案例分析3M工业胶粘产品营销策略的改善.doc

案例分析_3M工业胶粘产品营销策略的改善案例正文部分第二章3M公司概况2.1 3M公司的发展历史和全球概况明尼苏达矿业及制造有限公司简称美国3M公司(Minnesota Mining&ManufacturingCo.,Ltd)，是成立于1902年的传统型制造企业。3M公司总部位于美国明尼苏达州首府圣保罗市，是一家以创新著称的多元化科技跨国企业，财富500强企业之一，道琼斯30支工业股票指数成份之一。3M公司在60多个国家和地区设有分支机构。2008年3M营业额高达253亿美元，拥有75,000多名员工，3M素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了六万多种高品质产品，百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。作为每年入选“道琼斯永续指数”（Dow Jones Sustainability Index,缩写为DJSI）的可持续发展的杰出企业代表，3M屡次被财富周刊评为“全球最受尊敬的20家公司”之一；商业周刊“全球最具创新力的50强企业”之一七；并被商业道德评为“100家最佳企业公民”之一。3M公司的使命是：成为最具创意的企业；在所服务的市场里成为倍受推崇的供应商。3M公司的价值观是：以卓越的品质、价值和服务满足客户的需求；持续发展,为股东提供可观的回报；尊重社会和自然环境；使员工引以为荣的企业。2.2 3M公司在中国的现状3M中国有限公司于1984年11月在中国注册成立，至今已有25年的历史，是在深圳经济特区之外成立的中国第一家外商独资企业，在中国投资超过七亿美元,目前3M公司在中国建立了十二家公司、七个生产基地、二十五个办事处、三个技术中心,和一个全球研发中心，员工超过5,700人。作为最早进入中国的外商独资企业之一，3M中国经历了改革开放30多年来经济的飞速发展。并清晰地把握中国经济发展的脉息，将企业的发展策略与改革开放步伐紧密相连，利用多元化技术和业务领域的优势，积极支持中国众多经济领域的建设和发展。长期以来，3M扎根中国，着眼于本土投资、本土化发展的“中国创造”策略，一直致力于在中国开发适合本地市场和客户需求的创新科技和产品，并通过独特的企业创新机制和文化理念为客户、社区及公众创造价值。3M中国的努力得到了社会的广泛认可，并获得了诸多荣誉，如大中华区“最具领导力企业”、“最受赞赏的在华外商投资企业”、“最佳企业公民”,并入选“世界500强在华贡献排行榜”前列。现3M公司中国的总部设在上海，全国的22个省市设有办事处，在上海，广州，北京设有技术研发中心，在天津，深圳，上海设有物流中心，99%的货物实现门对门的送货服务。如图3-1：3M中国有限公司分为七大事业部进行多元化渗透并服务在华的客户。第一事业部：工业市场部主要经营各种工业类的胶带、胶粘剂、研磨产品，服务于家电制造、包装、建筑、运输、金属及木器加工以及航空维修等行业，并经营隔热及安全防爆膜、防火材料、耐磨防水地坪、照明系统、汽车维修及美容产品。第二事业部：安全及防护事业部。主要经营商用清洁类，建筑贴膜，防火材料，劳防用品，防伪技术，图书馆管理及防盗识别系统。第四事业部：医疗市场部经营医用胶带、消毒设备、感染控制产品和齿科产品。第五事业部：交通及安全市场部经营交通安全用反光材料、商业标识材料、职业健康及环境安全产品、防伪材料。第六事业部：电子及电力市场部经营各类接插件、防静电产品、管道防腐材料、电气绝缘胶带等。第七事业部：光学产品事业部,主要经营Vikuiti?液晶显示增亮片系列；Vikuiti?精密光学产品系列为CRT背投电视投影镜头，微显背投电视光学组件；Vikuiti?显示优化产品系列和视保屏、防窥屏、防反射保护膜，MicroTouch?触控产品系列。第八事业部：文教、家庭及商业市场部经营文仪用品、投影仪产品、商用及家庭清洁用品。工业胶带和胶粘剂部门主要分三大产品线：薄型双面胶带，单面胶带，厚型双面胶带及胶粘剂；服务的主要市场有：手机，电脑，汽车，家电如电视机，冰箱，空调，建筑，航空，造纸等。3M在进入中国初期，并没有在华建立工厂，很多主要的核心产品还是依赖国外进口。但是，随着中国的改革开放和市场经济的加快发展，3M公司在中国面临越来越激烈的竞争，除了来自国际性的品牌，国内的众多后起之秀也在慢慢侵蚀3M公司的市场份额，很多单面胶带产品的市场份额在下降，如单面胶带产品在中国的市场份额从2000年的20%下降到2008年的10%，形势严峻。薄型双面胶带的销售额虽然有较大的增长，但因为主要还是依赖国外进口为主，并没有在中国设立工厂，使得后勤供应不足。胶粘剂面对的冲击更大，对一些三线的低端产品，3M公司基本已经放弃了。进入二十一世纪，经历了三十年的改革开放和2009年的国际金融危机，中国市场更加开放，国内市场竞争更加激烈，3M公司不但要面对来自国际的同行业的竞争对手，还有国内的新兴对手的崛起，再有就是珠江三角洲产业链和行业结构的调整，竞争的白热化可想而知。3M公司工业胶带和胶粘剂部门特别是华南地区主要面对的问题是如何保持每一年25%的成长，如何扎根中国，基业长青。3M工业胶粘带产品是国际行业的领导者，但是随着中国市场更加开放，国内不少品牌也突飞猛进。综合国内外几家主要品牌在品质、价格、市场占有率等方面竞争力因素的进行比较。3.2 3M公司胶粘产品目前营销策略3M公司目前在中国华南区的胶粘产品的营销策略如下。1.目标市场的选择和定位：3M公司在华南地区首先从地理的分布进行细分，地理分布主要以广东地区为主，尤其以珠江三角洲地带为代表。地理分布因素反映了各个城市的政治，经济，法律，科技，人才，渠道等现状，从而3M公司再根据这些静态的因素进行销售人员的地理位置分布安排。没有按市场细分，从而没有特定的市场的专注；定位：3M公司大部分的胶粘产品都是属于工业消耗品，并且处于高端市场，3M公司具备了很好的技术开发创新和品质优势，但是市场定位不明确，产品大部分缺乏成本优势，所以3M公司定位在:“创意全为您。”2.客户覆盖策略3M公司在对待客户上，没有仔细的分类，而是有求必应，只要是客户不管大小，都要由3M公司的销售员直接亲自上门处理。这样一来，3M公司的销售员就没有目标，而且对主要的大客户也没有加以特别的重视。客户对3M公司的满意度在下降，同时，国内主要竞争对手的反应速度得到了客户的认同。3.产品策略3M公司在华南地区特别是广东珠江三角洲地带面对的主要是电子类客户，以至于把大部分的资源都放在了薄型双面胶带上，而忽视了单面胶和工业胶粘剂的营销。3M公司在进入中国初期，只是简单的把美国的产品搬到中国来销售，并且只是针对欧美企业，没有在中国建立长期发展的战略目标，在中国本土建立自己的研发团队和工厂。这样一来，在中国销售的很多产品基本上是根据欧美和日本的产品营销策略，慢慢一来，3M公司没有办法跟上中国许多本土企业的成长，而把所有的销售资源只单纯地着重在区域上，没有实施对新产品在市场上的推广，有需求就卖，没有就等美国有新转移的客户到中国来。4.渠道策略3M公司目前采用单一的营销策略，按区域划分，分为华北，华东，西南和华南，其中华南占整个中国销售额的60%，而且主要透过经销商销售来覆盖最终用户占85%之多，3M提供完善的解决方案与技术支持，与经销商共同拓展市场。正是因为单一的渠道策略，3M公司未能有效地掌握最终客户信息，从而未能有效地根据市场情况作出快速的反应，制定有效的营销策略，导致了以下问题的发生：与最终客户距离较远，脱离了市场，未能把握市场的发展的主方向；大规模客户与中小规模待遇相同，大规模客户的重要性未能体现；后勤配套服务不合理，库存压力增大；技术与销售技巧的培训未落实处，经销商的能力有待加强。市场增长速度较慢3.3 3M公司胶粘产品目前的主要困境随着欧美和日本等众多发达国家将生产基地加速向中国转移，中国市场已成为国际性的战略中心，谁要是忽视了中国，谁就要负历史责任。3M早在1984年就进入中国，时间不算晚，但是在经历了超过25年的发展，3M公司胶粘产品并没有很大的突破。3M公司在广东的胶粘产品销售业绩在经历了2003-2007年的快速增长后，进入了销售额下降，举步维艰，困难重重的境地。并且3M公司高层给予广东在2010年的期望很高，如何在2010年建立转折点把业绩重新拉到历史的高点，如何调整营销策略至关重要。从上图可见，在日益激烈竞争的家电和电子市场，客户对3M公司的满意度在下降，同时，国内主要竞争对手的反应速度得到了客户的认同；而相对于本地的竞争对手，3M在后勤供应上已远远落后了；研发新产品的速度和整体解决方案的研究上也比国际上的主要对手要慢。3M过去在中国的25年内，对品牌的建设认知度也不够，以至于很多人不认识3M公司。对品牌的规划没有一个长远的目标，更多的是关注眼前的利益，没有很好地与中国当地政府以及地方部门搞好关系；也没有把品牌提升到发展战略上来，找一家有实力的代理商在中国做宣传，错失了良机。案例分析部分第四章3M公司在广东的营销环境分析4.1工业产品购买特征与消费产品市场的营销过程相比较，工业产品市场的营销过程将涉及更大的购买金额，涉及更多的流动环节。工业产品市场的特征主要体现在:1.购买者数量较少，购买的规模较大。在工业产品市场中，购买者绝大多数是企业单位，购买者的数目必然比消费产品市场少得多，购买的规模也相应大得多。工业产品市场上的营销活动要特别注意处理好客户特别是大客户的关系。2.购买者的地理位置较为集中。随着商品经济的发展，必然在竞争中导致生产上的分布集中。例如，我国手机生产厂商主要集中在珠江三角洲(东莞、深圳)地区、而笔记本电脑生产则主要集中在长江三角洲(上海、苏州)地区，生产厂商的集中必将导致相关工业产品供应链的集中。3.需求具有较大的波动性。我们常说的“蝴蝶效应”，有时消费品市场10%的波动会引起相关的工业品市场100%的波动。我们经常看到这种现象，消费品市场上一旦出现某一消费热点，就会有许多企业竞相投产(比如苹果的iPhone,引领了手机触摸屏的时尚科技，这样一来，就带领了许多手机制造厂商的跟进，如韩国的三星，美国的摩托罗拉，欧洲的诺基亚等)，这就是消费品市场的需求量增大从而就会在工业品市场得到放大。反之，当某一产品被市场冷落时，会有许多企业纷纷下马，市场上的需求急剧下降。4.购买人员较为专业化。工业品市场的购买者涉及的人员较多，并且大多都是受过专门训练的专业人员承担采购任务，复杂而重要的采购项目还会涉及更多的人员，甚至企业高级主管也要参与决策。因此，工业产品市场的营销人员应是受过良好产品及销售技巧训练的专业人员。5.买卖双方保持长期的业务关系。工业产品市场上的买卖双方倾向于保持长期的业务关系，相互依托。特别是在后经济危机时代，卖方在客户供应上需要与买方保持很好的合作，才能使客户在生产上不至于发生断线之类的情况发生。卖方有时需按照客户要求为客户提供特殊定制的商品，按照客户要求的品种、规格和时间定期向客户供货并提供售后服务，比如手机配件。6.需求缺乏弹性.工业产品不会因为原材料材价格下降，生产企业就大量采购；同样原材料价格上涨，企业也不会减少采购，除非它们发现了新的生产方式。7.直接或通过经销商购买。工业产品，特别是技术复杂、单价很高的产品以及需要按照特定要求定制的产品，通常客户倾向于与制造商直接成交。或与卖方的特约经销商购买，而不能在一般的消费品市场上买到。4.2工业胶粘产品市场的概况及分析胶带为什么可以粘东西？是因为它表面上涂有一层粘着剂的关系，最早的粘着剂来自动物和植物，在十九世纪橡胶是粘着剂的主要成份，而现代则广泛应用各种聚合物。粘着剂可以粘住东西是由于本身的分子结构和欲连接物品的分子间形成键结，这种键结可以把分子牢牢地黏合在一起。粘着剂的成份依不同厂牌、不同种类有各种不同的聚合物。胶带胶水成份主要有丙烯酸脂胶水，又叫压敏胶，主要成分是酊脂，这类型双面胶带粘着性能好，能耐老化，耐腐蚀，耐高温；另外一类胶带胶水成份有橡胶胶水，这类型双面胶带粘着性能一般，但是初粘性好，价格便宜。按胶带的功效可以分为：双面胶带、单面胶带、铝箔胶带、泡棉、保护膜、醋酸胶布、特殊胶带。而本文主要研究市场份额较大的双面胶带。当今势头强劲的制造行业，如:包括手机制造业、电脑制造业、个人通讯设备制造业、数码相机制造业、家用电器制造业、汽车制造业、建筑行业、印刷行业、医疗行业等几乎所有的高增长行业都己经落户到中国这个世界制造中心。作为这些行业的相关产业，胶粘制品生产企业从90年代初期起也纷纷进入中国市场，以便可以分一杯羹。作为这些行业的上游生产资料，双面胶粘制品广泛地应用于这些行业。以手机制造行业为例，胶粘制品之所以能在科技含量很高的手机行业得到广泛的应用，在于手机各个部件相互连接的特殊要求以及双面胶粘制品的特殊结构和性能。手机的许多关键部件，如镜片、电池、按键、屏幕等各部件均属高技术含量极高精密度部件，各个部件的内部及各个部件之间的粘结不可能采用传统的机械连结方式，这样将破坏被连接的物体表面性能及外观。目前，只有双面胶带才能满足这种使用要求。胶粘制品的产业链涵盖了原材料配方、双面胶带涂布、双面胶带的分切及/或模切加工。有别于传统的螺丝、焊接、铆接等机械连接方式，胶带粘结在操作上更加方便快捷、适用的范围更大、应用的场合更多，而且大到冰箱冷凝器与箱体的粘结、小到手机内听筒网纹与话筒之间的粘结，经过模切加工的双面胶制品均能很好地完成。正因为如此胶粘制品在中国的市场需求量很大，越来越多的制造商和有关的设计人员依赖于胶粘产品来完成机械连接无法完成的功能，并达到外观时尚的功能。众所周知，中国在经过改革开放的三十年奋斗，已经成为名副其实的世界工厂，高出口，高增长，高内需的市场，吸引了众多的国际企业到中国投资，在胶粘制品行业也不例外。世界上的主流品牌有3M,Nitto,Tesa,Scapa,Lohmann,Avery都无一例外地进入了中国市场，其中前三甲都已经实施了在中国境内建立工厂及涂布线，目的是尽快实现国产化，以求在激烈的市场竞争中能从交货周期和成本优势两个方面取得优势，更好地服务客户，贴近客户，扩大市场份额。与此同时，中、低端市场的主导者台湾四维、台湾亚化、国产品牌新亚洲等在市场上也大有作为。由于胶带涂布对设备投资、研发水平的要求较高，相应地胶带生产行业的进入门槛较高，推出成本也较高，因此业内竞争主要是公司实力、研发能力、人力资源方面的竞争。国际大品牌胶带生产商具有很强的研发能力，能为客户的特殊要求定制胶带产品，而且生产设备的水平、产品质量的稳定性以及产能都达到了很高的水平。其目标客户是国际品牌企业，国际品牌企业对产品质量要求严格，使用量大，规模效应明显。中档胶带市场主要被四维、亚化、新亚洲等厂家占据，其产品的质量稳定，拥有一定的客户群体，但他们在技术的先进性及研发能力上与高端产品供应商还有很大的差距，正是因为这一点阻碍了他们进入高科技电子行业，他们更多地将眼光瞄准国产品牌的产品口此外，市场上还有不计其数的小型双面胶带生产企业，其产品面向价格弹性大，质量要求不高的市场。但是，进入二十一世纪后，特别是经历了世界金融危机，胶带生产商的思路及格局都有了很大的变化。高端国际品牌企业想往中低端市场发展，而中低端品牌企业想往高端发展。从逻辑递归的原理来看，今天的中国其实是二三十年前的日本，高端国际品牌企业要想在中国扎根，并在中国本土做到基业长青，就必须要规划好自己的营销策略。4.3广东工业品营销环境宏观分析30年前，广东以“杀出一条血路”的气魄，冲在中国改革开放的前沿；30年后，广东以GDP总量超过香港、新加坡后又超过台湾，登上了发展的高峰。然而，广东能否创新发展方式，继续保持发展势头？广东怎样继续当好改革开放的排头兵？“今天不积极调整产业结构，明天就要被产业结构所调整。”广东省委书记汪洋指出必须在广东积极实行双转移战略和“腾龙换鸟”的思想。双转移：是广东创造性地提出的产业转移和劳动力转移的统称。具体是指珠三角劳动密集型产业向东西两翼、粤北山区转移；而东西两翼、粤北山区的劳动力，一方面向当地二、三产业转移，另一方面其中的一些较高素质劳动力，向发达的珠三角地区转移。在改革开放迎来30年的今天，即使经历了国际金融危机，但作为先行地的广东当前正面临着社会发展转型的时机。这次金融危机也使从未经历过如此严重罹难的中国企业普遍接受了一次考验和“精洗”，促使中国制造业将向精致化方向转型和发展，逐步形成中国产业竞争力新的专业化分工优势。虽然，广东GDP连续23年全国第一，单纯从经济总量来看，广东的“成绩表”似乎无懈可击。但在巨大光环之下，是日益逼近的发展隐忧。“土地告急、资源短缺、人口超负、环境透支。”深圳率先提出四个“难以为继”。深圳人解释说，若延续以往投资拉动、资源消耗开发模式，20年后，深圳将无地可用。深圳人遭遇了“成长烦恼”。而这何尝不是广州、佛山、东莞等整个珠三角的共同压力？资源瓶颈之外，是制造业“低端”的尴尬。目前70%的广东制造业仍属中低技术和传统生产，而按全球一体化分工，低端就是“低门槛”、“低利润”的代名词。“双转移”就是从战略高度，而不是着眼于发展当地县域经济，还涉及整个广东经济转型升级的战略问题：珠三角地区必须将劳动密集型企业转出去，只有这样才能腾出地方来，引进先进制造业、高科技和现代服务业等高附加值产业从而在“腾笼换鸟”中实现珠三角的产业结构升级。珠三角地区是广东经济的代表，这实际上也就直接提升了广东产业竞争力。竞争力来源于竞争当前，中国产业国际竞争力提升面临的挑战是多方面的，特别象广东以出口为导向的，不仅有外需萎缩出口受阻、贸易保护主义升温摩擦激烈、发达国家高层次“产业回归”等“外患”，而且存在内部产能过剩重复建设突出以及产业传统比较优势减弱的“内忧”。因此，任何大、中、小型企业，不管是国际跨国公司，还是土生土长的本土企业，都要与时俱进地，大胆地解放思想，积极根据广东省的产业结构调整而在营销策略上做出未来5年的计划。4.4电子与非电子市场环境分析4.4.1电子市场分析：在工业胶粘产品的营销中，客户类型分为：电子和非电子。因为广东是外向型经济并以过去三十年所积累下来的来料加工为主，电子市场占领了大半壁江山。2、产品生命周期短，对交货期要求时间短，对供应商反应速度要求快，如Apple，Sony。3、提出产品检测标准，由胶粘产品供应商进行材料的选择以及模切商的选择；4、电子制造业的分布非常集中。主要以津、京地区、长江三角洲和珠江三角洲为主三大制造中心。所有与手机，电脑，显示器等相关的行业，如:半导体、注塑、模切以及其它配套的印刷等行业也相对集中在这三个地区。电子行业的进入门槛高，技术壁垒很难逾越。1、主要以汽车，家电，建筑为主，产品生命周期长；2、对胶粘产品技术要求不高；3、对价格敏感，对性价比要求高。4、较为简单、技术含量水平中等、市场相对稳定与成熟。5、在这个行业内，双面胶带厂商之间的竞争的核心问题是物流、成本以及售后服务，这是由产品的标准化(无差异)而引起的竞争。图4-3 3M公司工业及胶粘市场部华南市场的在电子与非电子行业销售情况如下：资料来源：作者整理334.5 3M公司工业胶粘产品的SWOT分析本节主要对3M公司工业胶粘产品的SWOT做详细分析。SWOT分析法又称为态势分析法，常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。从整体上看，SWOT分析可以分为以下几个方面：1、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素(Opportunity)和威胁因素(Threat)，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素(Strength)和劣势因素(Weakness)，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。优势，是指组织机构的内部因素，包括：有利的竞争态势，充足的后勤支援，先进的技术力量，企业的规模，产品质量，市场占有率，成本优势等。劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；产品过时，缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误,企业兼并，合资，战略联盟，威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。2、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。3、制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOT分析的结果视不同的研究对象和研究目的有不同的称谓。在战略研究中称作战略计划；在发展研究中称作发展对策；在市场研究中称作市场对策；在管理咨询中称作管理对策等。343M公司营销策略的优劣势分析，竞争机遇与存在威胁的分析如下：1.优势：3M公司能成为工业胶粘产品行业的领导者，本身具有的相当强大的实力作为后盾：作为世界500强，世界最具创新能力的公司之一，3M公司的胶粘产品具有良好的品牌知名度，这是其他品牌难以逾越的优势。3M公司有强大的研发团队，并在北京，上海，广州设有研发中心，这些研发人员每年都不断地开发出市场需要的产品；并配合销售团队积极参与到客户的新产品应用中，研发出适合客户需求的优良产品，为客户提供更好的解决方案，并为公司带来利润。完善的产品线，3M工业胶粘产品具有100年的研发历史，产品种类超过三万种，并且在各行各业中都有应用，这是竞争对手暂时难以逾越的。强大的营销团队，3M公司在中国设有23个办事处，营销团队接近180人，技术支持工程师超过20人.经过25年的扎根中国的区域拓展，经销商团队成员已超过200个，对各销售区域进行精耕细作，象在广东珠江三角洲就有超过80个大大小小的经销商在对各行业配套专业服务。卓越的培训体系，3M的培训体系除了体现在3M员工的专业化如销售技巧（天龙八部）上，还体现在经销商团队的技术覆盖里面，3M的“阳光计划“就是定期的帮助经销商做产品培训，定期的和经销商分享技术的成功案例，增强经销团队的拓展能力与凝聚力。2.劣势：但作为一个世界知名品牌在中国拓展生意，也有自己的不足之处：因为3M公司是一家财务稳健而保守的传统型制造企业，对一般的直接客户只能提供三十天的帐期，这样一来，也就限制了它的快速发展，而通过经销商销售产品到最终用户从而让出一部分利润达到收款的迅速。市场反应速度比较缓慢，3M公司的生产基地集中在国外，产品的设计，产品方案的改变都未能及时的跟进客户的需求。另一方面，3M公司的后勤部门的臃肿及拖拉也是业务部的发展受到一定的影响。库存配套能力薄弱，产品线完备也导致了3M公司未能将所有的产品都配有库存，同时，生产基地集中在国外，从生产到运输，再到达客户，需要较长的周期。而且，现阶段，3M公司也不能与Nitto和Tesa等国际对手在VMI（Vendor Material Inventory）上提供更好的服务给最终客户。3.机遇：中国是世界的工厂，而广东是中国GDP的排头兵，全世界的目光都集中在这一片土地之上，面对后经济危机时代，3M公司在中国具有前所未有的机遇。国外研发中心（R&D）的逐步向中国转移，象苹果已经把一部分的研发放在了上海。而3M公司具有强大的研发团队的实力，这样就可以更好地为本土的客户提供完善的解决方案。3M公司定位在中高端并以品质作为第一要求，而伴随着本土品牌的技术发展，人民生活水平的提供，对产品品质的要求也在提高，这样会为3M公司带来发展的商机。在后经济危机时代，在经历了生产的低增长，低需求后，越来越多的客户产能在增长，对技术的要求也不断增加，更快，更好，更新的概念使客户改变生产方式，促进新技术的应用，也为3M这样一家以创新著称的公司带来了机遇。中国新劳动法的实施，劳动力成本的增加，是中国制造面临的不可改变的困难，自动化的需求，新技术的应用，产业机构的调整是必经之路。新的一年，中国将更加注重提高经济增长质量和效益，更加注重推动经济发展方式的转变和经济结构调整，更加注重推进改革开放和自主创新，增强经济增长活力和动力，实现经济平稳较快发展。良好的经济环境为3M公司提供了更好的发展沃土。4.威胁：存在商机的同时，3M公司也面临着市场的危机：进口品牌的本土化，许多进口品牌已经在过内设立工厂，象Tesa，Lohmann等，他们引进国外先进的技术，通过在中国国内采购，生产提高了市场竞争力。改革开放三十年后，本土品牌的技术发展，产品质量也在提高，他们已经从低端向高端发展，有些品牌如力王通过在新加坡上市筹得资金得到了很好的发展，已对3M公司构成一定的威胁。在经历了2009年的经济动荡的煎熬，国内品牌以低价竞争抢市场，对国际一线品牌的市场领导地位构成一定的冲击。金融危机为国内制造业带来了巨大的冲击，虽然国家及时地采取四万亿的经济刺激政策，但是总体经济形势依然不稳定，广东出口形势依然严峻。现阶段，3M公司制定的是迈向真北的2014计划，居安思危的采用SO战略，继续提供A或A+产品，与国内外对手拉开距离，巩固市场领导者的地位：发挥品牌与产品品质的优势，针对高端目标客户市场，为公司创造利润；继续加快，加大在中国工厂的投资；发挥完善产品配套与研发能力，扎根中国本土，更好的服务国内客户；创新能力，与技术团队的配合，继续加快新产品的开发；完善的区域覆盖与经销网络，快速地满足客户产能的需求。第五章3M胶粘产品市场定位与营销策略分析营销的实质是在满足消费者的需求的前提下赢得利润，维持企业在营销的宏观和微观的环境分析的基础上，找寻企业在市场营销环境中的有利与不利因素，分析企业的营销机会，把握市场的真正需求，分析竞争中的优势和劣势，最终制定市场营销策略。通过提供高效的品质和服务，开拓新的走向市场的营销策略，把客户分为ABC并加以特别覆盖A类客户发展A或A+产品，制定企业的长远发展任务，指明发展方向，预期的真北目标和实施目标的主要对策，是制定营销策略的指导和依据。我们已了解了3M公司在华南地区的营销环境，在今天这个激烈竞争的工业品市场上，3M公司的营销策略没有帮助3M公司保持继续的成长并在市场上占有主导地位。5.1市场细分随着国际金融危机的慢慢恢复，而国内胶粘产品市场的竞争加剧，最终用户对供应商可以有更广泛的选择，更苛刻的要求。然而，3M中国的胶粘产品事业部目前是按区域来划分的，这样一来，就难免会造成对市场和产品的忽视，在新市场的渗透和新产品的开发就会捉衿见肘了。胶粘材料的使用范围十分广泛，品质也高低不同，企业要赢得市场竞争优势并保持领先地位，单纯靠区域来划分是不够的，而必须了解自己的产品与市场的要求是否匹配。为此，首先要对市场进行细分，并把自己最强的细分市场选定为目标市场，对之制订有效的营销策略，从而获得最佳的营销组合并创造利润。市场细分（market segmentation）是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。下图是本人对广东经济结构的调研及对广东市场的分析39对于胶粘行业的制造商而言，从上图并从逻辑递归的原理，不难看出，在广东可以简单的分为电子与非电子市场，而电子市场大概占了75%之多，这个主要是因为广东特别是珠江三角洲地区以出口为导向，并以电子市场的繁荣引领整个中国。细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者(指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。1、有利于3M公司在华南地区选择目标市场和制定市场营销策略。市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，3M公司可以根据自己的经营理念、方针及在广东地区的生产能力和营销力量，确定自己的主要服务市场，即目标市场。同时，在细分的市场上，信息容易通过一线的销售人员了解和反馈，一旦消费者的需求发生变化，3M公司可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。2、有利于发掘市场机会，开拓新市场。通过市场细分，3M公司可以对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等进行分析对比，探索出有利于本企业的市场机会，使企业及时作出投产、销售决策或根据本企业的生产技术条件编制新产品开拓计划，进行必要的产品技术储备，掌握产品更新换代的主动权，开拓新市场，以更好适应市场的需要。3、有利于集中人力、物力投入目标市场。任何一个企业的资源、人力、物力、资金都是有限的。通过细分市场，3M公司可以选择适合自己的目标市场，然后集中人、财、物及资源，去争取局部市场上的优势，占领自己的目标市场。4、有利于企业提高企业的经济效益。企业通过市场细分后，企业可以面对自己的目标市场，生产出适销对路的产品，既能满足市场需要，又可为3M公司带来利润；产品适销对路可以加速商品流转，加大生产批量，降低企业的生产销售成本，提高生产工人的劳动熟练程度，提高产品质量，全面提高3M公司的经营效益。5.2 3M胶粘产品在华南市场的定位所谓市场定位,就是根据企业现有产品在市场上所处的位置，针对最终消费者对该产品的某种特征或属性的认知的程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给最终消费者，从而使该产品在市场上确定适当的位置。企业一旦选择了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。市场定位是企业全面战略计划中的一个重要组成部分。市场营销大师菲利普科特勒（Philip Kotler）在1994年提出了顾客让渡价值这一新概念，“顾客让渡价值(Customer Delivered Value)是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值（Total Customer Value）就是顾客期望从某一特定产品和服务中获得一系列的利益，而总顾客成本（Total Customer Cost）是在评估、获得和使用该产品或服务时而引起的顾客预计费用。基于这一思路，3M公司需要在华南市场很好地定位并通过两方面使顾客获得最大让渡价值：一是通过在优质的产品、快速的反应和服务、人员的专业素质与形象等要素上与竞争对手进行差异化并提供更具价值的内容，提升顾客总价值；二是通过本地化的生产降低销售成本，减少顾客购买产品的时间、精力与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本即降低顾客总成本。对于3M公司未来五年在华南市场的定位可以做如下的部署：1、继续保持市场领导者的地位。2、继续以电子市场为主，加大人力，物力的投入在非电子市场上，做到比翼双飞。3、保持年销售额25%以上的持续增长。4、维护与A类客户的紧密联系，提供完善配套的技术及售后服务。5、通过发展渠道销售方式来拓展“B/C”型客户。6、加快新产品的开发速度7、加快本地生产线的投资。针对广东胶粘产品市场的市场细分，并结合3M公司的华南市场定位，我们将目标客户除了分为A，B,C类客户以外，并按照需求型和购买型再次分类，并相应调整市场策略，制定“走向市场的销售模式”。如上图可知，电子与非电子的最终客户是有不同的要求。然而，根据这些不同的要求，3M公司又对客户进行分类，主要以A,B,C三种类型。对客户的A,B,C类型的等级分析，主要还是以客户的年购买能力作为评价标准，简要的分为“A”客户和“B/C”类客户。从理想的客户管理角度来看，企业应该用同一标准对待所有客户，不应该存在把客户分为三六九等，区别对待，而现实情况恰恰相反，企业经营的目的就是赢利不是在做希望工程，所以必须将客户按价值分成不同的等级和层次，只有这样企业才能将有限的时间、精力、财力放到高价值客户身上，根据2/8原则他们创造的价值往往是企业利润的80%，只有找到这些最有价值的客户，提高他们客户满意度，剔除负价值客户，企业才会永远充满生机，事实证明，力图让所有客户满意是不可能的，也没有哪个企业能够做到。所以我需要将客户们分级，区别对待，不同等级的客户拜访频次、客户关怀等级、停留时间、服务支持深浅程度都会不同。具体ABC分类方法如下:从上图可以看出B,C类的客户数量远远超过A类，但是，企业只有让所有A类客户非常满意；让B类客户满意；让部分C类客户逐渐提高满意度；放弃5%的C类拉后腿的客户，那么企业的客户管理工作才会比较完美。需求性的A类客户对于3M公司来说尤其重要，因为他们都占据了3M公司超过60%的营业额，并且这类型的客户通常都具有技术要求高，希望3M公司提供相应的专业的技术支持，希望3M公司能直接为产品的研发提供相应的解决方案而不是透过经销商，要求3M公司能提供良好的产品配套服务，充足的货源，稳定的产品质量，准时的交货，对价格不敏感的共同特征。1、3M的主要改变应当做到以下几点直接负责大客户关系的建立，如富士康，比亚迪，伟创力等，设立客户经理，提供专业的技术支持和服务，直接参与到大客户新产品的开发并提供商业的解决方案，经销商只是辅助3M公司一般的后勤服务。2、3M公司的技术支持：3M公司应结合各技术中心，联合客户研发与产品工程师，提供高层次，高素质的技术支持，为客户问题的咨询，及时地提供解决方案。而对于需求型的B/C类客户，这类客户通常用量都不大但对价格较A类客户更加敏感，所以对3M公司要求只停留在基本能提供相应的技术支持，能满足其相应的生产需求就足够了。因此，针对购买型的B/C类目标客户，3M公司应该采用经销商为主导，3M公司协助，提供一般的技术层面覆盖的营销策略。综上所述，3M公司通过对现有目标市场所作的细分，并结合3M公司的市场定位，做出新的市场策略针对不同类型的客户，使3M公司从以前的一种营销策略面对所有大大小小的客户，到新策略只针对2个类型客户的细分市场，制订不同的营销策略，从而更好的调动资源，能更好的满足客户的需求。3M公司的营销状况也会得到改善，从而由现有的模式迈向2014年的“走向市场”的新营销模式，我们可以预见在未来的2014年，A类客户将会占到整个营业额的60%以上，而B,C类客户将会占到40%左右。如下图5.4产品策略3M公司进入中国市场已有25年了，但是一直以来，大部分产品还是主要依赖进口，客户对3M公司的本地化产品服务满意度每年在下降。因此，在经历了2009年的世界金融危机后，如何加快产品线的布局，如何加快本土的生产，是3M公司在2010年的主要营销策略。1.3M公司会继续在A类客户群中推广自己的A或A+类产品，保持市场的主导领先地位。特别要保护核心产品的销售覆盖和引导。2.把主要产品线分成三类来覆盖：薄型胶带，胶粘剂，单面胶带。在广东市场上做到三大产品线齐头并进。3.对C类产品，如果已经丧失了价格优势，可采用收购和兼并的方式。兼并（企业兼并）是指一个企业采取各种形式有偿接收其他企业的产权，使被兼并方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为。企业兼并的形式有：承担债务式兼并，即在资产与债务等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为条件接收其资产的兼并方式；购买式兼并，即兼并方出资购买被兼并方企业资产的兼并方式；吸收股份式兼并，即被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方，从而成为兼并方企业的一个股东的兼并方式；控股式兼并，即一个企业通过购买其他企业的股权，达到控股，实现兼并的方式。收购是指一个企业能够通过购买上市公司的股票而使该公司经营决策权易手的行为。兼并与收购是现代企业发展战略中非常重要的的战略之一，更是企业持续发展，进一步做大做强的必然选择。3M公司除了可以采取自我发展的手段来建立核心竞争力之外，还可以考虑兼并收购一些二，三线的国内品牌生产厂，以迅速获得占有B,C客户市场的份额。“收购是让企业获取新的市场和新的产品的最快途径.”，而且，3M公司可以通过快速进入市场和推出新产品，从而占据最有利的市场位置。3M公司可以有选择性地对在希望进入的B,C类产品市场行业或区域中占优势的本土胶粘厂商，特别是那些具有互补优势的厂商进行全面评估后实施收购。这样，3M公司一方面可以迅速进入B,C类产品市场；另一方面可迅速解决人才不足的问题，并加快企业管理的本土化进程。但是，据对全球众多的兼并与收购案的统计，只有大约35%至40%的并购可以达到预定目标，也就是说有将近70%的并购交易是失败的。并购失败的原因固然有许多，但其中最重要的原因则往往是购买方忽略了对被收购企业或目标公司进行深入细致的尽职调查。因此，兼并与收购同样是存在风险的，3M公司在实施并购战略时，要注意做好对象评估，有效整合和管理工作。5.5渠道策略3M公司中国华南区70%的业务主要还是通过渠道来销售，因此，渠道的管理好坏是直接影响到3M公司的整体营销策略的布局和销售业绩。1、3M的渠道管理应当做到以下几点：管理经销商的库存，样品，目录等，掌控经销商的主要客户并提供市场的最新信息，定期对经销商进行技术培训，协助招聘等。对主要的经销商采用影子管理模式共同成长482、3M的销售工程师应当定期地对经销商现有的客户信息进行回顾，以便找出潜在的商机并及时跟进，对新的客户提供技术突破，从技术的层面拓展客户基础。3、3M公司在B，C类客户服务中主要以经销商负责客户的开发，产品的配送、关系的维护。而3M公司的销售员也要定期与经销商一同拜访主要的B类客户，对于C类客户，可与经销渠道回顾看是否有必要拜访并做笔录。4、管理渠道之间的冲突和竞争始终是存在的，这种竞争和冲突不可怕，主要表现在以下几个方面：价格冲突，政策冲突，客户冲突，掌控力度的差异。3M公司应遵循8/2法则，在不同的市场采用不同的经销渠道，重点突出，集中精力主攻A类客户。对传统的经销渠道和新兴的渠道之间进行有效合理的定位，充分发挥各自的优势，通过以传统渠道为主，新兴的渠道为辅的多渠道协调运作的策略来增强3M公司的领先优势。总之，在渠道管理中，及时了解和反馈个渠道间的动态和信息，识别冲突的可能并相应地调整渠道管理策略和方法，提高渠道控制力。然而，对渠道管理的主导地位，其实取决与3M公司自身的规模，实力，产品竞争性，技术，品牌，服务等综合实力与整体规划。5、开展电子商务营销国内企业一直倚赖外面的订单，尤以广东最明显；但金融海啸令外需减少，生产力过剩问题便浮现，故拉动内需的关键在于打通渠道，令出口转内销的差价消失，企业可省回高达20%至30%的分销成本，消费者又可以合理价格去买合理商品。广东企业会造不会卖，在外需缩减下受伤最深，故它们要打通渠道，给自己带来实际的帮助。电子商务未来会是一个趋势,从整个的消费市场来看,从消费者的使用习惯和购买习惯来说,大家获取资讯越来越依赖互联网。对于大多数传统品牌企业来说,电子商务已经不再是“尝鲜”或者“点缀”,而是一个无法回避的难题。摆在每一家传统品牌企业面前的现实问题是,我在其中的身份将会是什么,领导者,参与者,抑或是又一轮的旁观者?对3M公司来说，就是要根据自己的新的营销战略部署，特别是对C类客户，除了通过“阳光”计划由经销商来覆盖，也可以通过与阿里巴巴和淘宝网的合作开展B2C的商业模式。不过,考虑到线下经销渠道商的感受,3M公司可以开发出了一套系统,让消费者登录网站后,系统通过自动识别网购者的IP地址,在其浏览的产品下面,列清楚每个产品在其所在城市参加“阳光”计划的一线经销商门店的地址,刺激消费者到当地就近购买。这套系统的优势,在于无论消费者来自哪个城市,系统都能自动与线下经销商门店的库存品种和数量对接。这样,如果对2-5%的差价不敏感而且对交货及时间没有要求的客户同样会选择到网