薪酬管理_薪酬管理交流稿

1,薪酬管理交流稿,刘追,制作：石河子电大赵云英,2,薪酬体系,薪酬管理为什么（目的与意义）薪酬管理是什么（定义与内容）薪酬管理怎么做（流程与方法）案例介绍（思考与建议）,制作：石河子电大赵云英,3,薪酬管理为什么（目的与意义）,薪酬管理是什么（概述与内容）（案例）,薪酬管理怎么做（流程与方法）（案例）,薪酬管理概述薪酬理念、政策与原则薪酬水平与结构,企业价值管理链中的薪酬管理人力资源管理链中的薪酬管理,思考与建议,薪酬管理交流,薪酬设计流程薪酬理念、政策与原则制订薪酬水平与薪酬结构薪酬实施与过渡薪酬维护制度及组织保障,制作：石河子电大赵云英,4,薪酬管理是什么（概述与内容）（案例）,薪酬管理怎么做（流程与方法）（案例）,思考与建议,薪酬管理交流,薪酬管理为什么（目的与意义）,企业价值管理链中的薪酬管理人力资源管理链中的薪酬管理,制作：石河子电大赵云英,5,薪酬管理的常见问题,薪酬未作为一种策略性的工具用以达到吸引、保留和激励员工的功效。收入更多地考虑了行政级别与资历。降低了人力资源成本的有效性，也不利于公司的持续发展,整体结构,各职位的工资未反映其市场价值，高低职等间的收入差幅低于市场水平,工资,奖金并未真正与企业绩效、部门绩效与个人绩效紧密挂钩,奖金,员工不完全明晰工资设定和调整的标准，没有明确的工资调整周期,调薪,制作：石河子电大赵云英,6,企业管理中有两条主链：业务主链与支持保障主链，人力资源管理作为支持保障主链的重要一支，其关键在于对员工的激励，激励的最核心部分是组织的价值分配。,企业价值管理链中的薪酬管理,制作：石河子电大赵云英,7,薪酬的实质是企业价值分配内容的一部分大概念与小概念的划分资本回报：要素层面报酬：含盖内部报酬与外部报酬（内部报酬+薪酬+福利）薪酬：外部报酬工资：企业高层及人力资源经理必须从价值分配的高度来思考企业的薪酬问题,企业价值管理链中的薪酬管理,制作：石河子电大赵云英,8,薪酬管理是什么（概述与内容）（案例）,薪酬管理怎么做（流程与方法）（案例）,企业价值管理链中的薪酬管理人力资源管理链中的薪酬管理,薪酬管理为什么（目的与意义）,思考与建议,薪酬管理交流,9,薪酬管理作为人力资源管理中的重要、敏感性职能薪酬管理与每个员工的利益休戚相关；企业管理中对员工最重要的管理导向：晋升与薪酬，企业管理，尤其是人力资源管理者应该关注、重视并用好这两个具有导向性的管理手段。,人力资源管理链中的薪酬管理,制作：石河子电大赵云英,10,企业近期战略规划及主线任务,HRM总体战略规划及管理,HR规划,人力盘点,招聘,人员配备、任用,部门设置及部门职责划分,岗位设置,岗位职责及任职资格确定,工作流程,HR规划,人力盘点,培训需求,培训实施,岗位评价,职级、薪级体系,外部薪资调查,薪资定位,薪酬、福利体系,工作实施,考核实施,员工综合报酬实施（激励手段的运用，工资、培训、淘汰、晋升等）,工作规范,培训需求,工作规范,人力资源管理链中的薪酬管理,11,几个重要的关联关系,1、以责定岗、以岗定薪、以效取酬的闭环管理2、岗位评估与内、外部薪酬调查的关系T岗位评估：解决内部公平性的问题T薪酬调查：解决外部公平性的问题3、绩效管理与薪酬的关系,制作：石河子电大赵云英,12,可见：1、HR职能的目标是保障并推动组织目标实现，因此HR所有职能都是从组织目标的分解及实现作出贡献作为思考及工作开展的起点。2、人力资源管理职能发挥作用的关键在于如何激励组织内部的员工，通过激励员工完成组织所赋予的任务，来保障组织目标的实现。3、综合激励及报酬体系是人力资源管理的核心所在，也是人力资源各项管理工作的汇总点。,人力资源管理链中的薪酬管理,制作：石河子电大赵云英,13,人力资源管理链中的薪酬管理,可见：4、综合报酬及激励体系的制订，涉及到人力资源管理及企业管理的众多相关职能，其制度及方案制订需要综合考虑多方面因素，其有效实施也需要多方面的协调及支持保障，是一个综合体系。薪酬管理是一个系统工程，与组织设计、职位管理与绩效管理互为前提，并形成有效的闭环管理体系。价值的有效评价是薪酬分配的基础。价值评价分为对职位及人的评价：对职位的评价以有效的组织设计为基础，通过职位分析与职位评估来实现；对人的评价主要通过的人的绩效（绩效与能力）的评价来实现。薪酬管理必须在职位管理与绩效管理中得到有效和不断的维护，才能持续地发挥激励作用。,制作：石河子电大赵云英,14,薪酬管理是什么（概述与内容）（案例）,薪酬管理怎么做（流程与方法）（案例）,薪酬管理为什么（目的与意义）,思考与建议,薪酬管理交流,薪酬管理概述薪酬理念、政策与原则薪酬水平与结构,制作：石河子电大赵云英,15,薪酬管理概述,薪酬管理的实质是制定企业的薪酬分配政策、分配标准及分配方法，以有效激励员工三个方面：1、企业的价值是由价值链上的不同群体所创造（投资者（股东）、供应商、经营者、管理者/员工、经销商、客户），企业为了更有效地激励公司价值的创造者，必须按照价值创造的比例进行价值的分配，薪酬是对管理者/员工创造价值的分配与回报，以激励管理者和员工2、企业的文化和价值观建立了企业行为标准，有效的薪酬分配体系和激励制度将强化这些行为，并得到企业所期待的结果（以价值分配为导向）3、薪酬体系和激励机制，须反映市场要求、组织（岗位）要求、任职者的素质/能力状况、绩效水平和公司的支付能力。,制作：石河子电大赵云英,16,薪酬管理框架体系与架构（整体框架）理念与政策（理念层面）制度体系（制度层面）方法及工具（应用层面）薪酬日常管理（操作层面）,薪酬管理概述,制作：石河子电大赵云英,17,薪酬管理是什么（概述与内容）（案例）,薪酬管理为什么（目的与意义）,思考与建议,薪酬管理交流,薪酬管理概述薪酬理念、政策与原则薪酬水平与结构,薪酬管理怎么做（流程与方法）（案例）,制作：石河子电大赵云英,18,薪酬理念与策略,一、薪酬理念薪酬理念是企业在制订报酬制度、实施报酬管理时的指导思想及应遵循的原则。主要阐述薪酬是什么、为什么及如何做的原则问题，以指导具体薪酬工作的开展。,制作：石河子电大赵云英,19,二、薪酬策略1、内部策略内部公平性岗位贡献导向绩效贡献导向资历导向（参见相关薪酬管理书籍）,薪酬理念与策略,制作：石河子电大赵云英,20,2、内外政策外部竞争性薪酬定位和谁比较？（外部薪酬调查）定位何处？（薪酬理念政策）R薪酬理念的形成（高层领导的薪酬理念、人力资源经理/管理人员对薪酬理念的把握、企业内部员工对薪酬理念的认同）,薪酬理念与策略,制作：石河子电大赵云英,21,薪酬理念及薪酬策略总是通过一定的薪酬原则来指导薪酬体系设计或薪酬制度实施。如：在确定以岗位和绩效贡献为导向的薪酬在政策之下，制定“以责定岗、以岗定薪、以效取酬”的薪酬原则来指导薪酬实践工作。,薪酬原则,制作：石河子电大赵云英,22,薪酬管理是什么（概述与内容）（案例）,薪酬管理怎么做（流程与方法）（案例）,薪酬管理为什么（目的与意义）,思考与建议,薪酬管理交流,薪酬管理概述薪酬理念、政策与原则薪酬水平与结构,制作：石河子电大赵云英,23,薪酬水平,在确定薪酬理念、策略的状况之下，根据与外部市场的比对状况，确定公司的薪酬水平定位：10分位25分位50分位75分位90分位,制作：石河子电大赵云英,24,薪酬结构,三、薪酬结构薪酬结构变动与固定收入的比例变动收入激励员工固定收入吸引、留住员工,25,薪酬管理是什么（概述与内容）（案例）,薪酬管理怎么做（流程与方法）（案例）,思考与建议,薪酬管理交流,薪酬管理为什么（目的与意义）,薪酬设计流程薪酬理念、政策与原则制订薪酬水平与薪酬结构薪酬实施与过渡薪酬维护制度及组织保障,制作：石河子电大赵云英,26,四个步骤：明晰薪酬理念、基本内容及基本流程分析实际状况及需求，逐步分析、探讨并运用适当的方法、流程及工具，并设计具体的薪酬体系及方法在按照流程讨论解决各个问题的过程之中逐步加深对薪酬管理的认识和理解固化、宣传、实施与调整,薪酬设计流程,27,薪酬理念、策略与原则制订,薪酬理念制订原则制订框架案例分析薪酬策略内部策略的制订及执行外部策略的制订及执行薪酬原则基础及内容（案例）,制作：石河子电大赵云英,28,如何确定合适的公司薪酬理念,薪酬理念：薪酬理念是企业在制订报酬制度、实施报酬管理时的指导思想及应遵循的原则。主要阐述薪酬是什么、为什么及如何做的原则问题，以指导具体薪酬工作的开展。,制作：石河子电大赵云英,29,如何确定合适的公司薪酬理念,薪酬理念的制订原则：（1）与公司战略目标相一致，并能够支持战略目标的实现；（2）与公司理念/文化相一致；（3）在四个主体达成一致（公司领导、HR经理/部门、管理人员、普通员工），得到广泛的理解及认同否则（1）影响公司目标及战略实现（2）文化的不一致及冲突（3）员工对薪酬产生不公平感,30,薪酬理念案例（二）,2、薪酬理念的实施,制作：石河子电大赵云英,31,前提组织设计方法岗位评估如何进行岗位评估？选择怎样的方法？岗位评估结果：职级体系与薪级,薪酬策略（内部）,制作：石河子电大赵云英,32,薪酬策略（案例）二、外部策略根据不同发展阶段目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力,薪酬策略（外部）,制作：石河子电大赵云英,33,企业需要制定薪酬政策-同行业/市场相比我们的薪酬水平应该在哪里?市场定位应该有那些我们希望吸引和保留的员工的素质决定的.如果我们的薪酬支付高于我们所期望的水平，那么我们就将股东的收益转移到了员工那里.如果我们的薪酬支付低于我们所期望的水平，那么我们也许会发现吸引和保留高绩效的员工是困难的过多的资源花费在招聘和培训上由于空缺的岗位，我们的运行是在较低的水平上关键的员工流失到竞争对手那里-竞争优势的丧失,薪酬策略（外部）,制作：石河子电大赵云英,34,和谁比较（目标市场）比较什么（比对内容）如何比对（比对基础）,薪酬策略（外部）,制作：石河子电大赵云英,35,和谁比较（目标市场）取决于：公司未来1-3年的竞争对手（具有变化性）。人才流向，与本公司之间存在员工流动（流入与流出）频率较高的公司。对流入公司具有竞争力的目的是吸引优秀员工，对流出公司的目的是保留优秀员工。,薪酬策略（外部）,36,比较什么（比对内容）包括：固定收入（含固定补贴）变动收入现金总收入（固定收入+变动收入）福利/津贴（主要是补充福利、津贴、车贴、保险、医疗）股权/期权（薪酬结构：市场的固定与变动部分的比率，尤其是固定部分）,薪酬策略（外部）,制作：石河子电大赵云英,37,薪酬管理是什么（概述与内容）（案例）,思考与建议,薪酬管理交流,薪酬管理为什么（目的与意义）,薪酬设计流程薪酬理念、政策与原则制订薪酬水平与薪酬结构薪酬实施与过渡薪酬维护制度及组织保障,薪酬管理怎么做（流程与方法）（案例）,制作：石河子电大赵云英,38,薪酬水平与薪酬结构设计,一、薪酬水平设计1、选择目标市场2、薪酬比对内容及水平定位3、影响薪酬水平定位的因素（1）公司的竞争策略及其影响之下的薪酬策略（2）核心领导者对薪酬理念的认识（对员工贡献的认识）（3）行业性质及行业状况（4）发展规模、品牌价值（5）组织发展阶段与盈利状况对薪酬水平定位的影响4、薪酬水平的职能差异二、薪酬结构设计1、薪酬结构构成（横向组成部分）2、薪酬等级差异确定（纵向差异程度）,39,3、影响薪酬水平定位的因素（1）公司的竞争策略及其影响之下的薪酬策略（2）核心领导者对薪酬理念的认识（对员工贡献的认识）（3）行业性质及行业状况（4）发展规模、品牌价值（5）组织发展阶段与盈利状况对薪酬水平定位的影响薪酬水平的确定受到以上因素的综合影响，在各因素之间也互相影响。,薪酬水平设计,制作：石河子电大赵云英,40,3、影响薪酬水平定位的因素（2）核心领导者对薪酬理念的认识（对员工贡献的认识）,薪酬水平设计,人力资本理念（获得回报）高回报（薪资、股权、利润分享/分红）人力成本理念（合理控制）将工资纳入成本的范围进行考虑,制作：石河子电大赵云英,41,3、影响薪酬水平定位的因素（3）行业性质及行业状况,薪酬水平设计,主要影响因素：行业的竞争性行业对人员整体素质的要求（知识及技术的掌握程度）行业人才的稀缺程度（行业的成熟度）行业的利润水平,42,4、薪酬水平的职能差异案例职能差异：不同职能的市场薪酬水平差异,薪酬水平设计,制作：石河子电大赵云英,43,薪酬水平与薪酬结构设计,一、薪酬水平设计1、选择目标市场2、薪酬比对内容及水平定位3、影响薪酬水平定位的因素（1）公司的竞争策略及其影响之下的薪酬策略（2）核心领导者对薪酬理念的认识（对员工贡献的认识）（3）行业性质及行业状况（4）发展规模、品牌价值（5）组织发展阶段与盈利状况对薪酬水平定位的影响4、薪酬水平的职能差异二、薪酬结构设计1、薪酬结构构成（横向组成部分）2、薪酬等级差异确定（纵向差异程度）,制作：石河子电大赵云英,44,薪酬结构的主要内容1、横向结构构成组成内容（固定与变动、比例关系）2、纵向结构构成等级差异（级差与带宽）3、福利及其构成,薪酬结构设计,制作：石河子电大赵云英,45,一、不同层级对薪酬结构的影响愈往高层，对企业的贡献的弹性愈大，对公司业绩的影响愈大，薪酬结构中变动部分的比例愈大；市场惯例及薪酬数据调查显示：（分职能/层级进行表述）见下一页,薪酬结构设计（横向结构构成）,制作：石河子电大赵云英,46,二、不同工作性质对薪酬结构的影响愈贴近一线（前端/后端），其对公司业绩的贡献愈直接，其贡献的可衡量性愈强，薪酬结构中变动收入所占比重愈大。,薪酬结构设计（横向结构构成）,47,薪酬结构的主要内容1、横向结构构成组成内容（固定与变动、比例关系）2、纵向结构构成等级差异（级差与带宽）3、福利及其构成,薪酬结构设计,制作：石河子电大赵云英,48,2、级差的确定影响因素考虑公司文化与市场接轨,薪酬结构设计（纵向结构构成）,制作：石河子电大赵云英,49,3、带宽的确定影响因素岗位工作性质（与岗位职责相应的知识、技能被掌握的时间长短相关）岗位工作弹性空间（流程性工作与分析研究型）,薪酬结构设计（纵向结构构成）,制作：石河子电大赵云英,4、职等段管理职级薪资带宽较大，超过100注重职位类型的区分适合于工作内容弹性空间大的岗位适用于工作内容多变，人数较少团队的灵活管理,薪酬结构设计（纵向结构构成）,51,薪酬实施与过渡,薪资结构的过渡原则如果目前某个职位的薪资低于薪资区间的最小值，则选用最小值。如果目前某个职位的薪资处于薪资区间内，则根据具体情况不变或微调如果目前某个职位的薪资高于薪资区间的最大值，原则上一般不降低目前的薪资，或给予12年的保护期。对于个别岗位由于任职者或某些历史原因，可以突破薪资区间进行个别处理。,制作：石河子电大赵云英,52,兼职的薪资处理如果兼职情况是因为该职位的特点和需要（如副总裁兼经营委员会成员），薪资不作特殊处理。如某些岗位兼任此类工作，而没有在其职位描述中反映这部分工作内容，可适当给予津贴（如，基本固定工资上浮58），兼职结束即取消。如果兼职情况是因为在短时间内未能招聘到合适的人员，由部门内人员临时兼任，但是如果这种状况持续12月以上，那么需要考虑是否可以将两个岗位合并。在兼职期间，根据占用员工大部分工作时间的职位确定其所适用的职级薪资区间。,薪酬实施与过渡,制作：石河子电大赵云英,53,薪酬发放（奖金发放，与薪酬水平、个人、部门、公司绩效的关系）薪酬调整整体水平维护（与公司目标及发展保持一直、与市场保持一致）年度调薪（与市场接轨？与公司绩效的关系）与职位管理、绩效管理的互动与闭环管理,薪酬维护,54,一、薪酬发放固定薪资发放：以月工资及年度双薪形式发放奖金发放发放周期与岗位的工作性质相关与绩效挂钩的程度、范围及方式“,薪酬维护,制作：石河子电大赵云英,55,薪酬维护,二、薪酬调整（一）总体薪酬维护总体薪酬维护指根据目标市场薪酬水平变动及公司整体业绩状况对整体薪酬水平作出调整。由人力资源部根据年度市场薪酬增长率及物价指数的调查结果，提出调整建议，人力资源管理委员会批准后执行。对出于公司战略考虑或进一步发展要求，导致目标市场（即薪酬比对公司）发生变化而需要对总体薪酬水平进行调整。由人力资源总监提出目标市场调整（人力资源部据此进行目标市场薪酬调查）及薪酬水平调整建议，人力资源管理委员会批准后执行。年度调薪（考虑公司业绩，与市场接轨）,制作：石河子电大赵云英,56,二、薪酬调整（二）员工个人薪酬维护员工个人薪酬维护指的是根据员工个人工作岗位的变动或同一岗位绩效的好坏，对其薪酬水平作出相应的调整。从事同一岗位工作的员工，薪酬水平在对应薪级薪资区间内进行调整，若不能担任更高的岗位，薪酬水平上调至薪级最高档止。员工在同一薪级内薪酬水平的调整与个人综合绩效水平、个人现有薪资在薪资区间中所处位置及集团总体调整水平相关。相同绩效等级，在区间中的位置越低，调薪幅度越大；相同区间，综合绩效水平越高，调薪幅度越大。每年度的个人薪资调整比率，由人力资源部提出调整建议，人力资源管理委员会批准后执行。,薪酬维护,制作：石河子电大赵云英,57,职位管理、绩效管理与薪酬管理的互动与闭环管理(1)以价值创造、价值评价、价值分配这一价值链循环为主体，以工作分析、职位评估、薪酬管理和绩效管理为手段，建立良好的价值导向。(2)在职位管理方面，通过工作分析，明确各个岗位的工作职责和责任；通过职位评估，使岗位职责、责任与职等、职级相对应。(3)在薪酬管理方面，建立一个适合公司实际、与市场水平接轨、且可维护的薪酬体系。(4)在绩效管理方面，通过绩效管理系统化，使绩效目标明确化，绩效指导习惯化，促进各级管理者管理能力的提升，促进员工的成长进步，促进组织整体绩效的改进。将职位管理、薪酬管理、绩效管理联结成为一个管理闭环，形成互动互补、能持续维护并改善的有机系统,薪酬维护,58,制度保障组织保障提议机构职能机构议事机构决策机构流程保障案例及样本,制度及组织保障,制作：石河子电大赵云英,59,案例及样本,1、策略（内、外）2、原则、范围3、薪酬构成4、薪级、薪档、级差与带宽5、月薪、年底双薪、绩效奖金及发放6、职位、薪酬定级7、薪酬维护总体薪酬维护员工个人薪酬维护8、特殊人才的薪酬政策9、保密,制作：石河子电大赵云英,60,企业发展阶段对薪酬制度的影响：初创期：简单薪酬结构+特别薪酬政策（受现金流影响）发展/成熟期：完善的薪酬制度及薪酬标准再次创业期：薪酬制度改革+特别薪酬政策,制度及组织保障,制作：石河子电大赵云英,61,薪酬管理是什么（概述与内容）（案例）,思考与建议,薪酬管理交流,薪酬管理