流程设计与优化

XXX公司 流程设计与优化 2003年 10月 概念区分 9000质量体系 质量管理体系是建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系，它包括了质量管理的全部内容和要求。 管理职责 资源管理 产品实现 顾客和其他相关方要求 顾客和相关方满意 产品 质量管理体系的持续改进 测量、分析过程 输出 概念区分 对 “ 程序 ” 的理解及其构成 我们先前所理解的程序是由 9000质量管理体系中程序文件所规定的； 9000程序文件一般包括对质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进等过程进行规定的程序。例如，文件控制程序、管理评审程序、固定资产管理控制程序、采购控制程序 、不合格控制程序等。 按照其性质还可以分为管理性程序和技术性程序两类。 概念区分 企业价值链 企业活动是由一系列价值活动构成的，各种价值活动构成价值链。 立项 策划 设计 采购 施工 销售 服务 核心业务流程 企业基础设施、服务 研发 (客户、市场 )管理 质量管理 人力资源管理 资金（成本）管理 信息管理 边际利润 边际利润 概念区分 流程定义 . 什么是流程 流程就是在企业价值链中，一组共同给 客户创造价值 的相互关联的活动 进程。 最简单的流程是由一系列单独的任务组成，有一个输入和一个输出，输入经 过流程后变成输出。 产品 /服务 输出 流 程 活动 1 活动 2 活动 3 客户需求 输入 概念区分 根据价值链原理进行流程分类 . 管理流程 经营流程 企业基础设施、服务管理 研发（客户、市场）管理 质量管理 人力资源管理 资金（成本）管理 信息管理 战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 立项 策划 设计 采购 施工管理 销售 服务 战略流程 概念区分 流程分类 根据价值链原理，企业流程横向分类，可以分为战略流程、经营流程和管理流程三个部分，它们之间的相互关系可以用上图体现。 按照自上向下原则，流程纵向分类可以分为：企业总体经营流程、跨部门级别流程及部门内部工作流程三部分。 概念区分 9000质量体系与流程管理体系的关系 9000质量管理体系 质量管理是企业管理工作之一； 体现预防思想，通过管理来预防质量问题的发生； 一般由管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进等过程构成； 强调持续改进； 一般不试图改变现存的组织结构； 质量管理体系不以价值作为衡量标准。 流程管理体系 是企业经营管理的范畴，同时也包括质量管理的内容； 体现经营价值最大化思想，强调企业整体业绩的提升与客户满意度； 一般由组织架构、岗位职责、绩效管理等内容构成； 渐进的持续改进或革命性的变革； 一般要通过组织结构的优化调整来实现流程管理； 流程是以价值为核心的。 概念区分 9000质量体系与流程设计与优化的关系 ISO9000质量体系与流程设计与优化的关系： 优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升 公司流程设计与优化提出的背景 公司的战略目标及定位 成为最优秀的 专业房地产企业 公司流程设计与优化提出的背景 公司流程的现状 公司新项目的评估和决策周期较长，在项目和项目之间存在断档期，其直接原因主要在于公司暂未将研发（客户、市场）阶段明确纳入业务经营领域，未设置明确的工作流程和经营目标。 2 产品 /服务 输出 流 程 项目开发 1 销售服务 3 客户需求 输入 施工管理 公司流程设计与优化提出的背景 公司流程的现状 解决流程问题，就需要在流程和组织架构的调整入手。在流程上，要明确将研发（客户、市场）工作纳入公司业务经营领域，实行研发、项目评估决策与策划一体化；项目施工管理一体化；推广销售和服务一体化。在组织机构上，业务经营方面就可以形成项目开发环节、成本控制环节（项目施工管理）和利润实现环节（营销、服务）三个主要环节。 立项 策划 设计 采购 施工 销售 服务 核心业务流程 公司流程设计与优化提出的背景 公司流程的现状 传统的以专业化分工为基础的职能型组织结构，容易产生部门只关注局部效率，部门间易产生责任推诿、扯皮的现象，这需要公司从根本上打破职能层级体制的界限，建立起一套以客户需求为出发点， 以流程作为关注核心的组织架构 ，有效保证并提高公司各项产出的质量、效率和成本达到最优。 公司流程设计与优化提出的背景 公司流程的现状 从根本上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，提高员工工作积极性，使公司整体绩效得到提升，并增强企业的市场竞争力。 建立了工作流程和组织架构，就需要有有效的管理手段来保证其运行质量，那就是绩效考核管理体系的优化和调整，将员工的努力和企业的经营目标联系起来。 公司流程设计与优化的基本原则 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 流程设计与优化 强调管理面向业务流程 ， 将业务的审核与基本决策点定位于业务流程执行的地方 ， 缩短过程中反复进行信息沟通的时间 ， 从而提高对顾客和市场的反应速度 。 2 产品 /服务 输出 流 程 活动 1 活动 3 客户需求 输入 活动 公司流程设计与优化的基本原则 2.注重整体流程最优的系统思想 。 强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值 ， 尽可能减少流程环节和不增值的活动 ， 例如过程等待时间等 。 要考虑整体流程最优 ， 消除本位主义 。 3.建立扁平化组织 。 要求先设计流程 ， 而后依流程建立企业组织 ， 提高的运转效率及对市场的反应速度 。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 。 由于决策点定位于业务流程执行地方 ， 这要求业务处理流程上的人员素质整体提高 ， 并强调团队合作精神 ， 并将个人的业绩与其所处流程的业绩作为一个整体考虑 。 公司流程设计与优化的开始 公司新组织架构设置 把流程从职能组织的背后移到组织的前面上来 客户需求部 门 / 职 能 目 标部 门 部 门 部 门 部 门 部 门流 程 A流 程 B产品或服务把 流 程 从 职 能 组 织 的背 后 移 到 前 面 上 来公司新组织架构设置 根据流程决定组织，建立面向 “ 流程 ” 管理的 “ 扁平化 ” 组织 最高管理层 岗 位 项目 开发 岗 位 岗 位 施工 管理 岗 位 岗 位 营销 服务 岗 位 公司新组织架构图 总经理 市场部 开发设计部 采购部 工程部 预算部 推广部 销售部 客户服务部 财务部 行政人力部 副总经理 执行董事 总经理助理 公司新组织架构下各部门角色的转换 流 程 环 节 对 应 部 门 关注整体目标 项目开发 市场部、开发设计部 新项目确立 成本控制 （施工管理） 开发设计部、采购部、工程部、预算部 控制成本、工期、质量 利润实现 市场部、推广部、销售部、客户服务部 销售速度、成本回收、客户满意度 资金管理 财务部 有效资金融入、财务成本控制 企业基础设施服务、人力资源管理、质量管理、信息管理 行政人力部 内部客户满意度、有效人力资源、质量、信息管理体系 公司新组织架构下部门经理角色的转换 责任扩大，工作强度提高 。 经理不仅要协调本部门的员工工作，而且要对整个经营流程的最终结果负部分责任，对最终顾客的满意度负责。 权力的扩大 。 各种有关问题的处理是由相关部门经理来进行初步决策的；对部门经理来说就是要有解决方案，具有初步决策的能力。 强调团队合作，对统筹、协调能力要求提高。 部门经理绩效考核的衡量标准将更多地关注公司整体经营目标。 流程设计和 优化的工作循环 . 流 程公 司 战 略 目 标组 织 架 构职 责 体 系绩 效 体 系1 决 定2 决 定3 梳 理4 决 定4 决 定 5 决 定5 决 定6 保 证1 决 定结束语 核心竞争力的定义 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大； 核心竞争力是人的能力而不是物或可以继承的资产； 核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势