如何改善员工的工作表现.doc

.如何改善员工的工作表现身为管理人员，由受雇的那一天开始，就应心理有数，知道自己的工作极富挑战性，在机构中非常重要，必须提高小组内员工的产量，确保他们提供优良的产品和良好的服务。无论是组长、部门主管、主任或经理，管理人员都必须负责自己组内的工作，务求在质与量方面都维持一定水平，符合要求。 领导有方 不论是请别人帮忙，还是与他人合作，身为管理人员，就得发挥领导才能，带领下属完成每天的工作。既是必须与组员交流专业知识，促使组员投入工作，监察工作进展，训练组员，从旁协助，并经常就组员的工作给与回应，从而使组员群策群力，尽展所长。正因为最重要的职责是保持自己的小组有效运作，所以一发现有组员表现失准，在质与量方面未能达到可接受的水平，就必须采取行动。 补救之道 假如有一些员工的生产速度缓慢，或者质量不能达到标准，就有可能影响整个小组的工作，因此最好与他讨论问题所在，尽快解决。本课程可以帮助你建立技巧，让你能有效地与员工讨论工作表现上的问题，促使他们致力改善。这些技巧，适合在首次与员工讨论工作质量时使用。日后的沟通管理课程，会提供一些其他技巧，帮助你处理工作习惯的问题，例如迟到、缺勤等并教你怎样与员工讨论改善工作的进展，以及怎样采取纪律处分，从事纠正工作。 与员工讨论工作表现时，如果处理得宜，可以收到以下效果： 获得员工信任与尊重。 员工更清楚知道你的要求，从而可在工作中取得更大满足感。 员工会加倍努力把工作做好，并有信心改善工作表现。 小组力量更加强大，生产能力更高。 自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。 建立良好关系 要指出员工表现未符标准，的确不容易，因为没有人乐意听到自己的表现不理想。不过，如果工作表现真的低于一定标准，管理人员就必须采取行动。其实，还在问题出现之前，就应建立良好的工作关系，一开始就应该互相尊重，坦诚交流。这一课教的就是这方面的技巧。 了解员工需求 近二十年来，员工对工作的要求日趋复杂。他们除了希望一天的辛劳得到报酬之外，还希望工作得有趣味，希望参与决定自己的工作环境。员工希望感到自己的工作其实很重要，可以与上司平行沟通，并且受到尊重。人就是这样，不论做什么，总希望能够胜任愉快。换句话说，从工作中取得满足感，维持自尊，已成为今日员工最开心的重点。 讨论工作表现时，必须体察员工的需要，让他们感受到你的诚意，知道他们都有意把工作做好，同时也明白你的职责就是帮助他们把工作做好。例如可以这样说：“学莉，你做得很好。我知道你很仔细，没有弄清楚客户的要求之前，不会贸然动工。正因为这样，最近你的出错率增加了百分之五，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗？” 建立信任与主动改善 身居高位，说话自然倍受小组成员重视。讨论工作表现时，你每句话，都可能极具影响力。人总希望得到别人的鼓励，特别是上司的鼓励，如果你表示对他们充满信心，他们一定会努力工作，达到你的要求，不会辜负你的期望。 反过来说，假如抱着否定的态度接触员工，或者使他们觉得你一口咬定工作表现上的问题一定是他们的过错，那么，员工就很可能会采取保护自己的态度，甚至与你针锋相对。这样一来，就很难促使员工努力改善了。 与员工讨论时，必须激发他主动改善的决心。如果员工因为受到威胁或恐赫而不得不改善，效果就不会持久，甚至会有反效果，例如会向同事发出怨言，甚至暗中破坏整个小组的工作。 说明要求 所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望，而管理人员在要求员工改善工作表现之前，必须使员工明白怎样才算是良好的工作表现。也就是说，双方必须达成共识，协定生产目标，确保大家清楚了解生产要求，例如，“每小时生产二十五件”，“每月错误率不超过百分之五”，又或者“每周顾客投诉不超过三次”。要员工工作表现符合标准，当然需要讲清楚要求，并且不断从旁指正。 同样道理，与表现欠佳的员共讨论工作问题时，也一定要明确指出工作不符合标准的地方。假如含糊其词，说：“你跟不上了。”或者说：“你做得不够好。”这不但不能清楚说明问题所在，而且会引起不同得理解。结果自己和员工都掌握不到基本的具体资料，讨论当然无法收效。 下列是一项对员工的工作要求,措辞简单明确,包含了应有的重点： “在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。” 在这个句子中，“减少”是表示动作的动词，“每人重打文件的次数”是特定的目标，“百分之十”是衡量标准，“三月三十一日前”是目标期限。 如果你与员工达成像上述这样明确的协定，小组内每位成员知道你的要求，自然悉力以赴。 重要步骤 有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题，并且立即补救。以下的重要步骤，有助你主持讨论，运用有效的方法，处理质与量方面的问题： 1、以友善的态度指出问题所在。 2、请员工协助解决问题。 3、讨论问题产生的原因。 4、找出可以解决问题的方法，并记录下来。 5、双方决定采取的具体行动。 6、协定明确日期，再作讨论。 采用重要步骤的原则 ：1、以友善的态度指出问题所在 要清楚明确 对事不对人 指出员工的工作问题时，要尽量明确清楚，说明工作上与质量上的标准，并确保指出员工生产不符合标准的地方。你可以引用任何有助你说明问题的资料。例如：“这份工作的标准生产速度是每小时三十五件。年初的时候，你经常到达甚至超越这个标准，但资料显示，你上个月平均每小时生产三十件，而本月只有二十五件。” 请避免讨论员工的“态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护，难以有效的讨论。 以正面的方法开始讨论，不让员工有受到恐吓的感觉，这是很重要的。如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应，请尽量让他知道你明白他想把工作做好（基本原则1）。请记着，你与员工讨论，目的是找出问题的原因寻求解决办法，而不是去责备对方，因此必须对事不对人。当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时，他会比较乐意和你讨论。 2、请员工协助解决问题 态度要诚恳 告诉员工需要改善工作表现，可能是处理工作质或量下降的最直接方法；但是如果对方不想改善，这方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作，才可以使工作表现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法，就是在决定如何处理工作表现问题时，请他协助解决（基本原则3）。这可以增强员工的自信心（基本原则1），因为这显示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时，你就愈有可能取得他的合作和承诺。 “你也知道这的确是个问题，我很想听听你对解决这问题的意见。” 3、讨论问题产生的原因 征询员工的意见 采用开放式的问题 总结问题的原因 请记着，你是要与员工讨论他的工作表现问题，而非他的态度或性格。你应该保持轻松友善的态度，以开放式的问题（用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”）去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐赫性，员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的跟源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找出原因。 这是聆听及以谅解地态度回应地好机会（基本原则2），因为员工可能会对其不能控制地因素表示忧虑，感到受挫折。 “我明白如果分区办事处不按时呈交报告，你会十分气恼。” 由于员工直接处理工作，对工作的了解比你更深入，他或许可以提供见解，确切地找出问题的原因，或了解问题的核心。请记下员工的意见，这表示你重视员工的意见。你对问题产生的原因也可能有自己的意见；当你与员工讨论你的见解时，请维护他们的自尊（基本原则1）。在讨论解决方法之前，首先总结你找到的原因，确保你和员工都明白有关的资料，和已找出所有可能的原因。 4、 找出可以解决问题的方法，并记录下来 首先请员工提出解决方法 必要时提供你的解决方法 当你找出问题的原因后，当然希望决定如何解决。同样，由于员工是与问题最有关系的人，请向他们征询意见（基本原则3）并把意见写下；这不仅能维护员工的自尊（基本原则1），更可以把可行的解决方法记录下来。 “这方法很好，我们已经列出三个可行的解决方法，你还有其他意见吗？” 在找出问题的初期，解决办法之一也许只是收集更多资料。请尽量记录你们提出的意见；如果可以，请采用员工的建议去寻求解决方法。如果员工对解决方法有发言权，他们会更努力解决问题。 5、 双方决定采取的具体行动 安排具体行动计划 在适当的情况下采取员工的意见 让员工承担全部或部分解决方法的责任 这是选择最佳办法的时刻。这时候，你应该明确地指出需要做的工作，说明由谁负责、何时完成，以解决员工工作表现的问题。你可以分配员工负责特定工作，并把决定记录下来。 “生产过程中，请你每五件抽出一件检查。我会安排品质控制部在换班之前及每班中间时间调整检查仪器。” 请记着支持员工为改善工作表现所作出的努力，但你必须强调改善工作的责任在他身上。你要对员工承担责任的能力表达信心，指出他能办妥双方协定的事项，这会增强他的自信心（基本原则1），并使他们更努力去解决问题。 “如果你遇到阻碍，请尽快通知我，这样我可以和有关的经理联络。我相信你今后一定可以按时完成报告。我们一起构思的计划可以为你提供所需的资料。” 6、协定明确日期，再作讨论 安排日期和时间 约定下次讨论的日期，可以显示你重视解决员工工作表现的问题；员工会知道你希望了解他把讨论中大家协定的事项处理得怎样。事后举行检讨会议，可以让你和员工一起讨论工作表现的改善进度或问题，并且可以计划日后要办理的事项。像讨论开始一样，结束也应该采取用友善的话语，并表示有信心员工能改善工作表现（基本原则1）。 总结 作为一位管理人员，你最重要的工作就是保持工作小组按照预期的工作标准运作。你从本课程学到的技巧，可以使你有效的与