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“格力渠道模式”战略分析与对策 “格力渠道模式”战略分析与对策 转贴 2007-11-1 17:24:56 一、“格力渠道模式”简介 在家电市场，格力很“另类”。当海尔、美的等众多空调品牌都在与家电专业连锁商通力合作的同时，格力却一直保留着自己的区域销售渠道。即实施着所谓“销售股份公司”的销售渠道模式。 （一）渠道的组织结构 “格力渠道模式”最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省、市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。 （二）渠道政策 1.组织结构调整 “格力渠道模式”根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是，当地空调大户，并且格力占其经营业务的70%以上。在这种模式下有几层组织结构： (1)省级合资销售公司。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。 (2)区级合资分公司。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。 (3)零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。 2.分配方式的改变 在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。 3.垂直营销系统概念的应用 格力认为这种分销模式从根本上解决了批发商渠道问题，称之为“福特汽车式的营销系统”。由此，经销商入股成立代理销售公司的模式广受行业关注。 （三）渠道成员分工 格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。 1.促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。 2.分销。分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。 3.售后服务。由合资公司承担并管理，他们和各服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。 二、“格力渠道模式”利弊分析 （一）渠道优点 可以说，格力电器的区域性销售公司的营销模式经过几年的运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。具体分析如下： 1.有利于做大市场份额 格力作为国内空调行业当之无愧的领袖以及产量位列全球前五位的生产商，产品的质量、外形、品牌定位等并不逊色于业内的老牌子，这是格力取得市场的基础。厂商间的强强联手，即选择并结合在当地有着强大影响力的经销商无疑使得格力能在当地获取市场优势。 2.有效地控制了出货渠道 在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展。 3.避免了厂家与商家之间的博弈 以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红。 4.凸现了网络共享的优势 以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。 5.消除了经销商之间的价格大战 经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，没有必要再为地盘和价格争斗不休，即使有问题也可以在公司内部会议上解决。 6.解决了经销商在品牌经营上的短期行为 以前由于经销商担心制造商政策变化，往往追求当期利润最大化而做出损害品牌价值的行为。在格力模式中，经销商由于资本上的合作而对制造商的信任程度大大加强，会把该品牌的销售放在长远来看。 此外，很实际的一点就是，对格力电器来说，这种运作模式节省了大量的编制销售人员的工资、补贴、差旅费用、通讯费用等，以及数量观的产品销售成本如广告费、促销费用等等。而对于加入联合体的经销商来讲，货源、价格等方面有了保障，加上年终的返利分红，收益有很大保证，降低了经营的风险。p; （二）渠道问题 我们必须注意的是：中国的市场情况是复杂多样的。就空调市场来说，除了一级市场还有二级市场、三级市场等等。适合于二、三级市场渠道模式并不一定适合于一级市场。格力目前就面临着多个问题的长远解决对策。 1.如何规范股份制销售公司的管理 规范的管理制度是公司长期发展的保证，由于股份制销售公司的总经理和财务人员都是经销商选派的，一些销售费用的支出可能成为各方争论的焦点，因为这直接关系到公司的最终利润。 2.如何统一股东的发展方向 一些经销商不会甘心永远限制在经销一个品牌而丧失长远发展的机会。虽然理论上重大事项必须经董事会讨论通过，但控股股东往往“一言九鼎”，决策的天平似乎难以持平。另外，制造商的战略方向与合资公司的发展方向长期来看并不一定吻合。如果制造商试图多元化发展，可能会要求各地合资公司承担各种产品的销售任务，而经销商很可能达不到这种要求，制造商会陷入难以选择的困境，这个结构性的矛盾可能是更难解决的问题。 3.如何解决渠道内利益分配不公 该模式中大批发商仍是主要力量，与制造商合资使其地位较以前更加提高，因而利益分配也更倾向他们。由于渠道总体盈利水平并未提高，牺牲的将是零售商利益，长期如此渠道稳定性就会有问题。同时，格力通过代理商与大型家电零售商合作，其价格优势会被中间代理商吃掉，最终其产品与海尔、LG、三星等对手相比会丢失价格优势。 4.如何塑造长期品牌形象 这种渠道方式在二三线城市比较可行，但在一线大型城市，这种渠道模式是对品牌的致命损伤。而且，格力目前这种渠道形态客观上对现实消费的把握不准确，限制了自己的制造革新力度。 5.如何维系单纯利益的渠道 没有丰厚的利润回报，经销商们自然不敢动辄几百万地“下注”。“无利而不往”，按一些入股经销商的说法，区域销售公司最大的好处是“垄断了当地批发市场”。不难看出，支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间，随着空调利润渐趋萎缩，合资销售公司的利润也在转薄，加之服务、宣传等费用的“区域自治”，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。 （三）格力渠道模式与其他竞争对手的比较分析 比较国内空调业几大巨头的营销渠道，就会发现其销售模式并不一样。随着竞争日趋激烈，空调业利润已越来越薄。其他的品牌只有两道环节，唯独格力却有三道环节中间的销售公司作为一个利益主体，摊去了巨大的一块利润。现实可知，海尔此前是自建渠道和网络，用自己的队伍做销售，但从去年开始，海尔加强了与国美、苏宁的合作。美的、科龙的营销模式则相对灵活，既实行区域代理制，加强与国美、苏宁等零售终端合作，又有直营店。但是格力仍然实施在当地与几家大的经销商合资组建销售公司，把主导权交给当地经销商的模式。 三、“格力渠道模式”战略对策 家电连锁成为主流零售业态的潮流不可逆转，这在一级市场已经逐渐成为事实。当国美们在二线城市站稳脚跟后，触角必然延伸到三线城市，家电连锁巨鳄这类流通商的势力的壮大必定会跟厂家争夺对渠道甚至对产品、价格等的控制权。“店大自然要欺厂”，这是市场经济的法则。这一点格力及其“销售股份公司”必须正视，并据此调整企业的整体营销战略和渠道功能。 那么，格力如何应对后终端时代，如何保证将来自己拥有足够的话语权？当务之急是构建新型厂商关系，最终形成扁平化平台。而且，格力未来渠道模式完全可以采取“现代家电连锁销售股份公司”的战略模式： 一方面，在家电连锁巨鳄能够有效覆盖的市场，可以满足其直接与格力统购的意愿，直接与格力结算，但是，物流配送仍由“销售股份公司”来执行，与格力结算而不是国美。这样就可以大幅度降低家电连锁巨鳄对格力“销售股份公司”体系的冲击。况且，家电连锁巨鳄在部分一、二级市场没有物流配送的成本优势，因此，此方案双方都可以接受。 另一方面，格力指导各“销售股份公司”加大力度，开发家电连锁巨鳄不能有效覆盖的二、三、四级市场。由于中国广大的二、三、四级市场客户分散，企业的物流配送比个体户方式明显处于成本劣势，因此在这些市场上，格力的“销售股份公司”完全可以大展拳脚。 在实施以上两种方式相结合的基础上，格力还要注意对自身条件的提高，可以单方面实施以下具体战略： 首先，扩大生产规模，形成规模经济。 其次，推行渠道扁平化的改革。 缩短渠道的层级，把销售股份公司尽快改组成为只为零售大户和二、三级经销商提供物流、助销、管理等服务的机构，通过物流和服务的高效使国美们对此形成依赖。另外，格力还须自己掌握有相当数量的精干的专业店等零售终端。通过这些终端，一方面推广和销售自己的高端产品，另一方面起到维护品牌、收集消费者信息、掌握市场动态等的作用。 第三，培育“第三方势力”。 这主要指电子商务，时下正在中国兴起的3C店。这些新兴的渠道可把大型家电连锁零售商的市场份额抢去一部分，防止“家电连锁巨鳄”独大。格力也应该扶植一些区域性的连锁商走出本地、走向全国。多有几个像大中、永乐、苏宁这样的巨头相互制衡，他们