如何进行绩效管理指标的提取

机密 如何进行绩效管理指标的提取 机密 1 保密性说明 本讲稿由 XX高级咨询师朱海波提供，仅供某某内部使用，未经XX及本人的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。 机密 2 目 录 5. 某某绩效管理体系设计 1. 某某绩效管理存在问题 3. XX绩效管理思想 2. 绩效管理基本概念 4. 绩效指标的提取方法 机密 3 一、某某绩效管理体系存在问题 1、绩效指标没有形成完整的体系，重财务指标而轻管理指标，绩效指标体系没有在公司战略的指导下建立。 2、考核与岗位的职责等联系不够紧密，这与公司没有对员工绩效指标的设置提供相应的指导文件有一定的关系。 3、绩效考核方法主观因素太多，容易导致不公平。 4、考核结果缺乏与激励性奖励挂钩，导致绩效考核流与形式。 5、绩效考核以负向激励为主，不利于发挥员工的创新能力。 摘自 某某企业管理诊断报告 机密 4 目 录 5. 某某绩效管理体系设计 1. 某某绩效管理存在问题 3. XX绩效管理思想 2. 绩效管理基本概念 4. 绩效指标的提取方法 机密 5 2.1、何谓绩效 绩效完成了的工作任务。 绩效 “ 结果 ” “ 产出 ” 体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？ 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（ KRA）、关键绩效指标（ KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷： 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益； 机密 6 2.1、何谓绩效（续） 3. 绩效 “ 行为 ” 。 4. 绩效 “ 结果 ” “ 行为 ” “ 做了什么 ” “ 能做什么 ” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。 ” “ 绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。 ” 实际收益 &预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 机密 7 2.2、绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 机密 8 2.2、绩效考评与绩效管理 绩效管理的定义 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程 关于绩效管理的三点强调： 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 机密 9 2.2、绩效考评与绩效管理 绩效考评 绩效管理 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 结果导向、问题解决 得 失（ Win-Lose) 双赢（ Win-Win） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 威胁性 推动性 关注过去的绩效 关注未来绩效 绩效管理 = 绩效考评 ？ 机密 10 2.3、为什么要实行绩效管理 组织为什么需要绩效管理？ 管理者为什么需要绩效管理？ 员工为什么需要绩效管理？ 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。 组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 获取解释的机会（消除误解、解释原因） 机密 11 2.4、绩效管理过程中的角色 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通） 各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 机密 12 2.4、绩效管理过程中的角色人力资源部管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策 机密 13 目 录 5. 某某绩效管理体系设计 1. 某某绩效管理存在问题 3. XX绩效管理思想 2. 绩效管理基本概念 4. 绩效指标的提取方法 机密 14 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企 业人 力 资源 产品 服 务的提供 企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 机密 15 人力资源管理的核心 价值链管理 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。 2 ： 8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排 评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜 能评价系统 l 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 l 以 KPI 指标为核心的绩效 考核系统 l 以经营研讨及中期述职 报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统 分配机制与形式 l 多种价值分配形式，机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、信息、分 享、认可、学习等 l 分权的机制与分权手册 l 分享报酬体系的建立 l 两金工程 （金手铐与金 饭碗） l 报酬的内在结构与差异 l 富有竞争力的报酬水平确定 l 核心是组织权力与经济 利益分享 （创造力：激励） （价值实现与价值增值） 机密 16 为什么要建立绩效管理体系 绩效管理体系建立的目的： 传递压力、聚焦公司目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。 机密 17 目标体系 KPI指标体系 绩效考核制度 经营检讨（） 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 绩效改 进循环 战略规划 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效检讨与考核 考核结果用于 分配和激励 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（ 目标和计划 ），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（ 构建指标体系并进行监测 ），发现做得好的（ 绩效考核 ），进行奖励（ 激励机制 ），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（ 经营检讨 ），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 战略制定部门和管理者 人力资源管理部门和岗位 企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位 企业管理部门和各级管理者 绩效管理体系介绍 机密 18 什么是 KPI KPI考核方法 企业关键业绩指标 (KPI： Key Process Indicators)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 以 KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。 目标必须服从 SMART原则。 Specific 具体性 Measurable 可度量 Attainable 可实现 Realistic 现实性 Time bound 时限性 结果 行为 高层 中层 基层 高层、中层和基层在 KPI指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在 KPI指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。 机密 19 绩效指标的演进 成本业绩评价时期（ 19世纪初 20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 财务业绩评价时期（约 20世纪初 20世纪 90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20世纪 90年代 ） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。 机密 20 我们建设绩效管理体系时，关注的重点是目标体系和 KPI指标体系的建立。在实际工作中通过 KPI指标体系构建、 KPI指标库、考核表、考核监控表四个工具完成绩效管理体系的搭建工作。 其中， KPI指标体系构建主要采用了平衡计分卡的思想。 愿景与战略 财务指标 目标 考核指标 我们应怎样 满足股东 ？ 学习与成长指标 目标 考核指标 我们如何持续 提高竞争力并 创造价值 ？ 内部经营过程指标 目标 考核指标 我们必须 擅长什么？ 客户指标 目标 考核指标 客户的要求 是什么 ？ 绩效管理体系的构建 机密 21 平衡计分卡 -财务、客户、过程管理、员工指标 指标类型 目的 指标说明 财务 我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。 客户 客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。 过程管理 我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。 员工 我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。 机密 22 KPI指标体系的构建 -与企业战略的对接 经营目标与规划 什么是公司目标？ 与股东的要求相比较 （财务层面） 与客户的要求相比较 （客户层面） 与内部管理过程的要求相比较 ( 过程管理层面 ） 与员工方面的要求相比较 （员工层面） 要想取得成功，我们有什么差距？ 什么是成功的关键因素？ 什么是关键评价指标？ 综合平衡记分卡 愿景与战略 机密 23 战略 战略目标、CSF和 KPI（针对组织） 过程中的 CSF和 KPI（关键业务活动） 从上而下 愿景 部门目标、CSF和 KPI（针对部门） 关键的 例行工作 从下而上 注： 成功关键因素（ CSF， Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（ KPI， Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用 CSF和 KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。 KPI指标的开发 机密 24 某集团的 KPI指标体系结构图 公司战略目标 集团总部战略目标 集团总部 CSF/KPI 公司 CSF/KPI 成员企业战略目标 成员企业 CSF/KPI 业务部门战略目标 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门指标体系 职能部门职责定位 KPI指标体系 机密 25 经营计划和绩效目标 公司绩效计划 部门绩效计划 员工绩效计划 常规 KPI指标 改进 KPI指标 企业战略分解 业务流程分析 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进 KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改进KPI指标 绩效指标 公司绩效指标 部门绩效指标 员工绩效指标 KPI指标 管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标 目标体系的内容 机密 26 目 录 5. 某某绩效管理体系设计 1. 某某绩效管理存在问题 3. XX绩效管理思想 2. 绩效管理基本概念 4. 绩效指标的提取方法 机密 27 绩效目标来源一：公司战略和部门目标 业务重点与公司级 KPI 一级部门 KPI 部门 /子部门 KPI 员工绩效目标 机密 28 示例：绩效目标分解 1、业务重点及公司级 KPI 公司业务重点 KPI 在 2004年维持或增加销售额 销售额达到 20亿 市场份额维持在 30%或增加到 32% 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品率减少到 5% 机密 29 2、一级部门 KPI 公司级业务重点 与策略目标 各一级部门 KPI指标 公司业务重点 KPI 销售部 生产部 人力资源部 1 在 2002年内维持或增加市场份额 1、销售额销售额达到 20亿 1、 销售额 20亿 2、 市场占有率 30%， 挑战目标为 32% 3、 客户满意度为80% 1、 采购缺陷率降低 5% 2、 单板加工合格率为95% 3、 废品 、 次品数量减少 5% 4、 工艺改进 1、 销售人员及时满足率100% 2、 骨干员工流失率降低2% 3、 在生产部推行全员QCC活动 4、 生产人员技能合格率为 95% 2、 市场份额维持在 30%或增加到 32% 2 通过减少废品数量提高利润率 废品 、 次品数量减少 5% 机密 30 3、子部门 KPI 一级 部门 KPI 二级部门考核指标 招聘部 培训部 1、 销售人员及时满足率 100% 2、 骨干员工流失率降低 2% 3、 在生产部推行全员 QCC活动； 8月底完成 4、 生产人员技能合格率为 95% 1、 销售人员及时满足率 100% 2、 改进招聘员工的面试方法 ， 以便招聘到或保留住更优秀的销售人员 。 1、全年进行三次 QCC培训，在 3月份建立 QCC活动领导小组，明确工作职责； 4月初在生产部推行全员 QCC活动； 2、调查质量低下问题的原因， 3月底前开发出相关培训课程， 4月份开展针对性培训，培训覆盖率为 95%，生产人员技能合格率为 95% 机密 31 绩效目标来源二：应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色 ， 即此岗位对组织有什么样的贡献 、 产出 。应负责任依附于岗位 ， 相对比较稳定 ， 除非职位本身从根本上发生了变化 。 绩效目标是对在一定条件下 、 一定时间范围内所达到的结果的描述 ， 也就是说 ， 绩效目标是有一定的时间性和阶段性 。 机密 32 示例：应负责任与绩效目标之间的关系 A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（ KPI）与绩效目标 应 负 责 任 衡量标准 2001年度 绩效目标 1、 销售策略 为了不断提高市场占有率 ， 达到公司的销售额和利润指标 ， 制定销售策略 。 市场占有率、销售额、利润 1、市场占有率提高 10% 2、 销售目标 为了完成北方地区的销售任务 ， 制定销售计划， 合理调动资源 ， 严格控制价格体系 ， 监督完成销售任务 。 地区销售总数 2、地区销售额完成8000万，挑战目标为 1亿； 3、 渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量 ， 制定各区核心渠道计划 ， 了解渠道客户的要求 ， 提高渠道复合化 渠道的数量、质量 3、新开辟三家合作伙伴 4、 利润 为了达到利润目标 ， 提高销售额 ， 控制价格和销售费用 利润额 4、 销售费用减低 8% 5、 风险控制 为了降低风险 ， 定期检查各区库存 、 欠款 、 租赁的情况并及时进行处理 。 准备金率 5、 回款目标完成率为80% 机密 33 绩效目标来源三：内、外部客户需求 涉及的内、外部客户 主要职责与内容 人力资源总监 协助人力资源总监处理日常事务 ， 包括文件编辑 、信函处理 、 客人接待 、 差旅安排 部门员工 协助人力资源部内部员工处理相关事务 ， 包括文具领用 、 会议安排 、 问题咨询 IT部、财务部 协助公司 IT、 财务部门管理部门资产和信息文档 ，解决 IT疑问 ， 协助宣传 IT、 财务知识 人力资源部秘书涉及的内、外部客户 机密 34 如何制订具体岗位的关键业绩指标（ KPI） 机密 35 KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 4、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中 机密 36 KPI设计方法一： 综合制定关键岗位 KPI主要依据关键成功要素（ CSF） 用关键成功要素（ CSF）与关键绩效指标（ KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： 关键成功要素（ CSF） 是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 关键绩效指标（ KPI） 是对 CSF进行定量的标准工具 使用 CSF与 KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行 战略目标 加强与客户 的关系 定性的 CSF 提高客户 满意度 定性的 KPI 定量的 客户满意率 重复购买率 投诉处理 时间 机密 37 如何开发战略目标、 CSF、 KPI 战略目标 目标必须标明达到最终期望结果的活动。 目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高 ）。描述必须具体 每个经理承担的目标数量有限制（有超过 57个） CSF CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而， CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。 CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。 CSF清晰而精确，只能有一种解释。 CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。 每个目标必须用一个结果 CSF与二个行动 CSF计测。 为每个 CSF开发的 KPI不得超过三个。 KPI KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。 KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。 KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。 KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年） 机密 38 麦当劳的 CSF与 KPI（案例） 一种质量 稳定并受 人们喜爱 的方便食 品，它应具 有清洁， 源自家庭 且有相对 便宜的价格 等特点 市场目标 定位 所需 CSF 评价指标 店址遴选 交通便利，居家密集 资源 通过长期合作建立稳定可靠的原料基地 产品开发 不断推出对顾客有吸引力的产品 质量控制 拥有保证产品制作和 客户服务的管理系统 服务 选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务） 规定时间内确定店址 新店的市场份额 与预测对比的客流量 每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率 新产品（ 2年内）所占份额 及收入情况 年市场新趋势调查数目 审计不合格数量 顾客满意度排名 顾客投诉量 U型汉堡垒检验结果（平均趋势） 员工访谈结果 员工流失率 匿名用户评价 顾客投诉量 机密 39 华为公司案例： KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 机密 40 华为公司的指标分解 人与文化 工作氛围 文化 能力 HR系统 技术创新 制造优秀 顾客服务 利润与增长 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 产品多样化 响应市场的速度 研发的有效性 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 服务质量 培训客户 主要项目管理 资产管理 收入管理 成本管理 案 例 机密 41 客户服务 华为公司的 案 例 项目满意度22预算完成的准时性11主要项目主要项目的管理的管理客户对培训的满意度22关于培训内容和培训效果的时候调查11提供高质量、有好的培训课程和培训资料客户培训客户培训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力99在 事发第一时间解决问题的次数88一年中产品安装的失败率77对顾客寻求职员的响应速度66准时完成安装的百分率55承诺为客户安装产品的守时性44产品安装的单位人工成本33客户对服务态度的抱怨22客户对产品的抱怨11为顾客提供高质量的产品服务质量服务质量主要测量指标主要测量指标序号序号目标目标要素要素在机密 42 市场领先 华为公司的 案 例 主要测量指标主要测量指标序号序号目标目标要素要素市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度22品牌认知11在 国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度市场形象分销渠道管理77新客户的成长情况66赢得竞争对手的客户的数目55回应顾客请求的时间44顾客保有率33顾客增长率22差旅费，销售成本11建设、运营一个高效率、有效地分销网络营销网络维持和延展产品生命周期的能力55产品组合在现有市场的占有率44产品组合在新市场的占有率33引领产品革新运动22市场和产品份额的增长程度11精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。市场份额在机密 43 技术创新 华为公司的 案 例 主要测量指标主要测量指标序号序号目标目标要素要素总 研发成本4产品通过商业运作可行性论证的百分率3单位产品成本的回收周期2成本预绩效（产品毛利率）1管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。研发的研发的有效性有效性产品预试时间7新产品所含核心技术的多少6产品维护的复杂程度5产品制造的难易成都4文档的标准化与管理3研发周期2在 既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况1能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。响应市场响应市场的速度的速度开发新技术的能力6相对于行业而言，公司产品线的宽度5新产品开发的数目4申请专利的数目3与 竞争对手相比公司产品的差异程度2与竞争对手相比公司产品线的宽度1在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。产品多样性产品多样性总在与机密 44 KPI设计方法二： 综合平衡记分卡（ Balanced Scorecard） 财务角度 我们以何种形象展现给股东 /投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 我们的经营效率如 何？ 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉如何？ 远景与战略 机密 45 案例： A公司（综合平衡记分法方法） 本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构 ， 所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计 。 发展思路 新产品 、 新客户 财务的策略目标 收入的增长与收入结构