（工商管理专业论文）呼和浩特市xx汽车公司4s店薪酬体系设计.pdf

摘要 进入二十一世纪以来，做为国家支柱性产业之一的汽车行业迅猛发展，汽 车逐渐走入老百姓家庭，成为代步工具。各种汽车品牌4 s 店遍地开花，日趋形 成同质化：竞争态势。如何在将来分得更大的一块市场蛋糕，核心竞争力的形成 显得格外紧迫与重要，也成为各4 s 店目前业绩增长的瓶颈。通过对x x 汽车4 s 销售店的s w o t 分析，“打造汽车生活服务商”成为4 s 店一致认可的战略理念。 围绕这一战略目标，针对该地区生活成本高、人力资源短缺、公司现代薪酬理 念和技术落后、缺乏科学的绩效考核和量化机制等所造成的企业招聘困难、员 工流失率高、员工积极性差等问题，以薪酬相关理论为基础，运用定性和定量 相结合的研究方法，针对薪酬方案的相关要素进行了深入分析，在此基础上分 别对各类岗位设计出一套薪酬方案，并提出了实施方案的保障措施。 关键词：中高档轿车4 s 店，薪酬体系，绩效考核 a b s t r a c t e n t e 血gt h e21s tc e n t u r y ，t h ec o u n 仃y sa u t oi n d u s 卸g o tr a p i dd e v e l o p m e n ta n d t h e 士a m l l yc a rh a sb e c o m eo n eo ft r a n s p o i r t a t i o ni nc h i n a a 1 1k i n d so f 4 ss h o d so f a u t o m o b i l eb r 觚d sh a v eb e e nb u i l d e dh e r e ，s oc o m p e t i t i v es i t u a t i o no f h o m o g e n e i t v i o 肌e d - h o wg e t sm o r ec a k e so f m a r k e ti nt h e 觚u r e ? i ta p p e a r st ob eu r g e n tt h a t n o wt ot o h ：c 1 1 n gt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so f4 ss h o p ，a n da l s ob e c o m e 也eb o t t l e n e c k o tg r o 叭hp e d 0 皿a n c eo f 4 ss h o pn o w t h r o u g ht h es w o ta n a l y s i so fa4 ss h o po f m e d l u ma n dh l g h g r a d c a r ， t h e s t r a t e g yo fp r o v i d i n gp r o 如s s i o n a ls e r v i c ef o r a u t o m o b i l ei sf o m l u l a t e d ，a j l db e c o m et h ei d e ao fs t a f ro f4 ss h o po fm e d i u ma n d h l g h 。g r a dc a r u n d e rt h eg u i d a n c eo ft h i ss t r a t e g yi d e a ，w ed r a ra n df o n n u l a t ea s a l a r ys y s t e ma c c o r d i n gt oa l lj o bc a t e g o r ya n dg i v es o m es u p p o n i n gm e a s u r e st o p r a c t l s e - ih i ss a l a r ys y s t e mf o u n d e do nr e l a t i v et h e o r i e so f s a l a r ya n da p p l i c a t e dt h e q u a i l t a t l v ea n dq u a n t i t a t i v em e t h o d s 印p r o a c ht oa n a l y z et h er e l a t i v ef a c t o r so fs a l a r v s y s t e m ss y s t e mc a nh e l pt h e4 ss h 叩t os e t t l et h ep r o b i e m so fr e c m i t m e n t d i f ! e i c u l t y ，1 1 i g he n l p l o y e el o s i n gr a t ea n d p o o re m p l o y e e se n t h u s i a s m a b o v e p r ob l e m sc a - u s e db yh i g hc o s to fl i v i n g ，s h o r t a g eo fh u m a n r e s o u r c e ，t h eo l di d e ao f t h em o d e r n s a l a r y n o t i o na n d t e c h n 0 1 0 9 y ， l a c ko ft h es c i e n t i 6 c p e r f o n n a n c e e v a l u a t i o na n dq u a n t i t a v em e c h a n i s m ，a j l de t c k e yw o r d s ：4 ss h o po fm e d i u ma n dh i g h - g r a dc 鸥s a l a r ys y s t e m ，h rp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n i i 第一章绪论 1 1 研究背景和意义 1 1 1 研究的意义和背景 第一章绪论 意义：薪酬是一个古老话题，也是现代企业管理的热点话题。薪酬作为人 力资源管理中战略性激励机制的焦点之一，是员工为企业工作所追求的个人目 标和工作动机产生的源泉，薪酬管理不仅是一项技术工作，它更是一种战略思 考，科学有效地薪酬设计能让职工发挥最佳潜能为企业创造更大价值，是决定 企业战略性激励有效性的关键变量，但是作为企业的主要运作成本，薪酬一旦 设计不当不仅会造成很大损失，而且会对形象和员工队伍的稳定性产生负面影 响。不仅如此，与其它社会科学一样，薪酬管理不存在“放定四海而皆准”的 标准模式，这就意味着，薪酬设计过程中有很多企业可能要走弯路付出代价。 因此科学设计薪酬管理流程，灵活运用薪酬设计的各种技术方法，已经成为企 业相关职能部门迫切需要解决的问题。 汽车在我国的发展从建国以来的一清二白到现在已经有六十年的历史，但 汽车产业消费真正成为普通老百姓的交通工具也不过是近十年来的事，尤其是 近五年，国产汽车行业蓬勃发展，小排量、低价格的汽车受到老百姓的热烈欢 迎。放眼世界，与美国的汽车产业发展史相比，我国的汽车产业和消费不过是 刚刚起步而已，因此汽车产业和消费定将持续繁华，而紧跟其后的二手车、售 后服务等产业也随着各个城市汽车保有量的剧增遍地开花。就中国目前的汽车 消费形势、服务水平、维修技术能力来看，4 s 店的销售模式以及以4 s 店为主要 组成部分的售后服务和二手车业务在各厂家的支持下必将占据主流位置。 面对汽车市场消费白热化的同时，品牌汽车的同质化也越来越严重，同价 位、同款式、同质量的品牌间竞争日益激烈，如何在汽车市场消费势头如此大 好的环境下更好的做到资源优化配置，人才、服务、管理等各方面的差异化竞 争手段已经摆上了各品牌4 s 店的重要议程。将来，各4 s 店除了做好厂家对经 销商的硬件、环境、服务、流程等要求外，谁拥有了优秀的人才、先进的管理 第一章绪论 系统，谁就能在市场的洪流中激流勇进。作为人力资源方面的研究人员，如何 结合呼和浩特市当地的经济环境、人员结构、文化背景，辅助4 s 店进行自身管 理系统的不断变革，使之产生源源不断的能量支持企业持续、螺旋上升，成为 各4 s 店的首要任务。此外，4 s 店本身的人力资源薪资、绩效等管理机制的先进 与否不但直接关系着人才的选、聘、育、用、留，而且间接影响着自身的生存 质量、公司的业绩升降、服务技能的高低等诸多方面。 1 1 2 研究企业的背景 x x 公司2 0 0 9 年在呼和浩特市金川开发区汽车城开始筹建次年，1 月开业， 控股股东是北京x x 公司，开业初始员工主要来自x x 公司下属的三家广州丰田 4 s 店。眭i 于公司工作地点在呼和浩特员工家属与员工在不同城，且呼和浩特地 区生活成：零偏高，两地问题加大了生活成本，所以员工不能安心本职工作，频 繁流动，：不变的公司，流水的员工造成人才大量流失，员工队伍的不稳定，致 使人力资：源部门财务部门疲于应对解除劳动关系，招聘新员工的繁忙事务中， 虽简单采取提高工资增加补助的方法，但效果并不理想。企业增加了人力资源 成本，效益却不能达到预期。2 0 0 9 年底公司全年利润不足1 0 ，而年初公司承 诺技术员工，技术骨干的提成和奖金也未扣除和兑现。 公司管理层感到非常震惊，在对企业内部外部环境作了认真调查后，他们 发现人力成本过高是造成公司年度利润过低的主要原因之一，其次公司当前的 薪酬结构设计没有起到很好的激励作用。核心员工，积极性不变，因此为判断 员工的工作绩效，促进劳动数量和质量的提高，使公司获得最大限度回报，成 为管理者的首要职责，而对员工来讲，合理薪酬设计会使他们对公司满意，是 维持生活，提高生活质量的重要前提，合理的工资制度、工资水平可以使员工 产生安全感和对预期理想的心理保障，从而增强对企业的信任感和归属感。那 么x x 公司的薪酬制度究竟在哪些方面欠考虑呢? 什么样的薪酬方案能更好的适 用于公司的具体状况，本文将通过什么是薪酬，薪酬的功能是什么，薪酬管理 及薪酬设计一般流程，深度作一探讨。 1 2 研究方法与研究思路 通过对x x 公司一线员工，到高层管理访谈，资料收集为读调研形式结合公 2 第一章绪论 司战略规划，以实用为准绳，充分借鉴西方的一些经典理论、工具方法，结合 呼和浩特：i 也l 区客观实际利用平衡计分解企业战略目标进而形成各岗位主要职 责。根据岗位说明书实施岗位评价，从薪酬的概念、功能出发充分考虑薪酬制 度与公司远期目标匹配，以一般薪酬设计管理流程为基础，重点研究探索战略 性薪酬设计的基本流程，从而最终完成针对不同岗位，不同绩效，适用不同的 激励措施的薪酬结构设计。 3 第二章薪酬与薪酬体系相关理论 第二章薪酬与薪酬体系相关理论 在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容十分丰富的领域。由 于中国企业的人力资源管理正处于与国际管理理论和技术对接的过程之中，因 此，不同的人、不同国家和地域对薪酬概念的认识存在一定得差异。对于呼和 浩特市x x 公司，为了今后向股份有限公司发展，能够达到规范的公司治理结构， 人力资源整合与重新配置更加成为公司管理体制改革战略目标的关键点。呼和 浩特市x x 公司的薪酬体系改进参考了同行业、同地域等各种外在薪酬水平，结 合战略目标和实际情况客观、灵活地制定的。 2 1 薪酬与薪酬体系 研究企业的薪酬设计与薪酬管理，首先要理解薪酬的概念和组成要素，即 要理解什么是薪酬及薪酬体系的概念和构成。 2 1 1 薪酬的概念 传统意义上的薪酬是指“员工因对企业提供劳动或劳务而得到的报偿，它 包括工资和奖金、福利、津贴、股份等具体形式，属于经济类的报酬”。换言之， 所谓薪酬，就是员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的 经济收入以及有形服务和福利。 薪酬是指个人参与社会劳动从组织之中得到的各种酬劳的总和。薪酬包括 以货币形式支付给员工的劳动报酬，可以转化为以货币形式的劳动报酬，工作 本身带给员工个人的机会和满足感，工作环境带给员工的满意、方便、舒适和 愉悦。前两项为经济报酬，后两项为非经济报酬。 薪酬主要由基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬( 津贴) 、补贴薪酬、红利、酬 金和福利等组成。奖励薪酬、附加薪酬、补贴薪酬、红利、酬金是与基本薪酬 相对应的薪酬，又可称为辅助薪酬。基本薪酬和辅助薪酬组成直接薪酬( 经济 报酬) ，福利则是间接薪酬( 包括经济报酬和非经济报酬) 。 4 第二章薪酬与薪酬体系相关理论 2 1 2 薪酬体系的概念 现代企业薪酬体系的内容如表2 1 所示 表2 1 企业薪酬体系 经济性薪酬( 狭义薪酬) 非经济性薪酬 直接的间接的成果型过程型 基本工资保险职务工作环境 绩效工资补助成就感工作性质 奖金住房资助 表彰 工作条件 津贴员工服务信任参与机会 年金娱乐设施个人成长获得相应授权 利润分红带薪休假影响力 以上表2 一l 可以看出企业向员工提供的薪酬既包括经济性的，也包括非经 济性的经济性薪酬是用金钱数量的多少衡量，属于物质性因素，非经济性薪酬 无法用确切的数量概念衡量其，属于非物质性因素，是薪酬中的重要组成部 分，随着经济社会发展，在企业薪酬体能将发挥来起重要作用，是企业不可 忽视的一个重要元素。 2 1 3 薪酬的基本模式 1 、基本薪酬，企业根据员工所具备的完成工作的技能或能力应向员工支付 的稳定性报酬，它与其它酬薪相比具有常规性、固定性、基准性的特点，基本 薪酬相对稳定，但也会发生变化，如职位升迁，技能提高等。 2 、可变薪酬，也称浮动薪酬，是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，它可 以是员工：个人绩效，也可是企业中某个业务单位，关于体、团队的总体业绩。 与基本薪酬相比具有补充性、激励性的特点，与绩效薪酬相比，可变薪酬最重 要的是绩效出现前的“诱导”，而绩效工资是绩效出现的“奖励”绩效工资通常 会转变成基础报酬的增加，对企业人工成本具有长期影响，而可变薪酬是一次 性支付，对企业的人工成本没有长期影响，并且当员工业绩下降对，可变薪酬 也会自动下降。 第二章薪酬与薪酬体系相关理论 3 、福利性薪酬，是企业员工提供的各种物质补偿和服务形式包括法定福利 和企业提供的补充福利，现代企业的福利制度对于员工的强大吸引作用，福利 设计必须予以考虑。区别于基本薪酬和可变薪酬，是不以员工向企业提供多少 工作为计算依据，福利薪酬同时还具有上述两种薪酬不具备的优势。第一；由 于减少了以现金方式支付给员工的薪酬，且部分薪酬具有免税的规定，企业可 通过这种方式适当避税。第二；为员工将来的退休生活和可能的不可预测事件 提供了保障。第三；福利薪酬具有各种灵活的支付方式，可以满足员工多种工 作和生活需要，对于提高员工工作水平，增强组织凝聚力不可或缺。 2 2 薪酬的功能和作用 薪酬既是组织对员工提供的收入，也是企业的一种成本支出。它代表企业 与员工之间的一种利益交换关系。因而对薪酬的职能要从员工和企业两个方面 加以阐述： 2 2 1 薪酬对企业的功能 1 、增值功能 薪酬能够为企业和投资者带来预期收益的资本，企业要从事经营和生产， 必须要吸引和保留员工。薪酬就是用来获得和保留员工所支付的特定成本，是 用来交换员工的劳动的一种手段。薪酬的收入可以成为投资者带来预期的大于 成本的收益，是企业获取和保留员工，并对其进行投资的动力所在。 2 、激励功能 薪酬激励是企业为了取得预期收益而对实施激励的一种作用力，或者称物 质激励手段，其目的是通过选择更好的工具来获得更大的投入产出效益。薪酬 激励作用的发挥，需要企业的薪酬分配具有合理差异性与外部竞争性等。 3 、协调功能 企业作为一个生产组织，可能通过薪酬水平的变动，将组织目标和管理者 意图传递给企业员工，促使个人行业与组织行为融合。调节员工与组织之间， 员工与员工之间的关系。 6 第二章薪酬与薪酬体系相关理论 2 2 2 薪酬对企业员工的功能 l 、满足生活保障需求。交换功能是薪酬的主要职能。员工通过企业的劳动， 换取报酬，以满足个人及家庭的生活需求，获得物质生活资料。 2 、劳动力价值的价格体现。薪酬是雇员劳动力价值的交换形式，是其内在 价值的价格形式。在劳动力市场上，劳动者按照等价交换的原则，实现其自身 劳动力的价值交换。企业也会根据企业需求，寻求合适的竞价者：在内部劳动 力市场上，企业根据岗位或雇员的价值决定报酬的高低，并协调由此引发的各 种利益和非利益关系。 3 、满足精神地位的需求。对企业员工而言，薪酬可以在一定程度上满足精 神和社会地位的需求。高收入是员工工作业绩的显示器，它反映员工的工作水 平和工作能力，显示员工在企业中的相对低位和作用。薪酬也是晋升和成功的 信号，员：【薪酬的提高，表明工作业绩得到企业的认可，或者其在企业中的地 位上升。使员工产生满足感和成就感，激发更大的工作热情。 2 3 薪酬制定的影响因素 影响薪酬制定的因素有很多，从企业环境方面进行分类，则分为内在因素 和夕 在因素： 2 3 1 内在因素 1 、企业战略与发展因素 企业在薪酬设计时必须考虑企业的发展战略，必须结合企业自身的发展， 不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。一般而言，企业在初创期，急需各类 人才，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，处于高速发展的企业，在制 定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，满足员工的职业发展需求。 2 、价值与文化因素 3 、文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的文化与企业的价 值观相连，因此影响报酬系统。价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在 企业中一般的付酬因素至少分为三个：岗位、知识技能和绩效因素。 7 第二章薪酬与薪酬体系相关理论 2 3 2 外在因素 l 、市场竞争因素。市场竞争因素主要包括市场薪酬水平，市场人才供给与 需求情况竞争对手的竞争对策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等。 2 、区域差别。国内薪酬的区域差别是很明显的，尤其体现在物价差异上， 同样的生活物品在经济发达城市与边远或经济欠发达城市差别相当显著。这就 要求企业充分考虑薪酬由于区域物价差异而产生的不同。 3 、税收法规与政策因素。企业所得税是企业税收的最主要内容，企业税基 越大，税率稍微变化对企业利润影响也就越大。企业利润多少自然也直接影响 企业薪酬水平。薪酬设计不能与国家法律相抵触，政府宏观经济政策是薪酬设 计的一个重要指引，劳动力市场、商品市场的状况更是直接制约着薪酬设计。 2 4 薪酬设计理论 2 4 1 薪酬公平理论 公平理论是由美国行为科学家亚当斯( j s a d a m s ) 在工人关于工资不公 平的内心冲突同其生产率的关系( 1 9 6 2 ，与罗森鲍姆合写) 、工资不公平对工 作质量的影响( 1 9 6 4 ，与雅各布森合写) 、社会交换中的不公平( 1 9 6 5 ) 等 著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公 平性及其对职工生产积极性的影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅 关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进 行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作 的积极性：。一种比较成为横向比较，即他要将自己获得的“报偿“( 包括金钱、 工作安排以及获得的赏识等) 与自己的 投入“( 包括教育程度、所作努力、用 于工作的时间、经理和其他无形损耗等) 的比值与组织内其他人做社会比较， 只有相等时，他才认为公平。 为了打破传统薪酬模式存在的平均主义，但又要体现出绩效及兼顾公平原 则，a 公司在薪酬改进计划中，同时考虑到员工薪酬的纵向与横向的比较。 8 第二章薪酬与薪酬体系相关理论 2 4 2 薪酬激励理论 薪酬激励理论是现代管理学理论中的重要概念，它揭示了员工绩效、能力 和激励三者之间的关系，即绩效= f ( 能力、激励) ，主要有内容型激励理论和过 程型激励理论两种模式。主要的内容是企业根据员工的个人工作能力确定绩效 工资，根据技校的考核确定员工阶段性的收入，从而达到激励的作用；另外， 赫茨伯格的双因素理论提出来影响人的积极性的因素有保健因素( 管理政策与 制度、工作条件、人际关系、薪金、工作安全) 与激励因素( 工作成就感、工 作挑战性、工作的发展前途、个人成长与晋升的机会等) 两大类。这些理论使a 公司在改进计划中，更多方面地、全面地考虑到了激励的因素。 2 4 3 战略薪酬理论 战略性薪酬理论是通过对薪酬体系的设计规划及管理达到获得竞争优势的 人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，通过对薪酬体系的管 理实现企业人力资源管理战略的灵活性，系统地将员工与企业的战略目标结合 起来。 传统薪酬战略将企业目标界定在“吸引、激励、保留”员工方面，所采取 的战略通常是支付市场化薪酬工资这种竞争目标，只关注生产率和市场占有率 等一些可量化的指标，对于需要达成多元目标的现代企业来说存在很大局限； 传统薪酬结构将基本薪酬与待定的、单个的职位紧紧联系在一起，对于强调流 程和速度的企业来说不适用；另外，传统战略薪酬激励性和灵活性比较差，其 中每年只有3 4 的绩效加薪成分，对员工和组织的绩效影响并不明显。传 统薪酬战略已经无法适应企业和员工的需要，必须根据新的经营环境和企业的 战略制定现代的适应本公司的薪酬战略。 2 4 4 全面薪酬理论 埃德劳勒于1 9 7 1 年提出全面薪酬的概念，综合了人性的y 理论、需要层 次理论、e r g 理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等基本理论，将员工 薪酬和企业发展联系起来，全面地考虑到员工的需求，明确所有的奖金和奖励 计划都是让员工变得有朝气、有干劲的一种手段。 全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，它认为从激 9 第二章薪酬与薪酬体系相关理论 一 二：二二二一 励的角度来看，薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，有 效的薪酬体系及其管理必须让员工个明确知道什么样的行为是组织所倡导的。 全面薪酬管理体系可以用一个等式表达出来，就是：全面薪酬= 外在薪酬+ 内在 薪酬= 货币性薪酬+ 非货币性外在薪酬+ 内在薪酬= 直接薪酬+ 间接薪酬十非货币性 外在薪酬斗内在薪酬。 全面薪酬管理体系不仅能够提高薪酬的质量。同时，由于他扩大了薪酬的 内容，通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，并非员工 之前所未有地享受到了个性化薪酬制度所带来的愉悦。 1 、基本工资。基本工资是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性 薪酬，其数额相对固定，企业通常是基于组织中岗位的相对价值来为特定职位 确定相对价值，并根据工作或员工的技术水平，付出的努力程度，工作的复杂 程度，完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。 2 、可变薪酬。可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目 标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或者是三 者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看做是 对基本工资的调整，不稳定性是可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是 并存的。 3 、间接薪酬。间接薪酬( 或称之为福利薪酬) 是指员工作为企业成员所享 有的企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件( 如疾病、事故) 等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担，福利薪酬中有一部分是 具有政府强制性的法定福利。如失业保险、社会保险等，另外一部分是自愿性 的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充。 4 、三怍货币性外在薪酬。非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好 的工作氛围和工作关系、引人瞩目的头衔、主管的赞美和肯定等，这里的工作 环境是与工作融为一体的那些有形的必需品。而企业塑造良好的工作氛围、工 作关系和体现企业的认可和尊重等的常用形式包括：通过社交( 如：员工的交 谈、组织员工业余活动等) 增进感情，旅游奖励，象征性奖励等。 5 、内在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身 所获得的心里收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和 影响力的等，企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在 薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 1 0 第三至圣圣坌望塑堑型堡墨垦查垄箜塑墨 一 _ 一o - - - _ _ 一一 第三章x x 公司的薪酬体系及存在的问题 3 1x x 公司现状 3 1 1 公司背景 x x 汽车有限公司成立于2 0 0 4 年9 月1 日，由国内汽车公司与日本汽车公司 各出资5 0 组建，合作期限3 0 年，注册资本2 6 9 3 亿元，总投资9 2 亿元。公司 位于中国最具活力的珠三角的几何中心一广州南沙区，占地面积1 8 7 万平方米， 建筑面积4 4 万平方米。目前共有员工6 8 0 0 余人，其中大专及其以上学历者达 2 4 9 ，平均年龄为2 3 8 岁。公司2 0 0 6 年投产当年产销双双超过6 1 0 0 0 辆，完 成工业总产值近1 2 0 亿元，上缴各项税金2 3 亿元。2 0 0 8 年，公司在国内汽车市 场增长乏：匀的情况下，全年销售汽车1 7 2 万辆，实现工业总产值3 0 3 亿元，上 缴各项税金5 5 亿元。2 0 0 9 年全年产销近2 1 万辆，实现工业总产值3 7 8 亿元， 上缴各项税金6 6 亿元。公司产品国产化率都在7 2 以上。公司自成立之初，就 确立了“以人为本、造车育人”的理念，注重人才的育成和培养。为此，公司 专门设立了技能训练场，所有员工都须经过严格训练，方可正式上岗。此外， 还分批次将技术和生产管理骨干派往日本、美国及国内各地研修，加快了人才 的育成。 3 1 2 公司人员结构 x x 公司的组织借鉴最佳行业机构经验，提供开放的思路和参考。汽车服务 行业组织机构的形态模式一般如下所示。 第三章圣圣坌望箜堑型堡墨垄查垄箜塑里 一 一一一。 图3 1 行业标杆组织机构图 3 1 3 技术人员及分析 x x 公司技术人员状况及分析( 仅选择部分技术岗位代表分析) 人员构成状 况及平均日薪酬见表3 一l ： 表3 一1 人员构成状况及平均目薪酬 内容能力工作方式 序亨、 岗位任务薪酬 ( 学历)二班倒 1 管理类 2 管理类机修主任 4 5 0 0 3 管理类喷漆主任 4 5 0 0 4 管理类钣金主任 4 5 0 0 5 管理类助理 4 0 0 0 6 技术类工程师 3 8 0 0 7 技术类高级技工3 5 0 0 8 技术类 熟练技工3 0 0 0 9 技术类徒工 1 2 0 0 一1 8 0 0 1 0 行政类售后前台 1 4 0 0 11 行政类引导员 2 0 0 0 1 2 行政类保安 1 5 0 0 1 2 第三章x x 公司的薪酬体系及存在的问题 表3 1 此列具有典型代表意义的员工分为3 类，调查过程中经常开听到， 管理类人员抱怨技工效率不高，原材料消耗较大，技工认为他们付出并不少但 工资与管理人员相差过大，而使工作表现为临时过渡思想一旦掌握技术，跳槽 也是一种选择。 通过调查我们看出，薪酬水平低于呼和浩特地区平均水平，接近管理人员 资质技术人员技术能力与市场基准没有明显差异，由此得出的结论：要想提高 薪酬水平保持人员的相对稳定，首先要提高员工的资质水平和公司业绩，充分 发挥“薪的作用。按目前这种简单的基本工资加效益工资的支付办法在公司 效益不佳的情况下员工每月实际拿到的基本上只是基本工资，就基本工资太低 而言不是二k 低是太高，将“薪”比“心”难免员工不安于长期在本公司工作。 3 2 技能薪酬激励 3 2 i1 产：生的背景与条件 进入2 1 世纪，企业竞争优势巳由外部默默转移移内部，技术创新人力资本 巳成为决定企业成败的关键因素。战略性人力资源管理的目的是促进企业应对 新的竞争环境，通过各种管理手段强化对胜任能力强的员工筛选与培育功能， 并引导员工向企业战略所要求的行为目标靠近。显然与其它薪酬相比技能薪酬 直接体现了人力资源开发的战略职能。 3 2 1 2 设计程序 设计程序如图3 2 ，它由五个环节或步骤组成用3 2 图简单表述： i建立设计组织 l工作任务分析l 技能等级的界定与定价 i技能的分析培训与认证 l以技能为基础的薪酬体系 图3 2 设计程序流程图 第三章x x 公司的薪酬体系及存在的问题 3 - 2 3x x 公司采用技术薪酬的总体思路 在工作方式上，按班分组以工作团队方式进行，把员工分成4 人一组的自 我管理工作的团队，改操作员1 名其它职责是监督和控制工作流程，及时发现 生产及质量问题，并同相关人员交流和商讨这些问题，在付酬方式上采用技能 薪酬体系，将每个生产阶段作为一个技能区，每个技能区有若干种代表不同知 识和技能程度的等级，新雇员( 徒工) 被分配在任何一个技能区并得到起薪， 大约1 0 个月后此雇员须证明自己获得了1 级证书，( 可以是任何一种合理方便 的形式作：勾证书) 从而获得一次加薪，然后该雇员在该工作区开始又做水平工 作，合格区再升入2 级或进入下一个新技能区的起始，整个过程再重新开始， 每获得一次升做都会得到价值相等的加薪。 为了顺利实现技能薪酬体系，公司在员工培训方面对每个技能区进行培训， 且由工作团队安排，每个获得特定证明的员工将负责培训轮换到该岗位的下一 位员工。 该工作方式下的技能酬薪体系，对于引导员工技能的纵深发展，可有效解 决企业为专项培训所要额外支出的培训经费，对于职工技能的不断提高全面发 展，工资不断提高的要求能得到很好满足。 3 3 现行薪酬的优劣分析 3 3 1 现行薪酬的优势 针对x x 公司的具体情况，在技能薪酬制度下员工不在把薪酬仅仅看成一种 权利，而看成是对其成功获得或运用与工作相关知识与技能的奖励，例如一个 干漆工可能因为掌握了喷漆技能的奖励，在当前世界范围内人们巳越来越意识 到技能薪酬的意义，特别是拥有相当技术含量的服务领域。 1 、激发员工学习技能，增强企业技术创新能力，在x x 公司中加强高技术 专用工具使用，自动化的许多工作可以被合并，员工责任更加宽泛，这就要求 员工掌握更多知识与技能同时技术改变也增强了对员工的自由性和团队合作要 求，员工必须对变化的技术拥有更多更高的技术能力，才能更为满足用户的要 求。 2 、有利于重要岗位关键员工的稳定性 1 4 第三章x x 公司的薪酬体系及存在的问题 对于向x x 公司这样外地员工较多，流动性大的这一特点，技能薪酬体系中 员工收入及地位的升迁不再仅仅依赖于职位的升迁，只要有学习意愿和学习可 能，希望获得职业能力的提升和收入提高员工不再醉心于谋权有限的“职位” 的提升，转而寻求技能的提高。对公司而言在短时间方便内部解决岗位集缺， 而不像岗位薪酬体系下只能通过裁员或招聘方式解决，技能多样化使得员工不 断变换岗位成为可能，既提高了收入也提高了工作兴趣，缺勤率与流失率降低 强化了员工参与管理的积极性，特别是在认证服务过程中，对于员工作满意度 的提升客户满意度的提升都有很好的作用。 3 3 2 现：疗薪酬的劣势 1 、与职位薪酬相比技能薪酬必须提供一定培训，而培训资源分配的公平性 需要的准确性成为难点，处理不好可能既增加成本又造成员工之间产生不公平 的感觉，：影响员工积极性。 2 、员工追求技能的提升，工资自然上涨与公司对高技能需求数量不成比例， 可能造成公司高技术人员比例过大，造成人力资源浪费从而导致公司人力资源 成本过大。技术进步导致的一些技术过时，如何清理过时技能也是焦点。 3 、技能薪酬的管理难度增加，因为体系的最大特点是因人而异，员工的技 能水平可能随时发生变化，公司要对员工具备何种资质水平，应获什么样的工 资水平需要特别的管理支持。 第婴主圣茎坌望堑型笪墨要望盐一 一_-_一 第四章x x 公司薪酬体系再设计 4 1x x 公司的适用条件 4 1 1x x 公司的适用条件 对x x 公司进行的岗位评估采用评分法。评分法的前身是点数法，点数法是 把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作 要素进行估值。点数法是目前国外的公司应用最普遍的一种岗位评价方法。评 分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别 的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏 差降到最低。 4 1 2 评分法的思路 评分法运用的明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因 素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需 要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定得分数值( 这个分数值就表 明了每个要素的权数) 。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的 分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗 位序列中的位置。 4 1 3 评价工具：岗位评价因素及定义分级表 如下表所示，岗位评价因素及定义分级表明确地给出了涉及岗位的4 个方 面共2 8 个评价因素，大致上覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观地反映 岗位的价值。同时每一项因素下面都具体列示了如何划分等级，并且在最右边 一栏给出相应的分值。进行评价的时候，只要参与评价的人员针对每一个岗位 的每一项因素给出相应的分值，然后由操作人员将每一个岗位的各个因素的得 分加总起来，就是该岗位的评价结果。 1 6 第婴主鳖坌望堑型箜至要堡盐一一一 一 _ 一- _ l - _ _ - _ _ _ 一一 表4 1 岗位评估工具表 l 责任因素 因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺 利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响 的大小作为判断标准。 o 无任何风险 0 1 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 ，2 0 2有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 4 0 3 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 6 0 4 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公 8 0 司绎溶：倍加奠至佃i 闭。 1 2 直接成本费用控制的责任 因素定义：指在正确的工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利 息等额外损失方面所承担的责任。 1 不可能造成成本费用等方面的损失。 5 2 造成较小的损失。 1 5 3 造成较大的损失。 2 0 4 造成重大的损失。 2 5 5造成不可估量的损失。 4 0 1 3 指导监督的责任 因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督职责。其责任的大小根 据所监督指导人员的数量( 所有下属的数量) 决定。 0不监督指导任何人，只对自己负责。 0 1 监督指导下属3 人以下。 1 0 2 监督指导下属4 1 0 人。 1 5 3 监督指导下属1 卜2 0 人。 2 0 4 监督指导下属2 卜3 5 人。 2 5 5 监督指导下属3 6 5 0 人。 3 0 6 监督指导下属5 0 人以上。 4 0 1 4 内部协调责任 因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其 责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作 为判断基准。 o 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调。 0 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力 17 一般不影响自己和他人的正常工作。 2 与本部门和其他部门职工有密切的工作关系，协调不力会影响双方的工作。 1 5 几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的 32 2 必要。协调不力对公司有一定得影响。 与各部门的经历及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟 43 0 通，协调不力对整个公司有重大影响。 1 7 第婴童荃圣坌望堑型笪墨要堡生- 一一一 _ 一_ _ - _ _ _ - 一一 丽丽丽丽砾凑麓糍鬟丽丽丽 一?=_l_m，一工=亡r2 因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工1 7 f 刀回所贝 有的责任，其责任大小由对方工作重要性为判断标准。 不需要与外界保持密切联系。 需要与外界保持日常性、常规性联系。 需要与外界发生特别性联系。 需要与：外部单位负责人保持密切联表壁丕笪匾国垡堡鲨壁重丕闽壁堑墅堕达箜： 0 1 0 2 0 3 0 1 6 工作结果的责任 因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为 判断责任大小的基准。 1 只对自己的工作结果负责。 1 0 2 需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。 1 5 3对整个工作组的工作结果负责。 2 0 4 对整个部门的工作结果负责。 3 0 5 对整个公司的部分部门工作结果负责。 4 0 6 对全公司的工作结果负责。 5 5 因素定义：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权 利。 o不负有组织人事的责任。 0 1 仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任。 1 0 2 对一般职工具有分配工作任务、考核和激励的责任。 2 5 3对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任。 4 0 4对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。5 0 1 8 法律上的责任 因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的 结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重 性作为判断基准。 o 不参与有关法律合同( 技术协议) 的制定和签约。 o 1 需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文( 技术协议) ，并对结果负部分责任。 1 0 2 需要经常拟定具有法律效力的合同条文( 技术协议) ，并对结果负部分责任。 1 5 工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同( 技术协议) ，并对结果 32 0 负有全部责任。 1 9 决策的层次 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的 层次高低作为判断基准。 l 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。 6 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工。( 相当 21 2 于组长级) 3 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。( 相当于副部长级) 1 8 工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可。( 相当于部 42 4 长级：) 5 工作中需要参加最高层次决策。( 相当于副总以上级) 3 0 1 8 2 知识技能因素 1 9 笙婴耋茎荃坌望堑型堡墨墨堡盐 一一 一一 - - _ 一_ _ _ _ _ - _ - _ - - - - _ _ _ _ _ _ _ _ - _ - _ - _ _ _ - _ - - - _ _ 一一。 因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职贡妥求。 o 属于常规性工作，很少或不需要灵活性。 0 1 大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。 1 0 2 工作中一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中所出现的问题。 2 0 3 工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。 3 0 4 工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。 4 0 因素定义：指工作所要求实际运用的文字只是程度。 1 一般信函、简报、便条、备忘录和通知。 1 0 2 报告、汇报文件、总结( 非个人) 。 1 5 3公司文件或研究报告，或一般使用外语。 2 0 4 合同或法律条文，或熟练使用外语。 2 5 2 8 数学或计算机知识 因素定义：指工作所要求的实际数字运算或计算机知识的水平。判断以常规使 用的最高程度为基准。 1 只需使用整数加减。 5 2 使用基本工具软件。 l o 3使用计算机开发工具软件。2 5 2 9 专业技术知识技能 因素定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的效能要求。 基本不需要专业技术知识。 只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家把握。 工作所需要的专业技术知识要求较高，改制时很难被掌握。 该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力。 0 l o 2 0 3 0 2 1 0 管理知识技能 因素定义：指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求。 o 工作简单，基本不需要管理知识。 0 1 工作需要基本的管理知识 1 0 2 需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。2 0 3 需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。 3 5 2 1 1 综合能力 因素定义：指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效 能要：茕。 1 工作单一、简单，无需特殊技能和能力。1 0 2 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。 2 0 3 工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。 3 5 4 非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。5 0 2 0 第四章x x 公司薪酬体系再设计 一_二一二r_一 3 努力程度因素 因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、 任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。 1 极少迅速作决定，工作常规性，工作很少被打断或者干扰。 1 0 2 很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断a 2 0 3要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打