获取竞争优势的途径

获取竞争优势的途径 现代人力资源管理 武汉大学 商学院工商管理系主任 李燕萍 博士 2014/8/6 Copyright By LiYanping 2 了解人力资源管理的环境的变革 把握 21世纪人力资源管理的趋势 建立有效的人力资源管理体系 如何以人力资源管理获取竞争优势？ 2014/8/6 Copyright By LiYanping 3 一、人力资源管理环境的变革 社会经济环境变化 21世纪是以知识为主宰的全新经济时代 经济全球化 信息网络化 知识更新加速与创新 企业内部变革：顾客导向 /企业流程再造 劳动者价值观的变化 2014/8/6 Copyright By LiYanping 4 二、 21世纪人力资源管理的特点 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移 21世纪是 “ 人才至上 ” 的时代 员工是客户，企业人力资源管理的新职能 向员工提供客户化的人力资源产品与服务 人力资源管理的重心 核心员工 人力资源管理的核心 人力资源价值链管理 人力资源管理的全球化、信息化 Be Continued 2014/8/6 Copyright By LiYanping 5 二、 21世纪人力资源管理的特点 人才流动速率加快，流动交易成本与流动增加 企业与员工关系的新模式 以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系 沟通、信任、合作、创新将成为人力资源管理的新准则 人力资源管理的核心任务是构建人力资本优势，人力资源管理者的角色多重化、职业化 Be Continued 2014/8/6 Copyright By LiYanping 6 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移 人力资源真正成为企业的战略性资源 人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任 人力资源管理由行政权力型转向服务支持型 人力资源资源管理部门应配合组织的变革 2014/8/6 Copyright By LiYanping 7 人力资源成为著名企业战略性资源 企业名称 主 要 理 念 联想集团 办公司就是办人 海尔集团 赛马，不相马 长虹集团 尊敬每一个人，管理是管理者思维的管理是管理者境界的管理，是管理者目标的管理。 春兰集团 企业的动力源主要是人，是人的观念改变。 小天鹅集团 企业人的显著特征，就是始终充满着忧患意识 .情系职工，依靠职工。 TCL集团 企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好企业，首先要练就一支好的队伍。 横店集团 人才是横店集团致富的秘诀，我们要像珍惜我们的生命一样去珍惜我们的人才。 格兰仕集团 人气，企业最大的财富。 杉杉集团 人才是企业之本，人才是利润之源。 荣事达集团 营造“和商”认为环境，规范员工行为。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 8 美国 华尔街日报 对全球公司 1600位 HR招聘经理调查： MBA毕业的学生成功的关键素质特征 沟通与人际技能 创新与远景思维 领导潜能 团队工作技能 分析与解题技能 国际视野 战略思维 结果导向 职能专长 适应能力 文化匹配 创业技能 管理理念 2014/8/6 Copyright By LiYanping 9 管理者应担有人力资源管理的职责 追求卓越 （ In Search of Excellence）的作者分析了美国最接触杰出的数十个企业单位的成功之道，几乎堪称管理卓越的单位同时也是人力资源管理工作异常出色的单位。 人事管理已经不是人事部门可以单独进行的，而是需要高层管理人员以及各级管理人员一起担当的。 英国的公司马狮是个很出色，其人事管理的精髓可归纳： “ 每一经理皆为人事经理 ” ，即每个负责相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够执行一些重要的人事管理职责。 “ 每一董事皆为人事董事 ” ，即所有高层管理人员都必须重视人事管理之意。 建立起一个训练有素、强有力的人事部门，即人事部门为不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 10 根据美国的调查资料 自 1978年以来，企业人力资源管理部门的职员人数与企业雇员总人数之间的比率一直保持 1%的水平； 19941995年间，人力资源管理部门费用支出一直保持相对稳定。 将各企业人力资源管理部门支出的总费用平摊到全体员工身上，则每位雇员身上平均花费的人力资源费用达到 823美元左右。教育部门和政府部门的这一支出水平是最低的（ 352美元 /人）；交通、通信、公用事业公司的支出水平最高（达 1320美元 /人） 2014/8/6 Copyright By LiYanping 11 人力资源部门角色的变化 现在 5年 7年以前 保持人事记录 15% 22% 审核控制 12% 19% 人力资源服务提供者 31% 35% 产品开发 19% 14% 战略经营伙伴 22% 11% 2014/8/6 Copyright By LiYanping 12 21世纪是 “ 人才至上 ” 时代 “人才至上 ” 时代的特点 “ 人才至上 ” 时代形成的原因 “ 人才至上 ” 时代的负面影响 2014/8/6 Copyright By LiYanping 13 “人才至上 ” 时代的特点 人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求 人才不是简单地通过劳动获得工资收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果 素质越高、越稀缺、越热门的人才将获得越来越多的工作选择机会，获得的报酬越高 拥有独特人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住人才 2014/8/6 Copyright By LiYanping 14 “人才至上 ” 时代形成的原因 知识与职业企业家成为企业创造价值的主导因素，企业应承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值 21世纪对知识和智力资本的需求比任何一个时代都更为强烈，导致人才稀缺的现象加剧： 资本追逐人才 人才选择资本 知识与人才雇佣资本 经济全球化使得人才竞争与人才流动国际化 2014/8/6 Copyright By LiYanping 15 “人才至上 ” 时代给企业带来负面影响 人才泡沫：企业一味用高薪留住、吸纳人才，造成热门人才的价值与 “ 价格 ”背离 人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径，使人才跳槽频繁，人才流动风险增大 2014/8/6 Copyright By LiYanping 16 员工是客户，人力资源管理部门 提供客户化的人力资源产品与服务 人力资源管理是营销工作，从员工的需求出发，提供另员工（客户）满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才 从新世纪的企业价值链角度出发，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚 21世纪人力资源管理者需扮演 “ 工程师 +销售人员 +客户经理 ” 的角色 2014/8/6 Copyright By LiYanping 17 人力资源管理的重心 核心员工 人力资源管理的 “ 2/8原则 ” 重视核心员工、人才和企业家在企业价值创造中的作用： 关心那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了 80%，但其人员的人数仅占 20%，却能够带动企业其他 80%的人 人力资源管理的重心应注重企业核心层、中坚层、骨干层员工队伍的管理与开发 价值创造 价值评价 价值分配 人才的不断开发 选拔、晋升优秀 人才 培训与开发人员 员工合法权益的 保障 评价机制与工具 选人机制、制度 有效的绩效评价 方法 实施绩效管理 分配机制与形式 报酬制度的确定 报酬结构与差异 富有竞争力的报酬 水平 具有激励性的报酬 制度 企业价值增殖 人力资源管理的核心 人力资源价值链管理 2014/8/6 Copyright By LiYanping 19 现代人力资源管理的基本内容 人力资源 管理 安全和健康 人力资源计划、 招聘和选择 员工和劳动 关系 人力资源 研究 报酬和福利 人力资源开发 整体性的人力资源管理制度 岗位评价体系 薪 酬 管理制度 职 责 划 分 部门职责 部门负责人 岗位职责 岗位 1职责 岗位 2职责 岗位 N职责 绩 效 评 价 体系 绩效考核基础工作绩效标准 部门绩效考核标准的建立 部门负责人考核标准的建立 个人考核标准的建立 绩效付酬的重要依据 岗位付酬的标准 绩效管理制度 工作分析 岗位说明书 员工培训 与开发 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上 。 车间主任叫操作工把洒掉的液体打扫干净 ， 操作工拒绝执行 ， 理由是岗位职责书里并没有包括清扫的条文 。 车间主任顾不上去查岗位职责书原文 ， 就找来一名服务工做清扫工作 。 但服务工同样拒绝 ， 其理由是岗位职责书也没有包括这一类工作 ， 这个工作应由勤杂工完成 ， 因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作 。 车间主任威胁服务工说要把他解雇 ， 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 。 服务工勉强同意 ， 但是干完之后即向公司投诉 。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位职责书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的岗位职责书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的岗位职责书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 CASE 2014/8/6 Copyright By LiYanping 22 人力资源管理的全球化、信息化 人力资源管理的全球观念与系统整合与管理 人才流动的国际化与无国界，尤其是中国进入WTO后 人才市场竞争的国际化，人才价值不仅在区域市场体现，而且也要按照国际市场是要求 跨文化的人力资源管理成为重要内容 人才网络成为重要的人才市场 人员虚拟工作方式将不断增加 2014/8/6 Copyright By LiYanping 23 人才流动速率加快、风险增加 员工不再追求终身就业饭碗 人才稀缺与人才需求的日益增长，使人才的流动机会增加 人才流动的交易成本增加，人才的风险管理成为必要 集体跳槽与集体跳槽增加 企业应树立人才联盟的思想， “ 不求所有，但求所用 ” 2014/8/6 Copyright By LiYanping 24 优秀的组织环境可以吸引人、使用人、育好人、留住人，包括： 明确的组织结构 各部门明确的分工 各岗位明确的职位说明 规范行为标准的人事管理制度 公平竞争的考核制度 激励性的薪资水平 明确的升迁调降制度 与员工分享的福利制度 员工培训制度 有效的沟通渠道 有效人力资源管理的基础 建优秀的组织环境 2014/8/6 Copyright By LiYanping 25 识人：基础 选人： 起点 育人：手段 留人：根本 激人：目的 用人：核心 三、建立有效的人力资源管理体系 2014/8/6 Copyright By LiYanping 26 诸葛亮根据自身经验，对如何识别人才提出七条办法： “何之以是非而观其志 ” 跟他谈论是非 ， 观察其信仰与意志 。 “ 穷之以辞辩而观其变 ” 就某些问题进行反复讨论 ， 以观察他的智慧与应变能力 。 “ 咨之以计谋而观其识 ” 就某些问题向他请教 ， 考察他的知识和能力 。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 27 “告之以猖难而观其勇 ” 提出他大难临头 ， 观察他是否临危不惧 ， 勇往直前 。 “ 辞之以酒而观其性 ” 在席间灌酒 ， 以考察酒后的真言和本性 。 “ 临之以利而观其廉 ” 把他放在有利可图的岗位上 ， 看他是否廉洁奉公 。 “ 期之以事而观其信 ” 委之以信任去办事 ， 考察他是否尽职尽忠 、 恪守信用 。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 28 如何选人？ 作好人力资源规划 科学的选才的程序 作好甄选面试 2014/8/6 Copyright By LiYanping 29 用人的艺术 发现人才的潜在特质 用什么样的人 用可以帮助企业赚钱的人 用可以帮助企业成功的人 勤奋地工作 努力学习 良好的人际关系 不会伤害企业的人 用人的方法 2014/8/6 Copyright By LiYanping 30 麦肯锡的用人之道 工作能力强 工作热情低 工作能力强 工作热情高 工作能力低 工作热情低 工作能力低 工作热情高 0 工作热情 X Y工作能力 A C B D A重用，鼓励。 B培训或调用。 C勿留。 D解雇，调出。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 31 蒙哥马利的用人之道 聪 明 懒 惰 聪 明 勤 快 愚 笨 懒 惰 愚 笨 勤 快 O 勤快 X Y聪明 A当参谋 B 赶走 C当统帅 D支使其去干事，当士兵 A B C D 2014/8/6 Copyright By LiYanping 32 司马光的用人之道 君子： 道德高 才能低 圣人： 道德高 才能高 愚人： 道德低 才能低 小人： 道德低 才能高 才能 X Y道德 A B C D A德才兼备为上选之人 B道德修养好，才能差点的为中选之人 C 德才均不具备者不用 D道德修养差而有才之人，需格外当心 O 2014/8/6 Copyright By LiYanping 33 掌握激励理论 激励员工 进行员工的需求调查 分析员工的需求性质 如何激励员工 2014/8/6 Copyright By LiYanping 34 激励的基本理论（激励的方法） 需要型激励理论（内容型激励理论） 过程型激励理论 状态型激励理论 2014/8/6 Copyright By LiYanping 35 需要型激励理论 (内容型激励理论 ) 马斯洛的需要层次论 (Maslows Hierarchy of Human Needs, 1943) 赫兹伯格的 “ 双因素理论 ” (Herzbergs Tow Factor Theory, 1959) 奥德弗的 ERG理论 (Alderfers ERG Theory 1972 麦克利兰的成就需要理论 (McClellands Need for Achievement, 1950s) 2014/8/6 Copyright By LiYanping 36 过程型激励理论 弗鲁姆的期望理论 (Vrooms Expectancy Theory, 1964) 洛克的目标理论 (Locks Goal Setting Theory， 1968) 斯金纳的强化理论 (Skinners Reinforcement Theory， 1960s) 状态型激励理论 亚当斯的公平理论 (Adamss Equity Theory, 1963) 2014/8/6 Copyright By LiYanping 38 需 要 层 次 论 (Hierarchy of Human Needs) 1943年美国人本主义心理学家马斯洛 (A.H.maslow)在 人类动机理论 (A Theory of Human Motivation)一文提出了 “ 需要层次 ” (Hierarchy of needs)基本观点： 人有五种基本需要； 人的基本需要是由低级到高级 ， 以层次形式出现的 ， 当某一层次的需要得到相对满足时 ， 其激发动机的作用随之减弱或消失 ， 此时上一级的较高层次的需要成为新的激励因素 。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 39 自我实 现的需要 Needs for self- actualization 尊敬的需要 Esteem needs 归属的需要 Affiliation Belonging or Social 安全的需要 Safety needs 生理的需要 Physiological needs 2014/8/6 Copyright By LiYanping 40 阴影部分的面积表示不同需求层次的员工比重 2014/8/6 Copyright By LiYanping 41 (Tow Factor Theory) “激励 -保健因素 ” 理论 ， 是美国心理学家赫兹伯格 (F. Herzberg)于 1959年提出的 。 50年代后期 ， 赫兹伯格及其同事在匹兹堡地区对一些商业机构进行大量调查 ， 得出结果： 人有两种不同类型的需要 ， 或对激励而言 ， 存在两种不同类型的因素： 激励因素 (motivating factor)指那些可以使人得到满意和激励的因素； 保健因素 (Hygiene factor)指那些能预防职工产生不满和消极的因素 。 激励性因素与工作本身的特征和工作内容有关 ， 保健性因素主要是与工作环境或部因素有关 。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 42 成就理论 (Need for Achievement) 20世纪 50年代 初 ， 美国心理学家麦克利兰(David McClelland)从另一角度提出了他的工作激励理论 。 在人的生存需要基本得到满足的前提下 ， 人的最主要的需要有三种 ， 即 成就需要 、 权力需要和合群需要； 成就需要的高低对一个人 、 一个企业的发展和成长 ， 起着特别重要的作用 。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 43 (Expectancy Theory) 美国心理学家弗鲁姆 (V.H.Vroom)于 1964年提出了该理论。即只有当人们认为有实现预期目标的可能性且实现这种目标又是非常重要时，他们的激励程度或动机水平才会最大。期望模式围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来，故又简称为 VIE激励模式。 员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他 主观努力与工作绩效之间的关系 (E) 工作绩效与报酬之间的关系 (I) 可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系 (V) ， 2014/8/6 Copyright By LiYanping 44 激励 努力（工作） 工作成绩 报偿 目标 1 目标 2 M E 或 E（ I） I 或 E（II） 报偿 1 报偿 2 报偿 3 报偿 4 报偿 N . 期望理论模型： M = E IV 2014/8/6 Copyright By LiYanping 45 (Reinforcement Theory) 斯金纳提出的强化理论认为