产品成本控制实施方案.doc

.成本控制实施方案 -管理篇一、 目的明确产品在生产过程中工、料、费的消耗水平，为了让公司进行量、本、利的财务核算有据可依，同时为制定产品销售价格提供成本数据支撑，以便于企业提高市场竞争能力。二、 范围本次以旅居车星锐二型及大通款作为成本控制对象，涉及此两款车型产品的投入、产出的各个环节。三、 控制目标消耗成本下降15%。四、 各部门职责（一）技术部：1、负责确定配置信息及定额标准；2、主导完善各工段的工艺改进；3、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪确认。（二）物流部：1、供应链整合，合格模式及采购方式的优化；2、库存盘点，统计原、主、辅材的费用占用情况；3、按生产计划需求设置最低库存量，避免出现制程待料情况。4、参与工艺改进并积极实施。（三）制造部：1、制造部负责各工段作业条件的优化、区域的划分；2、对生产过程的各环节进行ECRS分析；3、参与工艺改进并积极实施。（四）质量部：1、完善各工段的检验规范，进行培训并主导实施，使制程真正处于受控状态；2、来料检测方法的优化，避免不良品进入制程；3、对前期解决客诉所采取措施进行可行性验证，进行标准化。对现有客诉问题及时出具整改措施；4、参与工艺改进并积极实施。（五）财务部：1、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪验证；2、对供应物资费用占比较大的进行价格验证；3、进行量本利分析，为明年的销售预测提供成本数据参考。五、 各部门工作要求序号部门目的总要求备注1技术部为了让成本核算有据可依1、产品设计阶段决定了产品的结构、产品所需的配置、质量要求、实现产品的工艺方法所用设备、工装、工具等，也决定了生产所需的原材料消耗标准，决定了所需工种及其工时消耗定额，基本决定了产品在生产过程中要消耗的工、料、费的水平，应制定原材料、配套件、辅件消耗定额和工时定额。2、车间实际操作与技术理论设计有差异时，技术人员接到反馈的信息应及时到生产现场核实，及时发现问题，及时改进，尽量避免浪费并及时修订表明产品信息的资料。3、随着生产工艺的改进和工人技能水平的提高，对物料消耗定额和工时消耗定额进行及时审核修订，保证其合理性，使各种定额真正具有参照价值。4、对于设计不合理，应采取措施，修订工艺设计。2物流部准确的核算、分析、控制原、主、辅材的分布及费用占有情况1、采取年度规模采购模式进行议价，并按供应商的供货情况进行柔性分析，有针对性的选择采购方式（按期采购、按量采购），以确保满足生产计划所需。2、按定额梳理物品耗用资金水平，以便采取不同的控制方式。3、做好库存盘点，完善库存台帐，准确记录库房收、发、结存数量情况，以便准确提供库存件费用占用情况。4、避免库存能力与任务不配套造成库存能力不足或多余；避免管理不善造成储存物过时、变质、丢失，严格执行“先入先出”原则。5、严格执行“定额发料”，规范辅料的领用，以免多领造成浪费。3制造部优化工序组合，均衡工序节拍时间，减少资金占用周期1、制造部在计划编制阶段要确定流水批量，生产周期，在规定运营系统各环节、各部门在各时间周期的生产任务并加以实施，它们直接、间接地影响着人力、财力、物力的耗费与应用。2、避免生产任务与生产能力，生产任务与技术准备，原材料、配套件、辅料、人力、设备等生产要素之间、各生产环节之间在生产进度、数量、质量方面协调配合不好而造成的损失。计划尽可能进行优化，以缩短周期、降低费用和资金占用。3、计划安排时，尽可能避免因未能考虑品种的合理搭配和均衡生产而有带来的损失。4、制造部接到车间发现的技术设计与实际生产不符时，协助车间及时反馈技术部。技术及时解决并优化设计。4质量部对制程不合格及不合格品进行统计、分析；对客诉成本进行统计、分析1、规范来货检验（机、法、测），做好源头控制。2、对制程出现的质量问题第一时间召开联合现场会。3、质量问题的周总结、月总结，有措施、有落实。5财务部准确核算外购/外协件、半成品、产成品的生产成本，进行量本利分析，掌握产品的真实耗费情况1、核查库存货品存量，核对台帐的记录情况。2、按定额核查领、发料情况。3、查看车间生产状况及生产用料情况，了解工时工法情况。4、将收集的数据与技术部制定的各种定额消耗量对比、验证，发现不符合立即沟通、解决。六、 措施及推进计划总步骤：1、首要任务对目前的各成本数据进行统计；2、按方案及时间要求各部门制定具体措施；3、计划于9月底完成降本的各项目基础性工作；4、通过三个月的运营，12月底对各成本数据进行再统计，以确定目标实现情况。序号责任部门降本要点措施推进计划备注8上8中8下9上9中9下1技术部原、主、辅料的选型确定；新材料、新工艺的运用1、梳理配置清单，从成本、质量稳定性等方面进行配置确定。2、深入生产一线，统计用料及生产工时情况并核对定额（料、时）的准确度，及时修订。3、成立工艺改进小组（建议采、质、制部门参与 ），以工段为单元进行工艺改进（料、具、法等）。4、及时处理制程中的技术、工艺问题，处理一起、验证一起、固化（标准化）一起。2物流部规模采购、定额发料、注重辅材用量控制1、按供应物资费用占总费用的比例进行ABC分级；按物资采购周期对生产响应度进行ABC分级。2、按等级确定采购模式和库存量。（确定单一采购及规模采购的价格差额）3、按“先进先出”原则完善库存件管理，严格执行定额发料。4、对外协产品进行成本统计。3制造部缩短各工序节拍时间；降低工时消耗1、优化作业场所的布局，创造高产的作业条件，获得一个安全、清洁、有序的作业环境。2、完善目视化管理，充分使用目视板、标识等完善现场的信息传递。3、对制程各环节进行ECRS分析（取消、合并、重组、简化），优化各工序作业内容，均衡作业。4、按物流部的成本统计结果进行外协、内制的重组。5、配合财务、人力资源做好工人薪资改革。4质量部产成品的质量把关；降低外部质量损失成本1、优化制程质量控制策划，并组织实施2、对每一客诉进行8D分析，并有效落实。七、 结语此方案侧重于从管理组织形态、流程优化上进行成本控制，为了使成本控制建立以数据的基础上，需结合财务篇的成本控制方