战略与执行业务领导力模型BLMppt课件

战略与执行,业务领导力模型,前言一：成功的企业必须依赖有效的“管理控制系统”,清晰的远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序（计划、预算、绩效）,运营卓越的核心业务流程,说明,明确的、鼓舞人心的公司发展愿景和目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标,确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保经营计划达成所需的业务资源、人力资源管理及完善的激励机制,确保运营卓越的日常经营活动所需的专业技能及业务流程确保公司经营安全，规避风险的内控程序,严格的内控程序,来源：管理控制系统作者：罗伯特.N.安东尼&维杰伊.戈文达拉扬,2,前言二：每个企业都有战略和愿景，但是往往缺乏战略落地和精准执行的能力，我们认为战略“可描述的才是可衡量的”，“可衡量的才是可执行的”,战略是可描述的,战略是可衡量的,3,前言三：卓越的企业绩效必须以企业能力建设为基础,企业组织绩效模型,4,BusinessLeadershipModel是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,课程具体内容,概述战略执行领导力价值观讨论,5,同一种语言,最基本的方法,共同的目标,自上而下实施,逻辑的力量,执行的跟踪,对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值,BLM使公司成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而为公司带来了多方面的业务价值,6,业务领先模型,7,BLM的核心理念：战略制定过程是“业务领导主导的、规范严谨的、基于事实的对话和协作过程”（Fact-Based,DisciplinedStrategyConversation）,1,2,3,5,7,6,BLM战略方法和实践蕴涵的核心理念,4,战略不能被授权:业务领导负责和引领战略制定和执行，包括有效沟通战略聚焦差距:聚焦关键业务差距和问题，注重结果市场洞察:深刻理解外部市场趋势和对业务的启示战略性业务组合管理:平衡成熟和新兴业务，保持业务的可持续性发展战略落地：强调战略到执行的一致性逻辑思考和组织能力与战略的适配组织能力一致性:强调组织各能力之间的协调一致性，分析执行中的组织障碍和根本原因组织协作：战略制定过程中相关业务部门的充分研讨、协同、共识和承诺,1,2,3,4,5,6,7,8,领导力,BLM业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革。战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,业务领先模型-领导力牵引,9,领导力引导组织和个人行为自行对准组织目标,核心价值社会责任、环境影响,构建面向21世纪的全球领导力:可适应性文化释放员工能量充分利用企业范围的能力使员工具备在不确定环境下执行公司战略的能力,为什么?,我们的行动,领导力框架,领导行为,组织氛围,员工参与,业务结果,员工体验,帮助员工构建并定期更新领导力能力框架普遍使用能力作为培养、规划和选拔的基础更新的“领导力框架”，强调业务导向和员工体验形成管理层领导合力，便于在核心价值的指导下团结所有员工构建战略落地的一套清晰方法论体系,第10页,价值观：成就客户，创新为要，诚信负责作为业务的主要战略家的总经理，要确保价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行中的一部分。价值观是我们决策与行动的基本准则。,价值观,业务领先模型-价值观是基础,11,战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。,市场结果,业绩差距与机会差距,12,业绩差距和机会差距的例子,13,差距定义,找出差距-列出目前所有的问题选出关键的差距-考虑对成本，战略层面的影响决定负责人,战略目标,期望,执行,市场结果(业绩),现实,业绩差距,机会差距,14,练习1差距分析（50mins）,列出所有差距有哪些业绩差距？有哪些机会差距？哪些差距最重要，为什么？,作业输出：一个或两句的差距陈述：陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。有时间的约束和可量化。有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。,15,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,市场洞察力,战略意图,业务设计,创新焦点,组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。,业务领先模型-战略,16,市场洞察,1.宏观分析带动市场的关键要素及其关联性最有吸引力的机会最大的威胁对公司意味着什么2.竞争动向定位战略与执行业务设计与xPs竞争响应模式,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,3.客户分析客户价值需求购买过程与习惯决策流程与影响渠道,第17页,市场定位框架,保持/投入高增长市场领先者,放弃低增长市场参与者,收获低增长市场领先者,市场吸引力,竞争定位,高,高,低,再评估/投入高增长市场参与者,18,示例:顾客$APPEALS分析,易操作性,什么部件容易操作，安装，管理等？,可获得性,社会接受度,什么样的“形象”将促进购买决策？顾客怎样获得这些信息？,生命周期成本,顾客期望为他们获得的价值付多少钱？,性能,顾客$APPEALS分析,产品的质量和可靠性怎样?,保证,$价格,那些生命周期成本的考虑会影响购买决策？,包装,视觉评估/捆绑,购买过程简洁而有效对于顾客的购买体验会多有效？,那些功能或性能是顾客想要的？,第19页,练习2-市场洞察（50mins）,20,战略意图,愿景战略目标近期目标,组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致体现竞争优势,市场结果,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,战略意图,21,战略意图,愿景:可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力纲领意义，感情契约，现实但有挑战性战略目标:有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力产品，服务，市场，客户，技术及时机近期目标:业绩可衡量的指标利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品,22,进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,未来业务组合创新模式资源利用,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,创新焦点,第23页,三个成长的地平线,第24页,商业模式创新的机会,产业模式创新,产业链转型,产业链纵向转移,盈利模式创新,价格/收入模式,价值重定位,企业模式创新,专业化/集成化,外部协作,商业模式创新模型（BMI）,X轴产业模式创新,Y轴企业模式创新,Z轴盈利模式创新,中国企业的“逆向创新”,第25页,商业模式创新示例,创新的价值定位,CirqueduSolei通过重新配置业务提供和价值元素对马戏体验进行转型,产业转型,利用品牌优势,从一个价值链进入到另外一个价值链，实现跨航空、媒体及电信等多产业之间的品牌利用,跨产业迁移,苹果通过一种新的联结硬件和软件、通过iPods/iTunes产品&服务的组合下载音乐，对音乐产业进行了转型,企业集成化,Zara通过和价值链高度集成的商业模式来支撑“快速时尚模式”（FastFashionmodel）,企业专业化,Bharti通过集中在其关键差异性功能（市场、销售和分销）之上创建了一个高度专业化的电信商业模式，对其它功能全部采取合作/外包的方式,企业开放的外部协作,每年投入超过3000万美金，在国际大学研究项目中和全球顶尖的科学家和工程师就能够解决能源问题的突破性技术进行合作研究,商业模式创新,产业模式创新IndustrymodelInnovation,企业模式创新EnterprisemodelInnovation,收入模式创新RevenueModelInnovation,Gillette通过放弃剃刀、在刀片上获取收入对定价模式进行创新,Netflix将收入模式从产品/租金为基础转化为订购为基础的年金模式,创新的定价/收入模型,资料来源.全球商业服务研究,美国西南航空通过提供提供和汽车运输及普通航空运输完全不同的服务模式提升了企业效益,Illy咖啡通过和咖啡原材料生产商、咖啡制造商和咖啡杯生产商的协作，提升和咖啡相关的所有方面的体验，提升公司的收入,第26页,举例：创新甄选体系,第27页,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计,客户选择价值主张价值获得活动范围持续价值风险管理,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务设计,28,客户选择,价值主张,价值捕捉/利润模型,活动范围,持续增值/战略控制,组织机构,大公司v.小公司Earlyv.lateadopters部件供应商v.装配商采购v.工程,便利的渠道成套的解决方案低成本节省系统成本降低争议,单位产品价格消耗品销售后续服务忠诚度/许可费用正规的利益分配版本定价,仅限于设计设计与生长分销/销售管理服务仅限于组装维护,价值网控制稀缺资产控制专利/技术领先客户关系所有权成本定位应用技巧,绩效评估尺度组织结构文化关键技能/人员需求与上级的关系,工具和模板,示例：产品业务设计要点,第29页,业务设计:客户选择,选择客户的标准谁是你的客户，谁不是快速增长市场,30,业务设计:价值主张,客户需求独特性有影响力,31,业务设计:价值获得,如何赚钱？有其他的盈利模式吗？,32,业务设计:活动范围,经营活动中的角色和范围哪些外包、外购？与合作伙伴的协作,33,客户需求的转移趋势价值链中的地位,业务设计:价值持续增值,34,不确定性潜在风险，市场，对手，技术全面视角-外部，内部,业务设计:业务风险管理,35,业务设计,客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？价值获得：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？,36,战略制定的落脚点是业务设计,37,业务设计是迈向执行的关键,38,Current,现有业务设计,期望业务设计,活动范围,价值增值,价值获取,价值主张,选择客户,谁是你的客户？,怎样实现竞争优势（差异）？,怎样获利？有其他赢利模式吗？,经营活动中的角色和范围,怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色,风险管理,有哪些潜在的风险？怎样管理的？,练习3和4-业务设计,39,练习3-当前的业务设计(60mins),40,练习4-期望的业务设计(60mins),41,正式组织,关键任务依赖关系,氛围与文化,人才,满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们,业务领先模型执行,42,执行关键任务,支持业务设计、尤其是价值主张的实现可将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是执行的其它部分的基础年度性的、可按季度跟踪衡量,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,43,关键任务设计，是企业的增长框架（包括增长动向和基础动向），作为年度/季度经营计划的输入,2008,2009,2010,2011,2012,基本收入,成长举措,关键任务（业务增长）框架,业务增长收入路径图（示例）,说明：每一项业务成长举措都应该量化为每年对业务收入的具体贡献同时，业务成长举措也需要组织的资源和能力做支撑（包括员工数量、核心人才、资金、新的业务及运营模式、业绩衡量与激励系统等等）,示意,44,每个关键任务（举措）都应有量化的战略目标、具体工作步骤和相应的投入产出分析，并单独应用BLM框架进行深入分析（DeepDive），而这些深入分析并不局限在SP周期中进行,45,支持关键业务的执行,包括建立相应的组织结构，流程，授权管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务,执行正式组织,46,企业组织结构的六种类型,47,职能型,项目小组型,流程型,产品型,地区/市场/客户型,矩阵式组织,地区/市场/客户1,专业职能,客户A,客户B,客户C,业务驱动因素:专业技能为各种客户提供服务的专业职能,业务驱动因素:高度集成的工作按照明确任务组成工作小组组织资源为一个共同的成果目标而生产,业务驱动因素:缩短客户响应周期紧密的控制,业务驱动因素:大量的项目工作保证专业技能的同时实现各种资源的充分流动,业务驱动因素:对本地个性化需求的敏感性对本地客户的快速反应机遇和公司控制的平衡,业务驱动因素:迅速的产品开发多样化的复杂产品,产品类1,产品类2,产品类3,专业职能,注:矩阵型的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合,地区/市场/客户1,地区/市场/客户1,仅供示意,47,管理组织结构和法定实体的区别,是公司内部划分经营业绩责任，并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制实现方式业务汇报关系业绩考核关键岗位的任免机制,管理组织结构,根据法律上的资产权属和公司治理结构划分的组织结构法定结构的控制实现方式：股权利益（公司章程）法律权力（公司法）,法定结构,总公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,事业部,事业部,事业部,总公司,二级子公司1,二级子公司2,二级子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,48,在集团化的管理组织结构下，总部职能类型及管理控制原则,所有战略和运营决策；设定业务质量和绩效标准所有战略和主要的运营及人事决定；对大多数成本费用分摊及事权划分的控制；所有战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制,高管任命，法律事务，财务，计划预算，公关，人力资源，信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造高管任命，法律事务，财务，计划预算，公关，人力资源，信息系统（共享的平台）高管任命，法律事务，计划预算，公关（关键的战略平台）,预算，开支授权和营销、采购、供应链管理的高度集中业务部门有部分的预算自主权公司总部保留预算控制和部分集中职能（例如采购）除了主要的资本性支出外，预算，开支和采购皆由业务部门决定,49,管理组织结构通过责任中心（内部经营核算中心）体系落实经营责任,由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元；实施公司战略目标的基本单位，通常也是绩效管理的基本单位；任何责任中心必须指定负责人对该责任中心的工作过程和结果负责,什么是责任中心责任中心的类型,50,利润中心管理的优点,业务决策的质量、速度会提高，因为这些决策是由离决策点最近的经理制定的总部的管理层从日常决策中摆脱出来，能够将精力集中于长远的事情上管理者受到的约束更少，可以更加自由地发挥他们的想象力和创造力由于利润中心与独立的公司相似，为培养高层管理人才打下基础管理者对利润的意识得以保证，就会不断地寻找方法来提高经营利润利润中心为高层管理者提供了公司各个部门获利能力的现成信息对价格竞争性的压力的快速反映,51,推进利润中心建设的必要条件,52,人才需求详细定义获得培养激励留存,市场结果,氛围与文化,人才,关键任务依赖关系,正式组织,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,执行人才,53,文化-社会管制系统，规范组织氛围-对工作环境的感知,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,执行文化与组织氛围,54,市场结果,关键任务相互依赖关系,正式组织,人才,氛围与文化,业绩机会,执行,差距,业务设计,市场洞察,创新焦点,战略意图,战略,领导力,28%,素质风格,70%,价值观,领导是否展示出了风格上的多样性提供清楚的方向？树立高的期望值？减少官僚作风？让个人和集体为他们的行为负责？指导个人达到良好的表现？,业务领先模型领导力的角色,55,组织氛围维度,文化杠杆,参与领导者，领导团队行为信息，沟通奖励,清晰度标准责任灵活度奖励团队承诺,文化与组织氛围,56,根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展,57,人才,文化氛围,关键任务相互依赖关系,正式组织,我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必