宝龙城市广场市场运作分析报告.doc

宝龙城市广场市场运营分析报告一项目概况占地面积：220110。建筑面积：50万。商铺面积：一层90-100 二层50-60 三层大面积可划分，打通，看商家需求。招商率：90%商铺租价：一层每天2.8 二层每天1.7三层每天1.4四层每天0.9 。入驻程度：纯一层入驻率率达到100%。二层入驻率95%。三层入驻率95% 四层今年9月开业，主要经营 大型餐饮。健身。停车位：机动车停车位700个，非机动车4500个。二商业运营分析 建筑结构与格局 在很大程度上，宝龙城市广场的格局不能够很好的让市民体验到一个商业综合体的娱乐，休闲，餐饮，购物的便利性。 项目建筑不连贯，从百货区至二十四街有明显的断裂处。不利于消费者一站式购物。 项目纵深太深。从二十四街红绿灯向南深度达500米。对于消费者购物有很大的挑战性。客户需要的是舒适，便利，消费的感觉。跨度500米对客户来说是一种挑战。 模式分析 商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块组建。在商业地产整体运营中，商业是核心和本质，项目的成败最终取决于其商业运营的成败；地产开发只是其项目的基础和表现，没有主要包括拿地和建设的地产开发，附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体，资本运营是贯穿始终的，因为只有资本运营得以与各个环节的融合，项目才能最大限度的得到良性的运营，而这才是最终的目的。根据运营环节构成，相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中，可能出现主体重合的现象，比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色，并且承当了商业运营商的工作。这在运营中上极大提高了项目的风险。宿迁宝龙城市广场同样犯了此类错误，从开发，到商业运营，资本运营商。宿迁宝龙城市广场扮演三个角色。这在商业地产中极易出现短板。 运营分析 宝龙在免租期一年的期限即将到来时，整个商业广场的商业氛围依旧不理想，虽然导致商业氛围的因素很多，但主要因素有以下几点：第一，由于宿迁宝龙城市广场作为一家地产开发企业，其核心还是以地产开发，但是在商业地产上，唯一的核心是商业运营，地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段性行为，而商业地产运营是个长期性行为，所以从这个角度上考虑，地产开发商并不适合整体运营的主导地位。第二，宝龙地产对于商业运营并不像它对于地产开发那么精通，所以在商业划分，区域优化，商业定位等领域比较模糊，这些导致宝龙城市广场的百货区一直处于混乱的状态。其结果自然导致客源的大量流失和商家对商场失去原来高度的忠诚度与信心。 第三，宝龙城市广场的百货区内共有192家品牌，但是一线品牌完全没有，二线品牌有10余家。剩下全是三四线品牌，这样的话，品牌的档次决定整个项目的商业运营的定位，宝龙城市广场的优势体现在基础开发上，在品牌选择上，没有一个很好的界定标准。导致项目的整体商业氛围不够浓厚，品牌的参差不齐也在一定程度上转化为消费者不认可整个项目。第四，宝龙城市广场的优势体现在基础开发能力，资本运营也是其一大短板。在整个项目中，宝龙自持的商业几乎达到90%，这样对于项目的资金回笼，资本运营，资金链等环节都充满诸多不确定因素。物业的大量自持，使商业本身的活力被极大的扼制。第五，作为江苏最后一个地级市，宿迁的人均收入，消费水平等方面一直处于江苏末端，对于宝龙城市广场来说，过早的进去一个处于低收入低消费的城市，势必该将项目定位清晰，在这一点上，宝龙城市广场做的还远远不够。 主力业态分析宝龙在第一时间招到沃尔玛这样世界级的品牌入驻，虽然在很大程度上给自己前期的招商工作带来极大的主动与灵活。但沃尔玛的购物环境一直是中国消费者所不能够习惯的，无论是商品的摆放，区域的划分，还是消费的心态，身为世界500强的沃尔玛一直都与中国消费者有着文化的差异，购物观念的区别。这些差异与区别在宝龙城市广场真正营业之后逐渐凸显出来。强强联手并没起到双赢局面，反而让从苏果平价店，大润发，乐天玛特等大型连锁超市争取过来的消费群体再次流失。宝莱百货隶属于宝龙集团，是宝龙集团旗下最大的核心主力店。其宗旨是打造“新一代连锁百货”。但宿迁宝龙城市广场的宝莱百货却因为品牌低端，业态分布不清晰，性价比不高等状态所不被消费者青睐。反观宝龙城市广场对面的金鹰天地，同样是百货购物中心，却因为品牌高端，区域划分清晰，项目定位精确等优势遥遥领先于同等地段的宝莱百货。横店电影院属于中国横店影视城投资打造影城，宿迁横店影视城的厅次，放映技术，音响效果，银幕尺寸等规格上都属于2009年的水平，没有真正的大块银幕，也没有最新科技的IMAX，在中国的观影人群里。中青年占到极大的比例。而最让中青年青睐的3D，高清，IMAX等放映技术在宿迁横店电影院没有完全征服宿迁的大部分观影人群。虽然一直在举行各种观影活动，优惠，但是周边诸多影城的建设必将分流更多的观影人群。 优惠及政策分析 由于宿迁宝龙城市广场的政策采取的是一年免租，这在品牌维护，提升整个商业氛围，保持业态的良性循环等方面没有一个很好的约束力。 对于商家来说，一个没有约束力的优惠政策如同虚设，一年内没有很好的盈利状态完全可以随时撤场，而一个商圈的培养周期往往需要35年才能够形成初步的成熟，所以商家想在一年内实现盈利，根本不可能。 宿迁宝龙城市广场这一政策在项目初期的确起到很好的招商效果，但随着时间的推移，商圈脱离项目开业营销后，商家在没有经济付出的情况下，只要出现稍许的亏损，就会产生撤场的念头。宿迁宝龙城市广场由于上述诸多因素消费人群的逐渐减少，商家止损的观点必定会给整个商圈带来一个恶性循环。 截止到目前为止宿迁宝龙城市广场部分商家已经处于停业状态，这在商圈步入成熟期的过程中是一个极大的风险。容易造成商圈的恶性循环，也是目前整个行业都在面临的瓶颈。三分析总结 一个商业地产的成功与否，不是单一部门可以完成的，必须要跳出一家公司集合开发，商业运营，资本运营于一体的模式。 地产开发，建设作为核心的理念必须转变为以商业运营为核心，无论是地产开发、资产运营，最终的盈利都需要商业运营来体现。 同样，资本运营是商业地产运营的重要构成部分，同时也仅仅是组成部分之一，需要根据项目的实际情况选择合适的资本运营模式；商业与地产的融合度是商业运营成功的关键，事先融合的关键是资本杠杆；除商业运营的领域能力外，还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力。 商业地产项目运营管理的好坏直接影响地产商的口碑，因为商业地产项目人流集中，经营者之间信息交流密切。在强调品牌价值高度重视无形资产的今天，良好的公众口碑是特别重要的。 观念转换，品牌选择，核心明确，理性的效益分析，周期漫长等诸多问题一直让商业地产裹足不前，也是现在商业地产都在面临的困境。 一个宿迁普通消费者对宿迁宝龙城市广场的印象： 我现在很少逛宝龙城市广场了。刚开的时候还去过几次。 一次去沃尔玛，我想买瓶水，因为我有文件包，我就把包给寄了。但是进去半天也没找到买水的地方。后来朋友有事打电话给我。我就没买。想去取包。但是入口那里连个无购物出口都没有，我只好绕了一大圈再来取包文件包。觉得很麻烦。没有购物的愉悦感。 其次宝莱百货里 面的东西太贵。又没有什么特别知名的品牌，还卖的很贵。上次跟老婆逛宝莱百货，买了一双鞋子。牌子听也没听过。居然还要700多。贵就算了，只要你质量很好也能说的过去。可是也没穿几天，鞋面的漆皮都开始脱落了。老婆还埋怨我。叫我以后不要在去宝莱买东西了。东西太假了。 我对宝龙这家地产商开始是很信任的。可是消费者再信任，你也不能自己砸自己招牌啊。招来的都是什么品牌啊？ 宝龙是想把自己定位成高端。但是招进来的品牌却都是中低端的。这样的话。高端客户不会逛宝龙。因为档次太低。工薪阶层又买不起。实在太贵。一个月工资买不了一身衣服。 还有就是太绕了。没去过的消费者