绩效考评的标准与主要方法(doc 69页)

第五章 绩效考评第一节 绩效考评概述许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法得到员工的满意，很容易让员工对公司产生抱怨，或者让员工之间发生冲突。 员工不能感到满意，是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的不出色，出色的比不出色的到底差别有多大，对员工进行绩效考评可以解决这个问题。 绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考依据。案例： 薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员。在工作的头两三年，他的销售业绩的确不尽如人意。但是，随着对业务的熟悉，社会实际范围的扩大，他的销售额开始直线攀升，到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。不过，公司的政策是不公布每个营销员的销售业绩，避免造成相互比较，影响人际关系，所以薛枫不能够肯定。 去年，他干得特别出色，10月底就完成了全年的销售额，但销售部经理对此却无动于衷。尽管工作上很顺利，薪水也不低，但小薛总觉得自己的劳动没有得到应有的回报，公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关注营销员个人的销售业绩。 他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部定期将营销员的销售业绩进行通报、评价，并且通过各种形式对每季和年度的最佳营销员予以奖励。更让薛枫恼火的是：在上星期与经理的谈话中，经理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。 因此，当猎头公司与他接洽时。薛枫毫不犹豫地挂职而去。 正是由于缺乏有效的、正规的绩效考评系统，使得该公司无法根据员工绩效对薛枫的骄人业绩给予肯定和应有的奖励，从而使竞争对手有可乘之机。使公司失去了一名优秀的员工。 那么，到底什么是绩效考评？怎么样的绩效考评才能留住优秀员工呢？权且让我当一次“导游”，带您走进绩效考评的世界。 一、绩效考评的概念和特点绩效考评，也称为绩效评估，是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考评提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业的绩效考评工作中，首先要对绩效考评的涵义做一详细的了解，使得整个组织对其有一个统一的、系统的认识，“知然后才可以行”。 1、绩效绩效是相对于一个人的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是指组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。它具有多因性、多维性和动态性。 （1）多因性。多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 （2）多维性。多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。（3）动态性。动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。 2、绩效考评考评是考核和评价的总称。考核是为评价提供事实依据。只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才得以进一步的运用。为了考核而考核是毫无意义的。 绩效考核：是用数学的方法对员工的业绩进行客观描述的过程。绩效评价：是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，作出评价。绩效考评：就是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献。价值进行考核和评价。需要注意的是绩效考评和岗位评价、职位分析是大不相同的。绩效考评和岗位评价的区别： （1）对象不同。岗位评价以岗位为中心；而绩效考评的对象是以员工为中心，是对日常工作中的人进行的考评，强调的是人的特殊性，并在对人进行考核评价的过程中包含着对人的管理、监督、指导、教育以及激励等功能。（2）目的不同。岗位评价的目的是测定每个岗位的职责、任务以及和其他岗位的关联性，关键在于择人；而绩效考评的目的是考评人，衡量员工的工作业绩，为员工的晋升、薪酬等决策提供依据。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。3、绩效考评的目的 考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： （1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 （2）组织对员工的绩效考评的反馈 （3）对员工和团队对组织的贡献进行评估； （4）为员工的薪酬决策提供依据 （5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估 （6）了解员工和团队的培训和教育的需要 （7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估 （8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息4、绩效考评的用途绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。 具体而言，绩效考评主要有以下几方面的用途： （1）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 绩效考评会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。 （2）为员工的职务调整提供依据 员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会客观的对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。 （3）为上级和员工之前提供一个正式沟通的机会 考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者（考评人）和员工（被考评人）面对面的对考评结果进行讨论，并指出的优点、缺点和需改进的地方。考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。 （4）让员工清楚企业对自己的真实评价 虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚的明白企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、周期性的对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会正面的清楚企业对他的评价。这样可以防止员工不正确的估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。 （5）让员工清楚企业对他的期望 每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有进行引导，也会往往让员工不知所措。绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。 （6）企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据 通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确的获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。5、绩效考评系统 对大部分企业来说，如果能够有效地考核评价员工的绩效，则不仅要掌握个别员工对公司的贡献与不足，更可在整体上为人力资源的管理提供决定性的考评资料，由于绩效考评体系并非孤立的。完全固定的，而是受多种因素影响。与多种因素相互作用的，因此称之为绩效考评系统，具体如图7-1所示。图7-1 绩效考评系统企业发展目标员工实际情况岗位分析员工业绩制定考评标准绩效考评过程业绩与目标的差距培训调配或解雇奖惩依据 二、绩效考评的内容一个公司有着不同的职位，各个职位对人员的要求不同，因此在进行考评的时候不能一概而论，而要针对不同的员工采取不同的考核指标。通常针对不同员工的绩效考评结构如图。 应知应会知识面向一线员工实际操作能力侧重于考评能力品 德考核评价评价能 力面向中层人员态 度全方位考评 业 绩个 性个 性领导能力面向高层人员业 绩偏重领导能力的考评领导水平品 德 （一）面向一线人员的考评 对一线人员的考评主要以能力为主，以他们经过培训应知、应会的知识以及实际操作的技能为标准进行考核。 （二）面向中层人员的考评 中层人员主要包括技术人员、一般管理人员以及行政人员，他们是公司的脊梁，他们的绩效在很大程度上决定着公司的兴衰。因而，对他们要从多方面、多角度着眼进行立体的、多维的考评，主要包括五个方面即：品德、能力、工作态度、工作业绩以及个性适应。 1、品德（德）品德，主要是指职业道德，包括纪律性、责任感和积极性等方面。 在创业之初，只求其才，不顾其德，只能是权宜之计；守业阶段，要考“德”来巩固业绩，拢住人才，则必须德才兼备才行。 2、能力（能）能力，指专业能力，主要包括专业学识、业务技术、组织管理、开拓创新、人员开发、发展潜力等方面。案例透视 小王和小张分别从大专和本科学校毕业后，来到同一家公司工作。小王负责文件的管理工作，包括文件的打印、分发、保管等等，由于工作简单，他做得非常出色，从来没有出过差错。而小张就不同，他主要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当的难度，尽管小张也非常努力、但是工作完成得并不出色。公司若仅仅依据工作的完成情况，对他们进行考评，其结果必然有失偏颇，从而会打击小张工作的积极性。 可见在进行考评的时候，不能够单单根据工作的业绩和工作态度等，必须让员工的能力也参与考评。 能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。通过能力的考评，可以将有能力的员工提到更重要的岗位上，把能力偏低的员工调到与其能力相适应的岗位上，真正做到人事相宜。 3、工作态度（勤） 工作态度在企业中主要指员工的出勤情况以及奉献精神。一语中的 人们能力的高低强弱之差固然是不能否定的，但绝不是人们工作好坏的关键，而工作好坏的关键在于他有没有干好工作的强烈欲望。人们能够具有对工作的强烈欲望并且能长久存在下去，这是最重要的。具有了这种强烈欲望的人，才可以说是具有了成功法宝的人。 日本企业家士光敏夫 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但在工作能力向工作业绩转换的过程中，除却员工的态度外，还存在有一个黑箱，如图7-3所示，能力为100，而业绩却只发挥了能力的40，剩下的60可以说是被暗箱中的怪兽给吃掉了。也就是说，在企业里存在吸食人们能力的“某种东西”。 图7-3 暗箱与业绩的关系暗箱业绩40能力100 暗箱中所包含的东西非常多，除了个人的工作态度外，还有企业的内部和外部条件，如分工是否合适、指令是否正确、销售市场及原材料供应市场的状况等。如图7-4所示。 图7-4 业绩、能力与态度的关系外部条件态度内部条件业绩（40）能力（100） 因此，在对员工进行态度考评时，要剔除本人以外的因素和条件。 工作态度的考评指考核和评估员工是否做了努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。 4、工作业绩（绩） 工作业绩的考评是对员工工作质量和数量的考评，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面。 员工的业绩主要包括效率和效果。效率涉及的是员工的工作方式，而效果涉及的是员工的工作结果，两者关系如图7-5所示。任何企业都在朝着“高效率高效果”这一方向努力，我们的考核菜单中当然也不能少这一内容。图7-5 效率 效果企业目标实现资源有效利用 低浪费 高成就个性的适应性是指员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应。 心理学认为人的心理品质的各个方面在每个人身上都不是任意堆积的。而是依据一定的结构组成的。个性心理品质结构如图1-6所示。不同的工作岗位对人们的心理品质有不同的要求，这就提醒我们对管理人员进行考评时不能忽略对个性适应性的考评。图7-6个性心理品质结构个 个性心理倾向性：兴趣、要求、动机、信念等性心理 品 性格：对集体、对工作、对他人、对自己的态度质 个性心理特征： 气质：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质 能力：一般能力、特殊能力 个性适应性的考评主要涉及到两个层次的内容： （1）人与工作，即人的个性、能力和工作要求是否适应。 （2）人与人，即合作者的人际关系和合作关系是否协调。从考评操作上讲：首先，自我申报对现任职位适应与否；其次，考评者进行观察、分析和判断，并适时做必要的记录；最后，对员工的个性如性格、兴趣、爱好、志向等方面做出评价。 通过对员工个性适应性的考评，人力资源部门掌握了员工的个性特征以及与现职工作是否相适应，可以给员工安排最合适的工作，真正做到“人事相宜”。 （三）面向高层人员的考评 企业中的高层人员主要是指部门经理级以上的高层管理人员。这些管理人员可以说是企业发展前进的中流砥柱，对企业发展中的关键事件拥有决策权，一旦用才不当，有可能导致优秀人才的流失或企业走上下坡路。因此对高层管理人员的考评也要从德、能、勤、绩等几方面来考评，具体考评过程中要以工作业绩的考核为核心，侧重于对其组织领导能力的考评，如表7-1所示。表7-1 行政人事部高级管理人员考核表考核内容考核项目考核要素总分考核得分品德（20分）纪律性1、 自觉遵守和维护公司各项规章制度、品行端正、无违纪现象2、 忠于职守，严守秘密，身先士卒，诚实诚信，公正公平5分责任感1、 对工作有较强的责任心，敢于承担责任2、 工作任劳任任怨，能圆满完成各项工作任务，可放心交付工作5分积极性1、 自觉履行职责，工作积级主动2、 乐于接受任务，积级提合理化建议，主动改进工作5分专业能力（30分）专业学识能力1、 具备从事本岗位的专业技术知识，熟悉本岗位工作流程，能充分发挥能力，完成本岗位工作2、 积极参加各项培训活动，不断更新和充实各项知识5分专业技术能力1、 具备从事本职位要求的各种能力资格，比较好的理解、判断、洞察、表达、授权能力2、 熟练掌握业务技巧，实践经验丰富，能灵活有效处理各种技术问题5分组织管理能力1、 具备良好的计划、组织、协调、沟通、控制、监督、指导、决策等管理能力2、 能独立分析问题和综合解决问题5分开拓创新能力1、 有开拓创新意识，善于提出新思路、新见解、新方案2、 对本部门工作实施创新方案且卓有成效5分人员开发能力1、 善于开发员工的潜力，具本部门人员及自我开发能力2、 对部门实施培训、考核、激励等开发方案，组织分工合理，部门凝聚力强5分发展潜力1、 学识、涵养具优，俱有良好发展潜力2、 勤奋好学，上进心强，不断自我完善5分个性适应（10分）行为特征1、 对上级坦诚，对部下亲切热诚，与同事关系和谐、融洽2、 言语谨慎，思维缜密，决策果断，行动理智、稳重5分性格表现1、 富有感情和理性，表现光明磊落、机敏乐观、踏实勤奋2、 具有全局观念和团队合作精神，乐于助人，能较好地适应工作环境5分考核内容考核项目考核要素总分考核得分工作绩效（60分）工作准确性准确把握工作时间和工作容量，按时按质完成各项工作任务5分工作方法工作方法恰当、准确，极少发生差错和失误5分成本意识成本意识强，能合理使用和控制人、财、物5分质量、服务意识良好的质量和服务意识，有效促进公司管理和提高部门服务水平5分部门工作目标与效率1、 组织架构与各项管理制度的完善2、 人员招聘、录用与促进人员合理流动、提高人力资源利用之措施3、 宣传、教育培训、考核、激励和文化活动，企业文化建设4、 安全意识，后勤总务，公共关系5分考核得分（百分制）加权得分（考核得分X60%） 三、绩效考评的原则 没有规矩，不成方圆。在绩效考评的过程中必须遵循一定的原则，才能真正发挥它的作用。 （一）客观、公平与开放原则 进行客观的考核，即用事实说话，切忌主管武断。缺乏事实依据，宁可不作评论，或在考核表上注上“无从观察、“待深入调查”等意见。按个体的绝对标准进行考核，引导员工改进工作，避免员工之间的攀比，影响团体的凝聚力。 在进行绩效考核时，应最大限度地减少考核者与被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制定是通过协商来进行的，考核结果公开，使得考评工作公开化。 同时，应该将绩效考评的活动公开化。有研究表明，现在超过一半的专业和文职人员都不知道他们的工作是怎样被考评的。如果你公司的员工也有类似的感受，那么你最好现在就让他们熟悉一下考评的程序。并且在每个新员工开始工作的时候，就告诉他们公司将会怎样对他们的绩效进行考评。 引人自我评价和自我申报机制，对公开的绝对评价作出补充。通过自我评价，可以在满足个人需求的基础上增进组织目标的实现。进一步说，如果这种相对评价能侧重于能力评比，并在职能资格等级制度的范围内进行的活，至少能发现员工自身能力的差距，弥补自身的不足。 （二）积极反馈原则 即把考评后的结果及时反馈。好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处加以纠正和弥补。 在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的考核评价是没有任何现实意义的，既不能发挥考评能力开发的功能，也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。顺应人力资源管理系统变革的需要，企业内部也必须构筑起良好的反馈系统。 （三）定期和制度化原则 企业的员工绩效考评是一种连续性的人事活动，因而必须定期化、制度化。员工的绩效考评是对员工的绩效作出考核评价，既是对过去和现在的考察，也是对他们未来的行为表现的一种预测。因此，只有将员工绩效考核系统化、制度化，才能较全面地了解员工的潜能，才能及时发现组织中的问题，从而有利于企业的健康发展。 （四）可行性和实用性原则 可行性，是指任何一次考评方案所需的时间、人力、物力、财力要为参与考评各方所处的客观环境所允许。因此在制定考评方案时要考虑以下因素： （1）和绩效标准相关的资料来源。 （2）潜在问题的分析，预测在考评过程中可能发生的问题，困难和障碍，准备应变措施。 实用性，是指考评方案的设计要考虑到实际的情况，即要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。遵循实用性原则，在设计考评方案的时候，要考虑下列因素： （1）考评的项目是否有助于组织目标的实现。 （2）考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。 （五）定性与定量相结合原则定性考评，是指采用经验判断和观察的方法，侧重于从行为的性质方面对人员进行考评；定量考评，是指采用量他的方法，侧重于行为的数量特点对员工进行考评。 在绩效考评的过程中，仅进行定性考评，只能反映企业员工的性质特点；反之，仅进行定量考评，则可能会忽视员工的质量特征。另外，定性考评是一种肤浅的考评，是一种模糊的印象判断：而定量考评则往往存在一些指标难以量化的问题，其考评是不完全的，很可能流于形式。只有将二者相结合，实现有效的互补，才可能对员工的绩效做出全面、有效的考评。模糊和精确柏结合原则 所谓的精确考评，是指任何一种考评信息与任何一个评判都力求准确可靠，不用没有根据的结论和无根据的信息。精确考评大都采用定量的方法，当然定性方法也可以作为一种精确考评。 模糊是什么？就是不精确、大概。 模糊考评，就是指考评信息的收集和结果的评判并不要求那么准确，大致觉得被考评者有某种能力，根据作出的成绩就可以做出分析判断。可以说，模糊考评是一种大概考评、印象考评。 在企业员工的实际考评中，考评者必须在精确和模糊之间求得平衡。只求精确不讲模糊，就不能最后定论；只讲模糊不求精确，结果就会主观随意。所以，员工的绩效考核应在模糊之中求精确，在精确之中蕴模糊。四、绩效考评的重要性P194-196五、绩效考评的阻力与对策P196-199第二节 绩效考评的标准与主要方法 在建立一个绩效考评系统时，评估标准、考评方法应尽早确立。一个有效的绩效考评系统来自于对企业事业的分析和个人工作职责的分析，绩效考评标准也是基于这一基础上，绩效标准包括员工工作的好几个有评估价值的方面，它是员工被期望达到的绩效水平，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有机会得以超过标准并实现组织的目标，也表明未达到此标准的绩效是无法让人满意的。 一、绩效考评的标准 （一）绩效考评标准的概念和特点1、绩效考评标准的概念绩效考评标准，是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。绩效考评的标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。总之，可以是定量的，也可以是定性的。标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标准体系。 2、绩效考评标准的特点 一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有下列八项特征。 （1）标准是基于工作而非基于工作者绩效评估标准应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验。技术、过去的表现而有不同。（2）标准是可以达到的绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。 （3）标准是为人所知的绩效评估标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效评估标准，则无从衡量员工表现之优劣。（4）标准是经过协商而制订的主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。 （5）标准要尽可能具体而且可以衡量 绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制。” （6）标准有时间的限制 绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。 （7）标准必须有意义 绩效评估项目是配合企业的目标来制订的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。 （8）标准是可以改变的因为绩效评估标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效评估标准可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。绩效考评的标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征： 所谓完整性，就是各种标准相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套性特征。 所谓协调性，是指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和谐性。协调性有两种形式：一种是相关性的协调，例如，定性标准、同类别尺度标准就是同一种类型具有一致性。另一种是延伸性的胁调。所谓比例性，是指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。 （二）绩效评估标准的总原则：工作成果和组织效率 依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。 例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是；“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。 个人的工作成果最大化一般都有助于提高组织效率。组织效率的涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作成果评价，必然以有助于提高组织效率为前提，否则就谈不上好的工作绩效。绩效评价标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。员工的绩效评价标准既要达到评价的各项目的，又要为被评价员工普遍接受。在制定评价标准时，应满足以下要求： 1、公正性与客观性。指评价标准的制定及其执行，必须科学、合理，不掺入个人好恶等感情成分。 2、明确性与具体性。指评价标准不能含混不清、抽象，而应该明确，一目了然，便于使用，尽量可以直接操作，即可进行测量；同时，应尽可能予以量化。 3、一致性和可靠性。指评价标准能适用一切同类型员工，即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比性，也就是评价不能达到必要的可信度，变得不可靠了。 4、民主性和透明性。指在制定标准过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见 （三）绩效评价标准的分类 评价标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种：按评价手段分类；按评价的尺度分类；按标准的属性分类；按标准的形态分类。 1、按评价的手段分按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准： 定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。 定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 2、按评价的尺度分按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准： （1）类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。 （2）等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。 （3）等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。 （4）比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。 （5）隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。 3、按标准的形态分类按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准：（1）静态标准静态标准主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。 A、分段式标准，是将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。 B、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。 C、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。 D、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。E、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。（2）动态标准动态标准主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准： A、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。 B、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。 C、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。D、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。4、按标准的属性分类按标准的属性分类分为主绝对标准观标准相对标准和和客观标准： （1）绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。 （2）相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。（3）客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。 二、绩效考评的主要方法绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。评估方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指评估结果必须相当可靠；效度，是指评估达成所期望目标的程度。一项好的评估方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工的行为差异，使评估者以最客观的意见作评估。目前组织采用的绩效评估方法差异很大，但其基本方法有以下几类：案例透视 从前，有一位老汉，他有两个儿子。老汉想把家中的财政大权移交给一个儿子，但又不想让任何一个儿子都认为他不公平，因此，他就想出一个办法对他们两兄弟进行考评。 一天晚上，老汉把他们叫到面前，每人给了一把很钝的斧头，吩咐道：“明天晚饭前，你们每人给我砍两担柴回来。” 老大回家后，心想：“这么钝的斧头，要砍两担柴，一天恐怕不够”于是，他二话没说，就拿起斧头上山砍柴去了。 而老二就大不一样了。他回家后，先把斧头磨得锋利，然后美美地睡了一觉。第二天早上，他才去了山上。晚饭的时候，老大担着两小捆柴有气无力地回来了，一回来扔下柴就回房睡觉去了；老二却担回了满满两捆柴，并且回来后把柴都在院子里码好。把斧头磨好，才去吃晚饭。毋庸多言，老汉当然选择老二作为接班人。 看完故事后，你有何感想？ 我认为：这个故事不仅告诉我们做事情要选择方法，而且告诉我们，在做出人事决策时，要选择好考评的方法。好的考评方法可以为管理者的决策提供充分的信息，帮助管理者做出正确的决策，真正做到“人事相宜”。 （一）分级法 分级法就是按照被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每个员工的相对等级或名次。 分级法具体又可分为以下几种： 1、排序法排序法是用来考评员工某一单因素绩效特征或综合绩效特征的一种简便而又流行的考评方法，包括简单排序和交错排序： （1）简单排序法 简单排序法是诸多方法中最简单的一种方法，即按照全体被考评的员工的整体工作表现由好到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。 通常，这种方法比较适合规模较小的组织。当组织的成员增加以后，就难以区分每个人的工作表现了特别是一般员工之间就更难以区分了。 （2）交错排序法 交错排序法是指上级主管人员按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的如此循环，直至排完。 这种方法往往是十分高效的，不论由单个人的上级主管去排列还是由下属成员自己排队。该方法尤其适合于作为一个团体履行同一职责的员工。 排序法在实际中容易操作，一般由员工的直属上司实行，其结果一目了然。但因为这种方法是在员工间进行比较，这实质上是迫使员工相互竞争，容易对员工造成心理压力。 短期来看，排序法能够刺激一些员工更努力地工作，争取取得头名排位。但这种方法也会刺激人们积极或消极地干涉别人的工作。当一名员工过分地专注于某一个目标。而不再关注其他的重要目标时就会发生这种事。排序法刺激了这种事情的发生。而这与组织的利益是不一致的。因为我们希望每个员工都干好。案例透视 销售房屋是一件难做的工作，佣金虽高，但行业内竞争激烈。华龙房产公司决定为卖得最好的销售人员提供一笔奖金。经理每个季度都要列出员工个人的销售数量。并据此进行排名，并奖励最佳者。结果发生了什么呢？一些有害的负面效应。 那些员工开始只干能帮助自己排名第一的事情。他们不干文字工作，电话信息被误传或干脆“消失”。他们为争取一个新客户而竞争，几乎是躲在电话机旁伺机猛扑过去抢电话。他们停止了合作，道德观念消失了，争论变得越来越频繁和激烈。短期看来，某些报告人的销售增加了；然而，从长远看，公司作为一个整体确并不那么成功。由于缺乏内部的团结和合作，公司整体的市场份额被逐步蚕食。2、代表人物比较法人物比较法，就是在考评之前，先选出一员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考评。这种方法的具体步骤是：（1）要确定考评的要素和每一要素在整个考评中所占的比重；（2）从被考评的员工中选出几名代表人物，分别代表各个要素的一定等级；（3）按考评要素的顺序，把每一名被考评者与这些代表人物进行比较，看此人与哪些代表人物最接近，就评定为与之相同的等级；（4）将各个要素的评分加权合计，的出每个被考评者的得分，并据此评定优劣。表7-2 代表人物比较法示例被考评者考评项目：工作积极性代表人物姓名： 档次姓名ABCDE甲乙丙丁戊 注：与代表人物相比，在响应的栏内打“” A更为优秀 B比较优秀 C相似 D比较差 E更差代表人物以具体人物为标准，因而比较直观，容易评价。使用这种方法，往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性。但在实际的使用过程中，确定合适的代表人物难度较大。3、对偶比较法（两两比较法） 对偶比较法是一种比排序法更为有效的绩效考评方法，因为它更能显示差别。它不是仅给个员工的评价，而是分别就各个因素，把每个员工与群体中的其余每一位员工相比较。用这种方法，在每个员工都工作得很好时仍能判定谁最佳，谁最差。它不仅仅反映一个员工工作完成的好坏，而且说明这个员工与所有别的员工相比干得怎样。其优点是判断范围小，准确度高，但如果被考评人数多，则工作量较大。配对总数PC由被考评人数确定（用N代表被考评人数）： PCN（N1）2 在每一次比较时，给表现好的员工记“十”，另一个员工就记“”。所有员工都比较完后，计算每个员工的“十”的个数，依此对员工作出评价谁的“十”个数多，他的名次就排在前面。在表7-3中，员工E从工作数量来看是最优的，而员工D的工作质量是最好的。 这种方法适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作、这样才能展开两相比较。表7-3 对偶比较法对工作数量和工作数量的考评就“工作数量”所做的比较就“工作数量”所做的比较对比对象被考评员工的姓名：对比对象被考评员工的姓名：ABCDEABCDEAABBCCDDEE（二）行为评价法对于上述方法，主管在运用时不得不把每一个员工的绩效与其他员工相比较，若整体绩效较差，这种评估就失去了客观的参照系，失去了准确性。而行为评价法使主管能够独立于其他员工、仅依据客观的行为标准来评估每一个员工。1、量表考评法 量表考评法在实际的操作中用得最广泛，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表可实现量化考评，而且操作也比较简捷。 量表法在本质上与上述加权总计评分清单法相接近，但清单法必须使用行为性描述语句，量表法则下一定，有时只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一条有均等刻度与分段的标尺，令考评者适当地勾选就行了。 评级量表法在考评中采用得最普遍，是由考评者根据量表，对员工每一考评项目的表现做出评价和记分，常用5级来衡量。例如，用表7-4对某个员工进行考评。第一次考评时，他的“知识技能”、“理解力”、“判断力”、”表达力”、“纪律性”、“协作性”和“积极性”这几个考评项目的得分分别为：24分、24分、18分、12分、30分、24分、24分，总分为156分；第二次考评时，各个考评项目的得分为30分、24分、24分、18分，24分、24分、18分，总分为162分；第三次考评时，各项得分依次为：30分、24分、24分，18分、30分、24分、24分，总分为174分。其考评最终得分就为164分，即（156162+ 174）/3164，所以他的档次为“b”档。表7-4评级量表法示例（一）考评内容考评项目说明评定基本能力知识是否充分具备现任职务所要求的基础理论和实际业务知识A B C D E10 8 6 4 2业务能力理解力是否能充分理解上级的指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需上级反复指示A B C D E10 8 6 4 2判断力是否能充分理解上级意图，正确把握现状，随机应变，恰当处理A B C D E10 8 6 4 2表达力是否具备现任职务所要求