绩效考核_绩效沟通概述1

,全体员工大会的开场白内容,员工的困惑：有些员工在工作上没有得到足够的指导有时也搞不清楚事情的优先顺序和轻重缓急对于公司原有的工作评分系统有意见，认为它并未带来有效的帮助,实施绩效管理前的光景,持续的绩效沟通目标追踪,潜在的障碍和问题可能的问题解决方案主管可以提供的协助,主管和员工一起分享有关工作进展等相关信息的程序,绩效计划,绩效评估,持续的绩效沟通,目标追踪的原则,持续的绩效沟通目标追踪,使工作程序保持动态、弹性，并产生共鸣调整目标或任务形成新的优先顺序,目的:,重要性：让主管和员工在问题出现以前，就预先发现并共同解决,持续的绩效沟通进行的原则,注意追踪时间沟通的频率？注意个体差异对每一个人都一样吗？注意管理成本如何进行沟通？,持续的绩效沟通进行的方法,定期/不定期的书面报告定期的主管与员工的绩效进度会议项目总结会议KPI会议走动式管理（ManagementByWalkingAround）当面沟通,绩效进度报告,姓名：,报告日期：,持续的绩效沟通进行的方法,定期进度会议的要领：运用人际技巧,引导出讨论和解决问题的谈话气氛会议召开次数只要足够协助员工完成工作即可视每个员工个别的情况为基础只需记录有关绩效缺失、解决这些困难所要采取的行动、及对于杰出绩效表现的讨论,进行群体进度会议的步骤与要领,设定会议讨论的重点让每个人提供最新的信息对于你的最新工作进展，你是否可以提供我们一个简短的说明哪些部分进行的顺利从上次会议之后，出现了哪些挑战或问题？有哪些事是我们大家可以提供协助的？解决问题做出摘要并结束会议,沟通,如此沟通,指责/审问式猜谜式打斗式判决,心态,找“渣”批评,or,找“对”表扬,(已判定部属),OneminuteManagerspropositionCatchyouremployeesdoingsomething“right”,必须把握的人际技巧,避免产生负面的效用,沟通焦点锁定在我们如我们要如何解决？；我可以如何帮助你？确定员工已了解你的需求及对他们的期望不要只看到问题，鸡蛋里挑骨头，也要发掘成功鼓励并引导员工更精确的评估自己的进展和工作,收集资料、观察与建档,收集资料以有组织、有系统的方式收集有关员工绩效的资料,通常经由评量某事来完成。观察一种特别的资料收集方式,主管直接看见或听见某事,而非经由第三者得知。建档记录并追踪信息(资料、你的观察、你和个别员工在绩效议题上所做的讨论),使留有凭证,并可按需取用,为什么要收集与观察资料,有时后,为了说服某人有问题出现,你需要铁证如山的信息，而一些非不确定词语表达方式的信息。预防员工不当的控诉所涉及的法律层面问题,收集资料、观察与建档的理由,提供一个基于事实、有关员工绩效的持续记录尽早找出潜在问题，协助员工改进发掘员工的潜力透过对良好工作的认知，提升员工的动机收集足够的正确信息以解决并预防问题记录具体事实，用以执行惩戒行动，或者应付员工的不满与潜在的法律控诉,观察-有组织、系统化的方式,主观评语,老赵有问题,客观观察,老赵未达成上季度的生产力指标,老张近期表现很好,老张最近完成的报告内容准确无误,支持资料充分并且上交及时,以事实为基础的观察、判断，所进行的反馈具备可行性！,哪些资料需要建档？,目标及标准达成进展的记录员工行为、工作上所接受的赞美或批评意见证明杰出或劣等表现的必要的事实证据所有能协助你和员工发掘问题成因的资料和员工进行与绩效有关的谈话记录，若涉及严重的问题，应让员工签名重要事件资料,哪些资料需要被收集与建档？,绩效良好或不佳的实例客户抱怨、绩效问题的成因员工是否只在赶货时某些产品才会有问题？确定杰出绩效背后的因素找出最佳员工的工作情形，并使用此信息来协助进行类似工作的其他人为判断员工是否达成他们的目标及标准,提供证据,从何处取得信息？,客户.,建档记录的处理方式,员工的心里：任何对其正面的记录都能被永远保存！至于负面的资料则.,主管的心里,第一类针对表现不佳的员工进行绩效沟通、形成记录建档，并送给人力资源部备份,认为这么做是合情合理的！,第二类不愿将过渡状态的信息送到永久档案中心，除非,哪些事件需要记载到永久档案,问题的严重性公司对人事档案的政策主管个人的接受程度与员工维持长久良好关系的必要条件,绩效评估的目的,评量和评价员工在特定的一段期间，表现的如何？,绩效评估只是绩效管理的一部分，而非全部；评估本身并不能防治问题！,评估方法,目标管理法（MBO）ManagementByObjective行为锚定法（BARS）BehaviorallyAnchoredRatingScale行为观察法（BOS）BehaviorObservationScale关键事件法（CI）CriticalIncidence,MBO例子：生产主管,BARS例子：客户关系,BOS例子：工作效能,关键事件法,WHAT举出有代表性的例子例：秘书未完成交办事项就下班,WHY原因例：缺少客户为中心的意识主动性及灵活性差,WHEN适用于所有的目标,尤其是态度类及主管类目标,常用的考核等级,等级100分制5分制4分制,业绩目标可以事先进一步定义行为目标及管理目标应该进一步定义两端定义各级定义,业绩目标定义,EX案例讨论,还有6天即将过春节，大小老板们都不见了。心情轻松、工作压力不怎么大。但是在即将下班前业务王经理忽然接到美国客户的紧急电话,对方要求在除夕当日以FEDEX快递一批特急零件给生产线装配好出货给对方的客户;但问题是就算今天开始备料投产也要10天才能交货，何况还需要协力厂配合，更麻烦的是厂商以不接单了，因为他的员工大多数已返回家乡。王经理没有向老板请示，立即直接找协力厂沟通协调后，两个小时后形成一个可行的方案提交客户确认，并获得客户的认可。最后不负所托，在除夕当日安全快递所有订单零件；初一晚上接到客户的谢电。,评估过程的十个步骤,主管通知下属并告知如何预做准备主管检视有关年度绩效与发展计划，收集所有与评估讨论有关的资料、文件或信息（客户/相关部门/同事）员工草拟业绩目标完成情况并提供行为目标和人员管理目标的实例主管根据收集的信息和员工提供的资料修改绩效评估表主管与上级主管讨论,6.公司管理层审阅部门评估分数分布情况7.主管与员工约定时间，让员工事先阅读“评估表”结果8.主管与员工讨论9.定稿、签字10.寄送、存档,绩效研判,当员工无法完成目标或是符合某些标准时，应该设法找出原因、发现障碍，需求解决之道,学习,责难,焦点,展开绩效研判,主管需要不断重申的要点：评估程序中，你我是一种伙伴关系绩效评估是一种解决问题的程序你必须尽可能地自我评估如何可以将工作做得更好，你比其他人更清楚绩效评估是一种展望未来，而非流连过去，更与责难无关,绩效研判与绩效改善的步骤,发掘绩效落差找出落差的特质及奇严重程度找出落差的可能原因（系统、员工相关的）拟订行动计划实施行动计划评估问题是否已被解决必要时，再次展开整个程序,绩效落差研判要素,绩效落差是否因为员工不清楚期望、标准、权限所致？员工是否有良好的记录？问题是否最近才发生？是否因为技能不足所造成的结果,可以透过训练来解决？如果员工是靠此为生，他能否绩效从事这份工作（是技能不足，还是心里或态度的问题）？员工是否有能力学习必备的技能？过去曾经采取什么样的补救措施？,影响绩效成功与否的因素,个人因素动机强烈程度决心技能专业知识灵巧敏捷与判断的能力,系统因素不良的工作流程过渡官僚沟通不良不当的工具与设备,当双方意见分歧时,评分工作,在某些情况下相当主观且模糊。对于微小差异要保留一些弹性花半个小时来争论某员工在某个项目上,应该得到3分或4分,不是很蠢吗？如果你觉得员工的绩效不佳,而员工却认为相当完美,你们就应讨论并找出二者之间为何会有这么大的差异。评分本身并不会促使员工进行改善,真正的价值在于评分所引起的讨论,权重配置,自评主管上级主管同事,3020305020202010,会有什么问题？,360度评估,优点：所有相关人员的意见缺点：组织内政治利益的考量真实性（沟通查证困难）,适合于：高阶管理人员个人发展需求分析,一般评估结果公正性不易保证的原因,目标不明确目标衡量标准不明确目标是否沟通过目标是否做必要的调整未收集信息信息是否充分信息的真实性是否有持续的绩效沟通主管公正吗？员工成熟吗？,如何做到过程公正性,程序公正性：落实绩效管理的过程交往公正性：对所有人一视同仁合理的解释真诚的尊重，避免人身攻击欺骗侵犯隐私,过程公正的重要性,是结果公正性的前提引导员工的“感觉”员工自己也很难准确地评估自己和他人的工作绩效。当过程公正时，有些员工会觉得结果比较公正“替代效应”增强员工对组织寄未来的信心,评估面谈的基本原则,营造非正式、轻松自在的气氛/平等原则/相互理解注意倾听、让部属开口畅言让员工面对问题（你在他工作过程中发现的、暴露出来的）用正面的说话（适当地找“对”的部分表扬；亲切地指出问题：引导）让他们自己评核自己评价焦点放在事情上，而非员工的个性上,基本面谈技巧,排除各种可能的干扰因素建立和谐的气氛明确目的与过程聆听提问：多用开放式询问少用封闭式询问激励：找“对”来表扬,反馈提供事实表明影响确认理解辅导询问员工的改进想法适当提供自己的意见具体教导解决方案共同形成行动计划,高级面谈技巧,聆听目光接触确认理解同理心倾听适时激励（意外的惊喜）支持但不承若征求员工对自己的意见,提醒,每一个人都是潜在的成功者有些人只是伪装成失败者；我们不要被这种表面现象所迷惑,理解同意,理解是沟通的前提专心倾听对方的话是理解的前提,理解万岁！,强制分布和末位淘汰,自然分布？强制分布？有弹性的强制分布？一定要找出最差的吗？一定要末位淘汰吗？,杰克威尔奇:你可能会措失几个明星或者出现几次大的失误，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一支伟大组织的全部秘密。,有些人认为，把我们员工底部的10淘汰出去失残酷或野蛮的行径。事实并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，者地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房贷款，这才是真正的“残酷”,平衡措施,不同部门间平衡高阶管理人员平衡,进行评估程序常见的问题,谁可以不用评估？没有目标怎么办？中途换主管怎么办？我有两个老板怎么办？员工不同意评估结果怎么办员工不在评估表上签字怎么办？如何做到跨部门公平？如何避免评估流于形式？,谁可以不用评估,操作员10/1以后加入公司的新员工10/1以后晋升的员工临时工,如何做到跨部门“公平”,全体比较法部门平均（强制分布）法跨层比较法审核委员会法,绩效评估流于形式的原因,雷声大雨点小（对潜在的困难未预见，也未采取对策）关系挂帅高阶主管腾不出时间相关制度配合不上薪酬奖惩,如何将绩效管理运用在纪律行动上，以便得到较正面的结果？,钱途,工资奖金,前途,绩效改善晋升/降调/解雇调动,四个基本原则,整体薪酬原则含固定工资、浮动工资、福利市场竞争原则与相关市场薪酬行情进行比较论功行赏原则体现员工绩效差异pay-for-performance合理成本原则公司有能力承担考虑成本竞争力,固定工资与浮动工资的比例,影响比例的因素常用的比例销售技术支持研发其他,影响浮动工资的三个部分,X:个人业绩完成度Y:部门业绩完成度Z:公司业绩完成度,分发方式加法：X*40%+Y*40%+Z*20%乘法：X*40%Y*40%Z*20%已知Z，按部门合个人业绩进一步分配,调薪,绩效评等分布调幅AT10%15BN20%7CM60%3DB10%？,决定因素：年度经营计划预算市场竞争性薪酬策略,杰出优秀有价值低于理想,示例,竞争性薪酬体系,90分位75502510,市场定位,如何将绩效管理运用在纪律行动上，以便得到较正面的结果？,钱途,工资奖金,前途,绩效改善晋升/降调/解雇调动,绩效改善政策,目的协助员工提供工作绩效以达成既定的目标适合对象工作绩效“未达成”的员工绩效评估结束后年度内任何时后绩效大幅下降时,绩效改善政策,实施条件需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因绩效改善计划的实施周期(PerformanceImprovementPlan;PIP)根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为一至三个月,绩效改善政策,若实施后依然未达改善目标时，怎么办？,渐进性的纪律步骤：再给一次机会采用强烈的纪律措施三十天内解除合同降职降调,若成功完成绩效改善计划,重新返回正常状态阶段,在两年内最多可以参与两次绩效改善计划,绩效改善政策,直接主管必须透过定期沟通、进度会议、自行观察,不断提供员工反馈信息,指导并协助员工