毕业论文-中国企业跨国并购企业文化整合的多案例研究--基于Denison企业文化模型分析.doc

中国企业跨国并购企业文化整合的多案例研究基于Denison企业文化模型分析 目录摘要：1关键字：1Abstract:2Keywords:2引言21文献回顾和研究分析框架21.1相关概念的定义21.2 中国企业跨国并购的现状与特点21.3 Denison企业文化模型简介21.4 中国企业跨国并购企业文化整合研究综述21.5本文研究分析框架22研究设计22.1研究方法和案例的选择22.1.1多案例研究方法22.1.2研究信度和效度说明22.1.3案例的选择22.2. 数据获取23案例分析23.1 联想并购IBM全球PC业务分析23.1.1 案例背景23.1.2 基于Denison企业文化模型的并购双方文化差异分析23.1.3 基于Denison企业文化维度的联想并购IBM文化整合策略分析23.2 TCL并购23.2.1案例背景23.2.2基于Denison企业文化模型的并购双方文化差异分析23.2.3 基于Denison企业文化维度的TCL并购阿尔卡特文化整合策略分析24结论与启示24.1研究结论24.2.管理启示2参考文献：2中国企业跨国并购企业文化整合的多案例研究 基于Denison的企业文化模型分析摘要：文化整合对企业跨国并购的成败及发展有着重要的影响。本文用Denison企业文化模型的维度以及多案例研究法来分析中国企业跨国并购中并购双方公司的企业文化，并通过两个企业文化的比较，得到文化中的异同，进而“以点窥豹”，解析并购双方两企业文化的同质性和异质性，在此基础上，对中国企业跨国并购企业文化整合提出建设性的意见。希望能够为中国企业跨国并购文化整合活动提供有益的参考和借鉴。关键字：跨国并购 企业文化整合 多案例研究 Denison企业文化模型Abstract: The Cultural integration of enterprise has a significant impact on the success and development of cross-border mergers and acquisitions. In this paper, the dimensions of Denison Culture Model and multiple case studies method are used to analyze the acquisition of Chinese companies in cross-border M & A corporate culture of both companies, and through comparison of the two corporate cultures, the similarities and differences in culture are obtained, then the point of a jigsaw , to analyze the two sides resolve M & A corporate culture homogeneity and h heterogeneity, on this basis, we give out the constructive suggestions on the cross-border M & A corporate culture of Chinese enterprises integrate. Hope to provide a useful reference and reference to the cross-border mergers and acquisitions of Chinese enterprises and cultural integration activitiesKeywords: cross-border merger and acquisitions, corporate culture integration, multiple case studies, and the dimensions of Denison Culture Model引言在全球经济日益一体化的今天，跨国并购成为中国企业资本经营的重要手段。在过去20 年里，中国企业跨国并购以年均17%的速度增长，2005 年跨国并购已占中国对外直接投资的57%。值得注意的是，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率。据统计，约67%的中国企业跨国并购不成功（单宝,2008）。导致中国企业跨国并购失败的原因很多，其中一个最重要的原因就是并购后企业文化整合问题。并购双方来自不同的国家和地区，各自在发展过程中形成了自己独特的企业文化，跨国并购后的企业就面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突。因此，如何认识跨国并购的文化差异与冲突？如何进行有效的文化整合？这是中国企业跨国并购中必须面对的重大课题，也是决定中国企业跨国并购能否取得成功的关键。1 本文就是通过多案例研究法以及用Denison企业文化模型的维度来对中国企业跨国并购企业文化整合提出建设性的意见。希望能够为中国企业跨国并购文化整合活动提供有益的参考和借鉴。1文献回顾和研究分析框架1.1相关概念的定义跨国并购是跨国收购和跨国合并的总称，是指一国企业(并购企业)为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国的企业(目标企业)的所有资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。2企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等，它主要包括企业的物质文化、制度文化和精神文化。企业文化整合是指企业主动整合其内外部资源，实现对多文化环境与多文化员工的同化，建立起具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的企业文化管理的结构和体系，形成良好的文化氛围，促使企业取得良好的经济效益和社会效益。1.2 中国企业跨国并购的现状与特点中国企业跨国并购的现状：随着中国经济实力日益强大以及部分企业的逐渐发展壮大，中国企业进行跨国并购的规模不断扩大；并购广泛分布在三大产业中。中国企业的并购一直有大手笔，在三大产业中都发生过较大规模的并购；区域结构分布的集聚化。针对三大产业的不同特点，中国企业对不同的产业并购有不同的区域分布；民营企业已经成为并购活动的中坚力量。越来越多的民营企业开始参与到跨国并购的浪潮中，并产生了较大的影响。中国企业跨国并购的特点：并购的对象主要是跨国公司的非核心业务；被并购方多为利润较低，国际前景不是很好的业务或陷入困境的企业；并购多集中在欧美等发达国家和地区；并购目的主要是获取资源、核心技术、市场、品牌、销售渠道及无形资产等。21.3 Denison企业文化模型简介丹尼森组织文化模型由瑞士洛桑国际管理学院的教授丹尼尔丹尼森创建（见图1）。Denison 企业文化模型有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：适应性、使命、一致性、参与性。3适应性与使命两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。 一致性与参与性两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。 适应性与参与性两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。 使命与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。 适应性、使命、一致性、参与性四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。维度一：参与性提升个人能力、增强认同感以及责任感1授权个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。授权是建立员工对企业的主人翁意识和责任感的基础。2团队导向提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。 3能力发展组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。维度二：一致性对有生命力的企业文化的基础核心价值观的认同 1核心价值观组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。2配合在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。3协调与整合不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。维度三：应变能力将组织外部环境的需求转变为行动的能力 1创造变革组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。2客户至上组织了解客户的需要，做出相应的对策。关注客户体现了组织行为以满足客户需要为导向的程度。 3组织学习组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力的机会。 维度四：使命组织发展的长远而有意义的方向1愿景组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。2目标清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。3战略导向和意图组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。明确的战略定位清晰地表明了组织的目标，并且使每个员工明了努力的方向。该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较好的可靠性。 图1 Denison企业文化模型1.4 中国企业跨国并购企业文化整合研究综述在并购文化整合研究中,传统文化整合模式的探讨基本上是基于Berry 的文化适应观点。Berry 指出,在文化适应过程中会充满冲突,随着适应过程的进行, 冲突会逐渐减少。他认为并购双方共有四种文化适应模式: 融合模式、同化模式、隔离模式和文化背离模式。如下图2和图3.图2 并购企业对文化整合模式的偏好同化 融合背离 隔离 高 战略相关低 低 多元文化宽容度 高图3 被并购企业对文化整合模式的偏好同化 融合背离 隔离 高 并购企业 文化的吸引力低 低 自身文化认同度 高Nahavandi 等提出了“同化( assimilation) 模式”。4在这种模式中,被并购方完全放弃了原有的价值理念和行为假设,全盘接受并购方的企业文化。Evans 提出了“融合( integration) 模式”5。这种模式一般是经过双向的渗透、妥协,形成包容双方文化要素的混合文化,目标是希望获得融合了双方文化的长处。Shapiro和Picker 等人研究过“分隔(separation)模式”6 ,认为从理论上讲,这种模式需要两个前提: 被并购企业拥有优质强文化, 企业员工不愿放弃原文化；并购后双方接触机会不是很多,文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。Berry 和Annis提出“文化消亡(deculturation)模式” 7。当被并购企业员工既不珍惜原来的价值观,将其抛弃,同时又不认同并购企业的文化时,员工之间的文化和心理纽带就会断裂,价值观和行为也变得混乱无序,这就是混沌化的文化适应状况。另外有一些学者也提出了类似的整合模式,如Harris 和Moran提出的凌越(dominance) 、妥协(compromise) 、合成(synergy)和隔离(isolation)四种模式,Hasperslagh和Jemison 提出的保存(preservation)、共生(symbiosis) 、不变(holding)、吸收(absorption)四种模式8 。上述研究成果,对中国企业跨国并购文化整合的实践具有一定的指导意义。但是，由于中国企业的跨国并购还处在起步阶段,国际市场的经验不足,跨国并购整合和管理的实践经验非常贫乏，跨文化管理已成为困扰中国企业的一大难题；而且被并购企业对中国企业文化、管理模式的认同度低,对自身文化的认同度高；中国发达国家(地区)明显的双重文化差异进一步加大了跨国并购整合的难度。由此可见,中国企业在文化整合模式的选择上, 同化模式实施难度较大, 除非是恶意收购或被并购对象是十分弱小的企业, 否则容易引起文化冲突和高层经理离职率上升(Hambrick，Cannella,1993),甚至导致并购的失败。隔离模式虽然能降低整合风险,保持文化的独立性,但它毕竟是一种暂时的策略,在并购后的经营管理中仍会产生一定的文化碰撞和冲突。并且中国企业在文化上也很难得到提升,对中国企业真正成长为跨国企业帮助也不大,隔离模式也不宜作为文化整合的主要模式。相对而言,融合模式则是一种较好的选择,它不仅可以学习发达国家的先进管理方法和经营理念,又可以吸收中国优秀文化传统的管理精髓,从而形成具有开放性、多元性和相对稳定性的新企业文化。然而,在融合模式下,面临着较大的协调统一风险及文化重塑风险。事实上,文化整合模式的选择并非一个静态的过程,即使并购双方开始时在文化整合模式的选择上是一致的,随着时间的推移,双方的接触也可能导致对模式选择的变化。并且文化整合模式并没有十分明显的界限,在实际操作中, 可以将这几种模式结合起来搭配使用,形成各种组合模式,来完成单个模式无法完成的使命。因此,对于中国跨国并购的企业来说,没有一种万能的文化整合模式,因而在文化整合模式选择上不能拘泥于单一的模式,也不宜一步到位, 应根据并购双方整合情况的变化,分阶段采取相应的文化整合模式。邹春燕、陈笑在前人关于跨国并购文化整合模式选择研究的基础上, 根据中国企业跨国并购的特性来探讨中国企业跨国并购文化整合模式选择过程(如图4) 。9图4 中国企业跨国并购的文化整合模式选择 唐炎钊, 唐蓉运用多案例研究法提出了中国企业跨国并购文化整合模式选择的三维动态理论模型(见图5)。10图5 中国企业跨国并购文化整合模式选择的三维动态模型 不同学者研究所用的模型不同，提出的文化整合策略也不同，本文主要是想通过Denison企业文化模型来以及案例来研究并购双方企业文化的异同，提出文化整合策略，以另一种视角来分析中国企业跨国并购文化整合策略。1.5本文研究分析框架基于以上对Denison企业文化模型的介绍以及研究文献回顾，特提出本文的研究分析框架如下：图6本文研究框架并购后企业文化整合策略并购双方文化异同点分析Denison企业文化维度并购方企业文化被并购方企业文化本文基于上述的分析框架，通过联想并购IBM案例提出并购后企业文化整合策略图如下图7，并运用该理论模型分析TCL并购阿尔卡特失败的原因。图中四个方面是Denison企业文化模型中的四个维度。其中，“使命”是起点也是终点，作者认为并购企业双方首先要明确并购后整个企业的共同使命；有了共同的使命才能使所有人有了共同的目标，接下来所做的一切就是为共同的目标努力奋斗；接下来的工作首先就是彼此“适应”对方的文化，积极“参与”到学习双方优秀文化当中，最终达成“一致”的文化价值观，形成共同的“使命”观，使并购后的新企业所有员工都为了共同的使命而努力奋斗。2研究设计2.1研究方法和案例的选择2.1.1多案例研究方法本文运用多案例研究法来总结中国企业跨国并购企业文化整合策略。在多案例研究中，首先要将每一个案例及其主题作为独立的整体进行深入的分析，这被称作为案例内分析（Within-Case Analysis）；依托于同一研究主旨，在彼此独立的案例内分析的基础上，对所有案例进行归纳、总结，并得出抽象的、精辟的研究结论，这一分析被称作为跨案例分析（Cross-Case Analysis）。以凯思琳M.德艾森豪威尔（KathleenM.Eisenhardt）为代表的学者极力推祟多案例研究,她认为多案例研究能通过案例的重复支持研究的结论,从而提高研究的效度。她认为,案例研究的深度和对案例背景了解的程度不是由案例的个数次定,而是由案例研究的方法所决定。另外,她还认为,多案例的研究能够更全面地了解和反映案例的不同方面,从而形成更完整的理论。多案例的研究使案例研究成为一种更严格的、更科学的、更加具有理论验证能力的研究方法。112.1.2研究信度和效度说明案例研究与其他研究方法,如大样本定量研究相比,其研究的信度和效度一直受到质疑,因此如何保证案例研究的信度和效度,是案例研究的重点。在Yin 看来,案例研究和定量的统计研究一样,应该加以效度和信度的检验。为了保证本研究的信度和效度,我们在每一个研究环节均遵循了Yin Eisenhardt、Sanders 等者的建议,使研究的每个步骤都具有可重复性。研究的开展包括了研究人员的培训学习、研究问题的确定、明确资料收集种类、资料收集和资料整理五个基本步骤。此外,本研究还试图通过使用案例研究草案,采用多案例研究将研究结果归于同一范畴下,以提高信度和效度。2.1.3案例的选择选择案例是案例研究中一个重要且必不可少的步骤。Yin 等认为案例研究是非抽样的研究,目的抽样和理论抽样通常是结合使用的。根据本研究的目的以及理论框架,笔者选择案例的标准为:实施过海外并购的中国企业。在跨国并购实践中具有典型代表意义: 所研究企业与被并购企业间存在显著文化差异。本研究的重点是中国企业在跨国并购中,如何整合不同企业文化, 其中隐含着一个假设就是并购方与被并购企业文化差异显著。不同企业在跨国并购过程中对文化整合采取了不同态度和做法。跨国并购的绩效各不相同。2.2. 数据获取案例研究与数量研究方法相比较有一个突出的优势,就是研究者可以从样本企业中获取极为丰富的研究数据。一般说来,案例数据来源包括五种: 文件、档案记录、访谈、问卷调查和观察。本文主要对二手资料进行收集, 并结合媒体对相关企业负责人,就该企业在跨国并购过程中的得失经验进行访谈的报道,进行案例的介绍和分析。本研究的资料来源主要来自所收集的媒体报道,包括报纸、杂志、影音的新闻,以及关于中国企业跨国并购的期刊等文献资料, Google 和百度搜索引擎所搜索到关于三家企业跨国并购的新闻和杂志专题报道,联想、TCL、阿尔卡特官方网站等，相关企业负责人接受媒体访谈时的报告等。3案例分析3.1 联想并购IBM全球PC业务分析3.1.1 案例背景2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议，并于2005年5月1日完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。联想集团以17.5亿美元（包括6.5亿美元现金和6亿美元股票，承担IBM的5亿美元债务）的代价收购IBM个人电脑事业部。至此，联想成为世界上仅次于戴尔、惠普之后的第三大PC厂商。此次并购标志着联想集团国际化战略迈入实质性进程。12并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。2005年9月30日，联想宣布完成全球组织架构整合，这标志着新联想从以保持稳定为目标的第一阶段，提前步入了以获得盈利增长为目标的第二阶段。截止2007年12月31日的第三季度，联想业绩表现强劲。集团在所有经营区域的个人电脑销量及销售额均获得两位数字增长，带动第三季度的综合销售额较去年同期增长15%至46亿美元。联想不仅连续四个季度实现收入增长，而且在全球范围内连续三个季度实现了各区域、各业务的全面盈利。可以说，经过第一年的痛苦磨合，第二年的艰难开拓，联想并购战略在第三年终于显示出了它的卓越效力。12在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业在美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式在很大程度上决定着并购的成功。海外被并购企业对中国企业文化的认同度低，而对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。12中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式差异很大，中国企业更强调严格的管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。而西方则是讲求自由文化，讲求个人的自律和个人权力，在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。这种差异在企业文化管理上产生了挑战。联系必须具备包容性，才能解决这方面的问题。123.1.2 基于Denison企业文化模型的并购双方文化差异分析本文运用Denison企业文化模型维度来分析联想集团与IBM公司企业文化差异，二者在不同层面上的企业文化差异如下表所示。表1 联想和IBM基于Denison企业文化模型维度的企业文化差异比较 并购双方比较项目联想13IBM14使 命愿景高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。IBM 就是服务；战略是IBM 奋斗的目标；扬弃硬件市场，开拓软件市场。目标为客户利益而努力创新。战略是IBM 奋斗的目标战略导向和意图创造世界最优秀、最具创新性的产品无论是一小步, 还是一大步, 都要带动人类的进步适应性组织学习努力获得新知识和发展新的竞争能力学习能力强客户至上我们致力于每位客户的满意和成功顾客至上创造变革像对待技术创新一样致力于成本创新；我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。创新是IBM保持年轻的源泉参与性授权比较专制比较明主，员工授权比较大团队导向个人服从团队为基本要求，受到来自组织高层的保护与支持较大自主权利，受到较少的组织保护能力发展给您一个没有天花板的舞台。一致性核心价值观服务客户；精准求实；诚信共享；创业创新；多元共赢尊重个人；顾客至上；追求卓越；创新是IBM保持年轻的源泉；诚信负责配合在关键事件上组织成员能够达成一致程序化，员工遵循程序化流程协调与整合不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。3.1.3 基于Denison企业文化维度的联想并购IBM文化整合策略分析通过查阅相关资料，作者认为联想并购IBM后采取的一系列措施是根据以下的过程进行的。（一）明确并购目标，达成共同使命愿景。在文化整合开始，新联想首先从企业理念文化方面入手寻找突破，公司组成了过度时期领导团队“T&T”（Transition and Transformation）team ，通过不断沟通与互相了解，学习对方的优势，理解不同国家民族的文化特点。虽然两种文化之间也时常会迸发出碰撞，但是员工之间达成了共同而强烈的愿景，那就是顺利实现新公司的整合，把新联想做成业界的领袖。在整合过程中，杨元庆与公司CEO Steve先生共同提出，要遵循三个原则，即“坦诚、尊重、妥协”。15企业并购的目标是：双方共同致力于将新联想打造为全球IT界的精英。（二）彼此互相适应新联想这一共同的目标的实现必然要求双方按照新的战略愿景进行全方位合作，不是简单地通过消亡一方文化或是分离双方文化就能够解决问题的。因此联想适当保持了两种文化的相对独立性，它们的做法是：承认差异，适当的相互妥协。首先是稳定军心，让员工，特别是IBM的员工，从联想收购IBM的震惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，然后在企业内部逐渐扩大联想的影响, 让原IBM的员工逐渐接受新联想。联想和IBM的文化都非常强势, 一方取代另一方基本不可能, 所以联想的判断很明智, 妥协是必须的。16此外, 联想在并购IBM 个人电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组,负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见,对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析,并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针:“坦诚、尊重、妥协” , 呼吁大家能够以全新的心态, 迎接并购带来的各种文化挑战。（三）积极参与学习优秀文化2006 年,杨元庆指示内部沟通部门,必须在内部开展形式多样的活动,履行文化沟通的职责。接到指示后,在当时负责内部沟通部高级总监王彦的带领下,大家开始了积极准备。作为当时具体负责文化鸡尾酒项目推进的李华青曾解释道:“几轮头脑风暴之后,我们决定开展一个名为文化鸡尾酒的活动”。大家都知道,鸡尾酒的魅力就在于它将性格各异的酒调制在一起却能获得迷人、和谐、绚烂的色彩和味道。而联想的今天,正面临着东西方文化和思想的冲撞、沟通和交融。这难道不正如一杯鸡尾酒,虽有很多层次,却依然五彩斑斓 ？172006年6月26日，文化鸡尾酒 正式启动,由线上和线下两类活动组成。联想员工可以通过内部网络访问文化鸡尾酒论坛,内部沟通部还会不时就具体问题推出高管访谈以及线下沙龙。18通过这些活动,联想的所有员工对中西文化有了更深一层的了解,促使并购双方“取其精华,去其糟粕” 。（四）达成一致的文化价值观随着企业整合的深入,两种相对独立的文化向着文化整合的核心目标不断融合。通过文化整合小组对员工的调查发现,原联想和原IBM的员工对价值理念选择的结果,有五项是相同的,分别是:客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡。这说明两家公司的员工已经开始互相认可对方的管理风格,并在很多方面形成了共识,比如,强调客户至上,强调员工是公司财富的最大源泉,19强调业绩导向通过两种文化的融合,形成基于双方优势,而不是简单用一种作为主导的新联想文化,使得双方文化逐渐融入到一个全新的文化模式中。在联想的文化整合过程中,新联想形成了“成就客户”“创业创新” “精准求实”“诚信正直”的核心价值观。20通过充分发挥共同愿景的作用,新联想进一步强化了共同的价值观,促进新文化生成。此外,新联想优化组合培育新的企业文化,通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化,并将新的企业文化贯彻实施。（五）为了共同的企业使命而努力奋斗在文化整合的过程中，重复宣讲共同的目标和愿景能发挥巨大的作用。如果联想在文化整合的过程中能够充分发挥共同愿景的作用，也会在一定程度上强化共同的价值观，有利于新文化的生成。要使新的文化凝固，新联想还有很长的路要走。联想需要优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。12联想作为中国企业的优秀代表在国际化进程中，用实际行动为中国企业走国际化道路积累了大量可借鉴的经验，走出了一条既遵循国际惯例，又符合中国特色的国际化新路。尽管新联想在跨国兼并中以及顺利地走完了第一步，但与一种真正的国际化意识还有相当的距离。从目前来看，全球市场拓展能否帮助联想实现持续增长，从而稳固其在全球PC产业的地位，尚有待时间验证，新联想的前途仍然任重道远。目前中国企业通过采取“蛇吞象”的收购方式从而进入国际市场仍然存在着许多不容忽视的问题。对于大多数有意实施跨国并购或正处在整合煎熬中的中国企业来说，联想的跨文化整合经验值得借鉴。123.2 TCL并购3.2.1 案例背景2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A 从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为1亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45 的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL 面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机，主要体现在以下几方面：1并购后的亏损日益严重。2004年第四季度，合资公司T&A就出现了3000万欧元的巨额亏损，2005年第一季度的亏损更严重，超过了TCL在彩电领域的合资企业TTE的亏损。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了233，毛利润同比下降了586。2并购后的人才大量流失。由于文化冲突的显现，2004年11月合资公司T&A 的经营亏损就相当严重了，作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，这在当时震动极大。更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨干大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。3并购后的合资企业解体。由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A 的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约28亿港元的资产缩水，折价幅度高达81；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。3.2.2 基于Denison企业文化模型的并购双方文化差异分析表2 TCL和阿尔卡特基于Denison企业文化模型维度的企业文化差异比较 并购双方比较项目TCL阿尔卡特21使 命愿景成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。移动通讯世界的新生代，提供最热门的产品系列！目标创全球名牌、建国际企业作为一个热情、专业的团队，我们为移动通讯世界提供创新、高质量的产品、配件和客户至上的服务。战略导向和意图为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益坚持结果导向，通过不断改进工作流程和系统以使公司最终产品和服务让客户满意。适应性组织学习勤于思、敏于行、成于变客户至上为顾客创造价值就是去了解、预测、满足现有以及潜在客户的需求，以达到或超过他们的期望并使客户满意。创造变革变革创新、知行合一不断地发现和创造新的想法，运用新的技术，吸收新的想法以适应多变的环境，因为卓越源自于对创新的不懈追求。参与性授权权力集中在高层,上级通过对下级的直接干预来管理企业人性化管理团队导向制定和分享共同的目标、利益和责任，保持双向沟通。能力发展为员工创造机会一致性核心价值观为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益阿尔卡特的公司宗旨是要让客户满意。配合阿尔卡特始终作为一个整体，协同合作。协调与整合全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功3.2.3 基于Denison企业文化维度的TCL并购阿尔卡特文化整合策略分析根据上文的跨国企业并购文化整合模型来分析TCL并购阿尔卡特失败的原因：TCL收购阿尔卡特失败案例证明，并购后的文化冲突是并购失败的关键诱因，TCL集团董事长李东生也坦言：“并购后整合的成功主要取决于文化整合的成功”。在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。22（一）企业发展目标上整合难。TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，2001年亏损额达到2965亿元人民币，急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。（二）两个企业文化适应难TCL在整合初期采用完全移植模式，强制推行TCL文化，希望能够替代原阿尔卡特的文化，但是在实际操作中却遇到了巨大的阻力和挑战。如原来阿尔卡特的销售激励政策比较平稳，基础薪金很高，员工的收入较稳定，销售模式主要是通过代理商。TCL将这些模式全部改变，取而代之的是较低的底薪和销售业绩的提成奖励，这些未能得到原阿尔卡特员工的认同。对于文化整合模式选取的不恰当，直接导致文化整合的不顺利。（三）企业文化融合参与度低阿尔卡特的使命是为客户提供最方便、最有价值、最安全、最容易管理的网络解决方案。在这种情况下，注重绩效目标的TCL很难获得阿尔卡特员工的归属感。宣布合并后，TCL并没有注意到双方愿景和理念的差异会给整合带来困难，由于合并的技术性事务占据新公司领导大部分的时间，他们未能就员工关心的问题传递这些重要的信息，忽视了沟通双方的意愿。这样，造成阿尔卡特的员工对未来感到非常不确定，产生焦躁情绪。从而合资公司的未来没有能够得到员工某种程度的认同，阿尔卡特员工的怠慢情绪迅速蔓延，这些直接导致产生文化整合过程的阻力和困难，造成文化整合的不顺利。（四）在新公司高层领导选取上双方未能达成一致作为一家有着浓郁色彩的法国公司，阿尔卡特希望新企业的领导人能够受到良好教育，拥有理论学识和各种头衔；而TCL的标准则是具有企业家精神的人，敢于冒险和获得成功。实际上，对文化差异没有审查的TCL和阿尔卡特按照各自的要求确定了领导人。其中，TAMP的董事会共有7名成员，TCL方面派出4人，而其他3名董事会成员由阿尔卡特方面派出。新公司的管理层开始以CEO万明坚为首的9人团队，首席财务官，首席技术官和首席协调官均由TCL方面人士出任。带有明显TCL文化特征的新任领导层并没有在阿尔卡特员工面前树立应有的权威，阿尔卡特员工把TCL管理层的到来看作更像是异物的入侵，当管理者们按TCL的方式发号施令时，一些员工己开始暗地里做出离开的决定。4结论与启示4.1研究结论对于我国企业而言，并购是一条走向国际化的快捷方式，可以迅速地获得核心技术、品牌和市场渠道。但中国企业在跨国经营的道路上并非一帆风顺，纵观中国企业的经营史，企业实施跨国并购战略并取得完全成功的案例尚无迹可寻。究其原因，导致跨国并购失败的因素是多方面的，但是其中一个不可忽视的深层原因就是企业间的跨文化整合问题。如何迎接跨文化整合的挑战，采取有效的文化整合策略，进行有效的跨文化管理，己成为越来越多的实施跨国并购战略的中国企业的重心工作。联想并购IBM PC业务部门，成功完成第一阶段的整合，不仅刺激联想集团在中国个人电脑业务市场的发展，更使联想集团在全球个人电脑市场的份额增加，成为一个拥有全球营销网络和知名品牌的跨国个人电脑厂商，企业竞争力迅速提高。与新联想形成鲜明对比的是，TCL与阿尔卡特的手机“联姻”仅仅牵手8个月就面临分手。究其原因，并购后的文化整合起了决定性的作用。一直牵动着实业界和学术界心弦的中国制造业领域的两大并购，不一样的并购结局引起了大家的思考，也给正在和即将实施跨国并购战略的中国企业文化整合提供了一些启示。4.2.管理启示1、并购前文化审查不容忽视TCL并购前没有进行有效的文化审查，甚至不愿意请专业咨询公司为他们提出解决方案，并没有认识到文化差异会对整个并购造成障碍。而事实验证了缺乏文化审查的TCL在文化整合过程中爆发激烈的冲突，这些都直接影响到文化整合的进程和效果。相比之下，联想在这方面做得较好，并购前就聘请专业咨询公司就联想与IBM的文化差异进行审查，识别文化冲突和潜在风险，事实也证明联想的文化审查，为后期的整合策略的选择提供了有效的基础。2、核心价值观的取舍应冷静思考TCL并购阿尔卡特手机业务后，并没有考虑要对原阿尔卡特文化的核心价值观进行取舍，强制性的将TCL的价值观植入新公司中，这样势必引起双方价值观冲突，从而导致员工的流失。而联想虽然考虑到了与IBM价值观的差异，但是如何去引导，改变IBM员工的价值观，使其形成新联想的价值观，也是困难和具有挑战性的。3、文化整合模式的选取应慎重TCL并购后，并没有全面分析影响整合模式选取的因素，采用强制性的文化移植模式去整合阿尔卡特的文化，结果遭遇到失败。而联想显然吸取到TCL的教训，慎重的采取了文化整合渐进模式，先采用文化引进模式，稳定住原IBM员工的情绪，达到初步整合后，进而采取文化融合模式，在融合的基础上进行文化创新，慢慢在新联想中培养起适合自己的企业文化，4、人事动荡不利于文化整合TCL整合阿尔卡特手机业务初期，因为策略的不正确，造成大量阿尔卡特员工离职，直接对整合工作造成影响。大量的高级技术人员的离职，对新公司业务的开展造成非常不利的影响。联想并购后，聘请在IBM内部德高望重的原IBM高管Steve担任新联想的CEO，积极与原IBM员工沟通，承诺稳定的人力资源政策和薪酬政策，保留了核心技术团队，这对整合工作的顺利进行具有重大意义。5、跨文化沟通问题应慎重对待我国企业进行跨国并购后，沟通是首要的难题。TCL和联想并购后都面临着与处于不同文化背景下员工沟通的任务。新联想对中外员工实行跨文培训，并将英语定为全球统一的工作语言，开展中方员工“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流，这极大的促进了新联想文化整合的顺利实施。而TCI并购阿尔卡特后，新公司领导未能就员工关心的问题传递重要的信息，忽视了沟通双方的意愿，造成文化整合的不顺利。6、弱势文化并购强势文化的难度应充分估计TCL的文化相比阿尔