也必须用数据说话，最后结果是用数据化进行管理。 这样我给大家介绍一个我认为比较理想的组织结构，可能对大家更有实际的参考价值。 比如第一个部门我们叫市场部，他的主要工作做市场推广的。他有ED，就是和其他的网站做联合，你做淘宝的话和淘宝做对接，做沟通，谈资源，谈合作，要有会做SU的，这个是个技术活，这个需要找专业的人士，要有做广告的。还要有会做网络营销的，比如做淘宝，比如你做B2C，其他网络营销，包括谈到的微博营销，这是市场部的一个职能。如果你对他来说，比如有一些数据，有哪些指标考核这个部门，比如说UV，假如你不管这个网站是会员数，如果淘宝店铺搜查量，整体转换率，还有一个就是一个考核就是入口产品的数量和布局，比如有哪些产品是入口产品，他的布局是什么样的。 第二一个部门我们称为设计部或者叫视觉部。其中有一个很重要的职能他是要用产品页面的转换率来考核他，还有一个UV到达的咨询量，这是比较关键的指标。如果用这两个指标考核的话，视觉部就会知道自己的工作重心该往哪里去转，怎么样出一个比较好的设计，让更多人来问。 然后就是销售部，销售部分为两个部分，一个是售前，一个是售后，售前就是接单的，客户来咨询，拿定单搞定，第一就是咨询转化率。淘宝上面大概是40%到50%，如果你家的客服达不到这个水准，你就要在培训上下工夫。40%-50%的咨询转换率，这是一个行业水平。高于就要恭喜你。 考核售前还有一个指标，就是催款，有些人买了，但是没有付款，要把款催出来，这个是也是重要的。还有用户满意度啊，客服相应时间啊？这是其他的一些管理指标。售后，售后来说，我们管理售后就是说一个是问题及时响应率，出现问题，你及时响应是多少？你相应了60%，有40%没有处理，问题会比较大。 还有就是退款，客户出现退款，一般就是售后的纠纷。坦率说我们不希望退款，因为退款收到不满意，逆向物流的费用非常高，不像一些服装类什么的，昨天有一些卖家，他可以承担10%，但是如果你做的是标准化的低毛利产品，这个10%就要命了，可能一点钱也赚不了了。这个可能考核售后的。 还有比如说考核配送部门的，其中有一个部门是比较关键的，是产品部。产品部就是你要考核产品的供销情况，就是你的优势产品，优势产品的转化率，优势产品的占比，优势产品的收藏量，如果产品够，这三个指标很差，那你的产品货物是有问题的。同时你对产品做一些分割，什么优势产品，劣势产品，竞争性产品。然后就是对产品部，这样通过数据，电子商务我觉得和传统企业相比，其实它更不能容忍懒人，因为拼的是一个企业和另外一个企业整体经营管理水平。电子商务做到某种程度的时候是没有绝招的，在每个点上都要做精做细，就是要用数据说话。学会做数据分析，学着做建立数据模型，然后学会用数据管理你的团队，要求你的团队，每个人都要到位，你给他的指标他有没有完成，没有完成哪个地方做得比较差。只有用数据说话，你整个运营、管理的科学化才能实现，实现这一点，某种意义招人用人都不是问题，不一定要一来一个高手，他什么地方不满意了，他可能拍拍屁股走人了。所以说，作为一个公司在组织建设上一定要减少对人的依赖，这就是铁打的营盘流水的兵。我们公司定了一个高压线，碰不得的，不管你在正式场合还是非正式场合，你只要说过辞职这两个字，不管你什么样的职位，对不起，你必须走人，没有条件可讲。辞职两个字是不能随便说的，因为我们要的什么呢？你在公司干一天，你要对公司忠诚，你就踏踏实实的。当你有了想法，提出来，走人，好说好散，如果你想创业，像我们公司也有出去创业的，公司还可以给你支持。但是辞职这句话是不能随便说的。 所以就是说，我觉得一个是通过科学的方法建立起一个相对严谨的制度，通过数据把很多的岗位、职责给他分解得特别细，通过数据就可以知道他是干什么的。因为我刚才说的每一个数据是有一个计算公式的，这个计算公式告诉他，你做哪些工作，有一些工作可能是淘客的成交量，你怎么提高？我会有公式的，你按这个做就行了。至于说数字低可能是效率高或者差一点，但是总体不会差别太大。如果我们做到，比行业平均水平稍好一点，这个就做得很不错了。 所以我给大家一个建议，在组建团队的时候，或者在招人用人的时候搞清楚自己的组织结构，可能是比任何事情都更重要，比挖一些优秀的人才更重要。 主持人：谢谢，姜总在用人上面花过大钱，吃过点小亏，挖了点门道。请姜总分享一下。 姜丰：关于人这个问题，是我做电子商务这么长时间以来遇到的唯一一个问题，但是可以解决。别说人才了，我们工厂招人都招不到，何况人才呢？人都招不到，哪儿有人才。招人我给大家就一句话，你不让这个人随随便便进，他就不会随随便便走。招人要注意，招了人了，怎么用他，就说一下我们公司的，大家可以借鉴一下，我们有个强大的培训，非常强大，在人进来填简历的时候就开始培训了，我们有三道题，然后再给他做一个究竟人格，然后才拆分，是否入职，入到哪个部门。我跟大家讲，不要听信一个人轻易说你就相信他，根据你的企业，根据这个人的情况，最后基本符合你的判断，然后再培训。我们企业培训也很强大，部门培训，然后主管培训，培训完之后入职。入职之后，我们开始职责，定岗位定职责，这个大家一定要定清楚，他来做前台的不要做财务，他来做打定单的搬运工，就是要做物流，来招什么就必须做什么，定清岗位责任制，一定要定清楚，然后就是绩效。我们公司最废的就是打印机、打印纸，我们用纸来做绩效，每天每一个部门做很多很多。因为大家都感觉到很多电子商务公司很忙，忙忙忙，太忙了，你忙什么？你帮我写下来。一个普通的客服他抱怨他忙、他累，你干什么了，告诉我，我接了一个电话，他没有卖鞋，他就忙？他应该做什么不应该做什么很清楚。我们要激励他，我们公司从开始那一天我们就定下来，80%的工资，20%的绩效，我们把系统做得非常强。这个钱你一定要花。我的电脑、手机，QQ，我们的网络后台可以看到一天卖了多少钱，做了多少事，干了多少活，我都可以看得清清楚楚，这个是我们普通的一个传统公司做电子商务有可能很多人没有意识到这一点，这个大家一定要说到，这个绩效和激励制度一定要强大。你要给人足够的营养和水平才能成长，而且一定要把人当成人才来用。 这个管理就是你个人水平问题，我没有发言权，美国人天天骂咱们就是说咱们没有管理，基本上用人就是这么几点，招人要注意，所有传统公司和电子商务公司都是一样的，没有什么区别，把人才的模块掌握好了，一对，你对人家负责任，人家就对你负责任。 谢谢大家。 主持人：因为时间已经快到了吃饭的点了，最后的机会两个提问的机会留给现场观众。 提问：我想问一下包总，刚才讲的关于公司的组织架构问题，对于设计部门的考核是根据他的产品页面转换率的问题，我们的设计人员不是销售，他反馈到一线用户的需求，所以做设计的时候可能站在自己的主观意识，可能和我们的客户结合点很难结合起来。想问一下，包总，您是怎么解决这样的问题的。 包文青：你要有一个标准做绩效考核，比如我要考核客服的极小转换率，他可能说20%，你觉得不错，如果行业是40%到50%，那就是差距。你也要分析那些做得好的店铺，或者说B2C，他们比如说他们同样做一个班，或者做一个海报，他的平均点击量有多少，同样点击量多就是人家做的吸引人，如果我们的点击量少我们就做得差了，所以还是要定一个参照，这样你可以用一些软件跟踪一些店铺的设计，比如他的海报，其实是有一些这样的软件的，包括比如做淘宝，因为淘宝做得比较多，淘宝是可以统计的。这样来说你就有了一个参照，我就可以了。 还有像页面，页面是这样，在100元以内的产品，我考核的重点是什么，超过100元的产品，我考核的重点是页面到达UV的咨询量，这个要定的细一点，100元以内，产品做得到位，价值也不高可能直接拍了就走了，就像我们逛店铺，东西不贵买了就走，如果产品比较贵，我就会聊一聊，问一问，让导购员确立自己的信心。比如像淘宝，平均的转化率是在2.5%，页面到达的咨询量应该是多少呢？正常也要有5%才是合理的，如果成交情况不好，问的人本身就不多，100个人有一个人在问，即便一个人搞定了，整体转换率也就1%嘛。所以从这里面来说，不同的产品可能要做不同的分析，比如这个是优势产品，这个可能要定在8%-10%。说到管理，他还是比较细化的，我先说个大的原则，你根据自己公司的情况，甚至团队的情况，再仔细琢磨，对目标进行进一步的分析。 提问：在座都是传统企业，大家面临一个最大的问题就是人才人才，大家现在都知道，传统企业做电子商务的人才实在是太少太少了，现在我代表所有的传统企业跟各位老总提个问题，请你们帮我们设置一个如何去选拔一个合格的传统企业人才的一个标准。如果让你们去选，你们会觉得哪样的帮一个传统企业做一个营销的网络营销的一个独立经理人，或者一个什么样的一个身份，他们需要具备什么样的素质，还有什么样的要求。 包文青：标准是这样，我们这样分的，电子商务把它成两快，第一块是电子部分，一块是商务部门，这两块人是不一样，电子部分我们基本倾向85后的，因为他们是伴着互联网、电脑长大的，他们对互联网的理解会更透彻，找个70后，我对互联网的理解和85后比起来差距很大