（工商管理专业论文）智邦公司的供应链管理以及对我国企业的启示.pdf

摘要 摘要 随 着我国 加入w t o ， 市 场竞争变得更为激烈。越来越多的 企业认 识到 供应链管理的重要性。本文从以 下几个方面阐述供应链管理: ( 一)供 应链管理 是对公司内部以 及公司与其上下游供应商， 分销 商和用户 之间的 全方 面关系， 是为了 用最小的成本来最大限 度的 满足客 户需求。 ( 二) 市场的竞争是供应链之间的竞争，而不是公司 之间的 竞争。 成本的降低和价值的创造在很大程度上是依赖供应链伙伴之间的关 系。供应链的竟争是建立在信息有效交换的基础上的。供应链的整合 意味着过程的整合。供应链的管理涵盖了组织满足市场需求的各个方 面。 ( 三) 供应链管理的 兴起是由功能导向型向以对公司上 下游运行 和整合为基础的过程型转变。这就意味着固有的矛盾需要解决，商业 规则和供应链的描述需要认真的定义。物流模式需要从新建立和运行。 ( 四) 本文通过分析作者所在智邦科技公司采用全球资 源配置， 延 迟化和新形式的库 存管理 策略， 进一 步验证了 供应链管 理能 够给企业 带来效益。 智邦公司的成功经验值得国内 企业借鉴 ， 国内 企业为了 在竞争中立 于不败之地， 企业应在 政府提供的良 好宏观 环境下， 尽快形成高效的 供应网链，以增强竞争力并获得持续发展的竞争优势。 关键词:供应链管理竞争优势合作 a b s t r a c t ab s t r a c t wi t h o u r c o u n t ry e n t e r i n g wt o , m a r k e t i n g c o m p e t i t i o n i s mo r e a n d mo r e i n t e n s e . a n d m o r e a n d mo r e e n t e r p r i s e s c o m e t o r e a l i z e t h e i m p o r ta n c e o f s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t . t h e s u b j e c t ( s c m) h as b e e n e x p a t i a t e d i n t h i s p a p e r as f o l l o w s : ( 1 ) t h e s c m - t h e m a n a g e m e n t o f a l l r e l a t i o n s h i p s b o t h w i t h i n a c o m p a n y a n d w i t h i t s u p s t r e a m a n d d o w n s t r e a m s u p p li e r s , d i s t r i b u t o r s a n d c u s t o m e r s t o a c h i e v e g r e a t e r c u s t o m e r a d d e d v a l u e a t a l o w e r t o t a l c o s t . ( 2 ) ma r k e t i n g c o m p e t i t i o n i s t h e c o m p e t i t i o n b e t w e e n s u p p l y c h a i n s , n o t c o m p a n i e s . mo s t o p p o r t u n i t i e s f o r c o s t r e d u c t i o n a n d / o r v a l u e e n h a n c e m e n t l i e i n t h e i n t e r f a c e b e t w e e n s u p p l y c h a i n p a rt n e r s . s u p p l y c h a i n c o m p e t i t i v e n e s s i s b u i l t u p o n e ff e c t i v e e x c h a n g e o f i n f o r m a t i o n . s u p p l y c h a i n i n t e g r a t i o n i m p l i e s p ro c e s s i n t e g r a t i o n . s u p p l y c h a i n ma n a g e me n t c o v e r s a l l a s p e c t s o f a n o r g a n i z a t i o n s a c t i o n o f m e e t i n g t h e n e e ds o f t h e ma r k e t ( 3 ) t h e d e v e l o p m e n t o f s u p p l y c h a i n m a n a g e me n t h a s l e d t o t h e s h i ft fr o m f u n c t i o n a l l y b as e d ma n a g e me n t t o p roc e s s o r i e n t e d o p e r a t i o n s a n d i n t e g r a t i o n w i t h b o t h u p s t r e a m a n d d o w n s t r e a m. t h i s m e a n s i n h e r e n t c o n fl i c t s n e e d t o b e r e s o l v e d , b u s i n e s s r u l e s a n d s u p p l y c h a i n d e s c r i p t i o n s c a r e f u l l y d e fi n e d a n d o p e r a t e d a n d l o g i s t i c s b u s i n e s s mo d e l s b u i l t a n d r u n . ( 4 ) a n a l y z i n g t h e e x p e r i e n c e o f s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t i n a c c t o n t e c h n o l o g y c o r p o r a t i o n w h e r e i m w o r k i n g w i l l c e r t i 行t h e e ff e c t u s i n g o f s cm . t h e s u c c e s s f u l w o r k i n g fl o w a n d i d e a a b o u t s c m f r o m a c c t o n i s w o rt h y o f s t u d y i n g f o r e n t e r p r i s e s i n c h i n a . p r o d u c i n g a n e ff e c t i v e s u p p l y c h a i n n e t b r i n g s w i l l s u r e l y d o g o o d t o e n t e r p r i s e s i n c h i n a i n m a r k e t i n g c o mp e t i t i o n . ke y w o r d s : s c m c o mp e t i t i v e a d v a n t a g ec o o p e r a t i o n 5 8 6 6 0 0 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导 下进行的 研究工作及取 得的研究成果. 尽本人所知， 除 了文中特别加以标注和 致谢的地方外， 论文中不包含其 他人己 经发表或撰写过的 研究成果，也不包含为获得北 方交通大学或其他教学 机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一起工作的同 志对本研究所做的任何贡献己在 论文中 作了明 确的说明 并表示了 谢意。 本 人 签 名 压红 日 期 : 年 坦月 斗日 供应 链的管理与实施 .供应链的管理与实施 .供应链管理的理论 .供应链、核心竞争力和供应链管理的 概念 供应链管理的概念起源于物流管理。物流的概念从 m a t e ri a l - - s u p p l y - d i s t r i b u t i o n -l o g i s t i c s - i n t e g r a t e d l o g i s t i c s ，一 直到 2 0 世 纪9 0 年 代 的“ 综 合 物流 ” (i n te g ra te d l o g is t ic s ) ， 和“ 战 略 物 流 ” ( s tr a te g ic l o g i s tic s )z ， 其内 涵 不断 扩大 和 延 伸 ， 这 时， 其实 质与 供应 链 管理一致。可以说供应链管理是物流管理的最充分延伸，是物流管理 的高级形态。国际上对供应链管理的研究主要是视其为一种战略性的 管理体系，从全局和整体的角度去把握它，而不是一种单纯的操作性 方法。国内对供应链管理的研究刚刚起步，主要集中在供应链上的一 部分，如商品配送、电子商务、第三方物流等，很少考虑供应链管理 的战略性等问题。 a . 供应链 ( s u p p l y c h a i n ) 供应链是指从采购原材料到制成中间产品以及最终产品，最后由 销售网络把产品送到消费者手中，供应商、 制造商、 分销商、 零售商、 直到最终用户所形成的一个整体的功能网链。由于这一庞大网络上的 相邻节点 ( 企业)都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。 目 前，对供应链的认识已由一条链发展到网链的概念，而且对供应链 的研究更加注重围绕核心企业的网链关系，像丰田、耐克、尼桑、麦 当劳等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。 供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业 ( 可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛) ， 节点企业在需求信息的驱动下， 通过供应链的职能分工与合作 ( 生产、 分销、零售等) ，以资金流、产品流为媒介实现整个供应链的不断增 ，综合物流是将企业内部物流和外部物流整合起来，即对供应链_ l 的采购、生产一直到最终 分拨的各阶段中与原材料、零部件、$ 1 成品相关的移动、存储及信息的策略管理. 2指的是运用物流能力和渠道广泛的伙伴联盟获取竞争优势. 北方交通大学硕士学位论文 值。 b . 核心竞争力 核心竞争力是企 业借以在市 场竞争中取得并扩大 优势的决定性 的 力量， 如本田 公司的引 擎及制 造能力， 联邦航空公司的追逐及控制 全世界包裹运送的能力， 都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于 不败之地。 企业核心竞争 力的外部特征可以 归纳为三个方面: ( 1 ) 顾客价值:核心 竞争力必须对顾客所重视的价 值有关键性的 贡献。 ( 2 ) 竞争差异 化:核 心竞争力必须能够使竞争力 独树一帜，不能 轻易地被竞争对手模仿。 ( 3 )延展性:核心竞争力必须能够不断推出一系列的新产品，具 有旺盛和持久的生命力。 供应链节点企业在供 应链管理环境下， 要想在竞争中获得竞争优 势并长久发展，关键是企业能否找到自己的核心竞争力，从而在供应 链中具有独特的竞争优势。这就要求企业在诊断分析的基础上找到自 己的 核心竞争力之 所在，并使之得到持续发展。 c . 供应链管理( s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t , s c m ) 供应链管理是指以较低的总成本给客户提供更多的增值服务， 对 公司内部上下游供应商、分销商及客户间的各种关系进行协调和管 理。供应链的管理是横向一体化。传统的模式己经不能适应目前技术 更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更注重于 高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。供应链管 理强调企业间的强强联合和增值业务，强调效率和效益，它是以顾客 为中心，通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制 造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，是 一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物 流计划和控制等职能，从而使供应链上各企业分担的采购、生产、分 销和销售的职能成为一 个协调发 展的有机体。 供应链管理作为一种全新的管理思想， 强调企业如何营 造自 己的核心竞争 力 去 和 其 他 企 业 建 立 战 略 合 作 关 系， 而 势 个 企 业都 集中 精力 于 巩固 和 发 展自 己 的 核心竟争力和核心 业务，利用内、 外部的资 源优势， 通过技术程序的重新设 计和业务流程的重构，做好本企业能创造特殊价值的、必须长 期控制的、比竞 争对手更擅长的核心业务，这体现了供应链管理的最终目的创造并保持整 个供应链的竞争优势，达到“ 多赢” 的局面 ( w i n -w in g a m e ) 。供应链管理最 根本的目的是获得并保持持久的竞争优势，并通过提高顾客满意度和降低总成 本这两个土要日标来实现这一宗旨。在实施中，企业会根据用户的需求、细分 市场的状况和自己的战略 目标，不断寻求两个目标之间的平衡。 供应链的管理与实施 . z .实施供应链管理要克服的主要问题 a . 供应链中的不确定因素 需求和生产中的不确定因素使得企业对用户的反应速度降低，造 成库存积压、仓储等费 用增加。而有效地实施供 应链管 理可以 减少 甚 至克服不确定因素，从而提高快速反应能力和降低成本。供应链中的 不确定性表现形式主要有两种: ( 1 ) 需求的不确定性 需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存的不确定性。美国著名 供应链管理专家h a u l l e e 教授称这种效应为 “ 需求偏差加速放大定 理” ，指的是当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的 需求信息进行生产或供 应决策时，需求信息的不真实性 会沿 着供应链 逆流而上，产生逐级放 大的现象，达到最源头的供应商时， 其获取的 需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，供应 链两端需求信息总体 偏差的量级要比 其间相邻两级节点的偏差 量级 大 得多 。 这 种 效 应 也 被 称 为“ 牛 鞭 效 应” ( b u llw h ip e ff e c t ) 1 。 由 于 这 种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库 存水平。这种 现象反映出供 应链上需求的不同 步，它说明 供应链管理 中的一个普遍现象:“ 看到的是非实际的” 。 需求放大效应最先由宝洁公司 ( p 通过与第三方物流 ( t h i r d p a rt y l o g i s t i c s , t p l ) 的 合作， 准确、 及时地运输货物， 实现实时管理，最 大限 度地 见本论文的有关定义 同上 同_ l 是独立地、 专门从事物流服务的公司，其功能是设计、执行以及管理客户供应链中的物流. 供应链的管理与实施 减少库存，并结合即时市场信息的共享削弱需求波动带来的库存波 动;或者通过构筑新型供应链模式，尽量减少供应链的层次，如采用 戴尔公司直接面向用户的直销模式。 供应链管理的研究和实践表明:增加供应链节点企业间的联系与 合 作， 提高信息共享程度， 用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔 性 和集成程度差的决策体系， 就能使整个供应链的各个环节清楚地观 察 物流、 资金流、信息流和工作流， 也就能更好地协调整个供 应链， 进而降低供应链成本，缩短各个环节的延迟时间，并消除信息扭曲的 放大效应。这也是实施供应链管理的目的之一。 3 .供应链管理的关键 a . 实施战略规划、重构企业业务流程 创立 供应链优势、 改变传统经营管 理模式需要的 是一种战略思 想。 认识到 这一点 是改革企业原有经营 管理思 想和模式的重要前提。 供应 链管 理的实践已 经表明， 它不是一种单纯的 操作性方法，而是改 变人们对企业职能再认识的一种战略。 根据d e l o i tt e ( 德勤) 咨 询公司发 布的 一项研究报告， 虽然 现在已 有9 1 %的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动， 但是， 只有 2 %的企业达到了世界级水平，差不多有 7 5 %的企业在平均及以 下水平。一个主要的原因是:5 0 %的企业说他们没有正规的供应链管 理战略，虽然大多数有供应链的计划。其他原因还有: 缺乏应用和集成技术的能力 缺乏协调企业资源更高的权重 改革关键流程遇到的阻力 .跨职能的障碍 缺乏有效测量供应链绩效的评价指标 以上情况反映出供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它 在实际运作中表现出的绩效不成比例。产生这些问题的原因并不是供 应链管理理论本身有什么大问题，而是企业没有把它看作企业战略的 一个组成部分。 从d e l o i tt e ( 德勤) 咨询公司揭示的影响供应链管理绩 效的几个原因 来看， 需要从 全局的角度 进行规划的战略 性思 考，只 有 这样才能 彻底解决上述问 题。因为 所有这 些影响 供应链 管理 绩效的因 素都不是 哪一 个部门 能够解决的，也不是 一蹼而 就的。因 此， 从战略 与传统的运输、仓储企业相比，其特点在于依据信息和知识， 以最低的成本提供优质的服务， 北方交通大学硕士学位论文 的 角度考虑供应链管理的地位具有十分重要的 意义， 否则许多相关问 题都无法得到有效解决. 实施供应链管理遇到的另外一个问 题是改革传统企业的组织模 式和业务流程。 人们利用计算机和信息技术建立管理信息系统， 试图 通过采用计算机技术提高企业的管理效率， 但在企业中应用的效果 并 不 尽人意。 先进的技术没有释放其潜能的 原因之一就是管理 信息系 统 没 有触及到业务流程的变化， 只是传统业务流程的计算机化而己。企 业在应用信息技术时，总是沿着旧的或业已存在的方式做事，而不是 注重工作应该怎样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅 助完 成 它。办公自 动化信息系统的初衷是实现 “ 无纸化办公” ，其结果却导 致更多纸张的使用。 问题在于， 处理办公事务的流程和方式没有改变。 在这种情况下，应用信息技术为顾客提供服务时，也会经常导致 一些问题。运用计算机信息系统处理技术直接模仿手工业务处理过程 和业务流程，就是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行 自 动处 理。由 于人们是按照计算 机的要求工作而不是按照顾客的要 求办事， 从而有可能导致工作程序不如手工灵活，反而降低了服务质量。 分析表明，如果 传统 业务流程不改变， 即使是采 用了先 进的 信息 技术，也不会对工作有根本性的帮助，只会造成一方面信息技术越来 越先进，而另一方面，组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻力 越来越大，造成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这 也是为什么 要用供应链管 理的思 想进行战略规划和实施企 业业务流 程重构的原因。 企业业 务流程重构 ( b u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r in g ) 是 指重新 构 造管理的流程和与之相匹配的管理信息系统，其核心思想是要打破企 业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心并重新设计企 业的管理过程。这是实现企业的高效益、高质量、高柔性和低成本的 战略措施，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的 重视。 企业业务流程重构的实践对企业的管理效果产生了巨大影响。福 特汽车公司北美财会部运用 “ 重构”的例子给我们一个深刻的启示。 福 特汽车公司北美财会部原有5 0 0 多人负 责帐务与 付款事项。 改革之 初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少 2 0 %。后来，当他们发现 日本一家汽车公司的财会部只有 5 个人时， 就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付 款流程表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票， 三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查 对采购单、接收单、发票上共 1 4 个数据项是否相符.重新设计付款 供应链的管理与实施 流程后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发 出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送 采购单复印 件。 当货物到达接收部后，由 人员对照检查 货单号和 数据 库中的采购单号，相符后也送入数据库.最后由计算机自 动检查采购 记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员 减少了7 5 % ，实 现了 无发票 化， 提高了 准确性。 由 此可见，企业业务重构不仅要求在企业组织结构中 减少、甚 至 消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个流程完整化、一体化， 更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模 式。 b . 根据市场需求、产品和服务类型设计供应链 设计和运行一个有效的供应链对于每一个核心企业来说都是至 关重要的，因为它可以获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间 的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、进入新的市场的能力、降 低库存、 提高 工作效 率等好处。 但是， 供应链也可能因 为设计不当 而 导 致浪费 和失 败。这 就要求 企业在深入了 解供应链的 类型及其功能， 以及产品的需求特征的基础上，根据市场的需求，设计出高效的供应 链。 根据供应链的 功能 可以 把它划分为 两种: 成本型供应链( e ff i c i e n t s u p p ly c h a i n ) 和反应型供应链 ( r e s p o n s i v e s u p p l y c h a i n ) 。 成本 型供 应链主要体现供应链的运作功能，侧重于降低成本，即以最低的成本 将 原材料转化成零部件、半成品、产品，并通过供应链中的运输等环 节将其送到用户手中。反应型供应链主要体现供应链以市场为导向的 功能，侧重于快速反应，即把产品及时分配到市场以满足用户需求， 对未预知的需求做出快速反应等。对这两种类型的供应链进行比较可 以发现:在基本目标上，成本型供应链是以最低的成本满足可预测的 需求，而反应型供应链是尽可能地对不可预测的需求做出反应，使缺 货、降价 ( 过季 损失) 、库存最小化;成 本型供 应链的 制造核心是保 持高的 平均利用 率，而反应型供应链的制造核心是 配置多 余的 缓冲库 存;在库存策略上，成本型供应链是产生高收入以使整个供应链的库 存最小化，而反应型供应链是部署好零部件和成品的缓冲库存;在提 前期上，成本型供应链是在不增加成本的前提下，实现尽可能短的提 前期，而反应型供应链是大量投资以缩短提前期;在选择供应商的标 准上，成本型供应链以成本和质量为核心，而反应型供应链以速度、 柔性、 质量为核心: 在产品 设计策略方面， 成本型供应链是绩效 最大 化而成本最小化，反应型供应链是通过模块化设计以尽可能延迟产品 差别 。 北方交通大学硕士学位论文 同时， 在设计供应链时， 必须清楚用户对企业产品的需 求是什么; 产品的生 命周 期、 需求预测、产品 多样性、提前期和服 务市场的标准 等也都是影响供应链设计的重要问 题。只有设计出与产品的需求特征 相一 致的 供应链， 才能最有效地满 足不同细分市 场的 需求。 大致来讲， 用户对不同的产品， 其需 求特征 是不同的。 因此，对 供应链设计有不同 的要求。高边际 利润、需求不 稳定的 创新性产品的 供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。两种不 同类型产品的比较如下表; 表 1 - 1 “ 两种不同 类型产品的比 较 ( 需求方面) 需求特性 功能性产品 创新性产品 产品生命周期/ 年 21 - 3 边际贡 献 ( %) 5 - 2 02 0 - 6 0 产品多样性 低 ( 每一目录 1 0 到 2 0 个) 高 ( 每一目录上千) 预测的平均边际错误率 ( % ) 1 0 4 0 - 1 0 0 平均缺货率 ( % ) 1 - 21 0 -40 季节末降 价率 ( %) 0 1 0 - 2 5 按订单生产的提前期 6个月一i 年 1 天. - 2周 由 上表可以看出，功能性产品一 般用于 满足 用户的 基本需求，变 化很少，具有相对稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，但它们 的边际利润较低，价格对用户来说相对敏感。为了避免低边际利润， 许多企业 在式样 或技术上创新以寻 求消费 者的 购买， 从而获得高的边 际利润。这些创新性产品的需求一般难以预测，生命周期也较短，但 企业对用户的需求能做到迅速响应，而且按用户要求提供产品和优质 服 务对 用户来说很重要。正因 为产品 的需求特征不同， 才需要有不同 类型的供应链去满足不同的管理需要。 当知道不同供应链的功能和产品的需求特征后，就可以设计出与 产品 需求一致的供应链。 设计策略如下: 马 华、林勇、陈志样:( 9 k 应链管理旁 ，机械i _ 业出版社.2 ( 10 ( ) 年第 i 版，p p . 1 0 4 供应链的管理与实施 表1 - 2 供应链设计策略 成本型供应链 敏捷型供应链 功能性产品 匹配 不匹配 创新性产品 不匹配 匹配 策略矩阵的四 个元素 代表四 种可能的产品 和供应 链的组 合，从中 可以 看出 产品和供应链的 特性， 管理者可以根 据它判断企业的 供应链 流程设计是否与产品需求类型一致，这就是基于产品需求特征的供应 链设计策略 成 本型供 应链流程适于功能 性产品， 反应型供应链流 程适于创新性产品。 . 4 . 供应链管理的效益 1 9 9 7 年p r t m ( p itti g h o r a b in t o d d 由于实施了物流管理和供应链管理，到 1 9 9 7 年，物流成本大 幅度下降到 1 0 . 9 %，这种成本的下降，显著地提高了美国产品的竞争 力，是美国经济再度繁荣的 一个童 要因素。 同 时，不少 供应 链管理的 实践 者认为 通过良 好的供 应链管 理可以 在进入新 市场、 开发新产品、 开发 新的分销渠道、 改 善售后服务水平、 马士华、 林勇、 陈志样 供应链管理 ，机械工业出版社，2 0 0 0 年第i 版，p p .5 2 1 o 提 前 期( l e a d t i m e ) . 又 称 送 货时 间( d e l iv e ry t im e ) . 指 货 物自 订 购 到 交 货 之 间 所 需 要 的 时 间 。 ， ， 向国、 平生: 中国物流供应链:巫待启动 ， 中国物资流通 ，2 0 0 。 年第1 期， p 7 北方交通大学硕士学位论文 提高用户满意程度、降 低库存、 后勤成 本、单 位制造 成本、 提高 工作 效率等方面获得满意效果。 1 .2 .供应链管理的实施 .2 . 1 .供应链管理涉及的内 容和运营机制 供应链管理主要 涉及到四个领域: 供应、 生产计划、 物流、 需求。 供应链管理是以同步化、 集成化生产计划为指导， 以各种技术为支持， 尤其以i n t e rn e t . i n t r a n e t 为依托，围 绕供应、 生产作业、 物流、 满足 需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用 户的物料 ( 零部件和成品等)和信息。 供应链管理关心的并不仅仅是物料和产品在供应链中的流动，除 了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包 括以下主要内容: .战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 供应链产品需求预测 供应链的设计， 如全球节点企业、资源、设备等的评价、 选择和 定位 企业内 部与企 业之间物料供应与需求管理 .基于供应链管理的产品设计与制造管理、 生产集成化计划、 跟踪 和控制 .基于供应链的用户服务和物流 ( 运输、库存、包装等)管理 企业间资金流管理 ( 汇率、成本等问题) 。基于i n t e m e t / i n tr a n e t 的供应链交互信息 管理等 在实施过程中，供应链管理注重总的物流成本 ( 从原材料到最终 产 成品的费用) 与用户服务水 平之间的关系， 为此要把供应链各个企 业有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达 到供应链企业整体获益的 目的。 从集成化的角度研究供应链管理模式，强调由企业内部的协调分 工到企业间的协作与联盟，最终 目的是追求企业更强的竞争力和更大 的效益。供应链管理实际上是一种基于 “ 竞争一合 作一协调” 机制的、 以分布企业集成和分布作业协调为保证的 新的企 业运作模式。 通过供 应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和 自 律机制等来实现满足 供应链的管理与实施 顾客需求、使 顾客 满意以 及留住 顾客等功能目 标， 从而实现供应链管 理的最终目 标获得并保持持久的竞争优势。 a合作机制 供应链合作机 制体 现了战略 伙伴关系和企业内 外资 源的 集成与 优化 利用。 在这种 基于企 业合 作关系的环境下， 产品的 上市过程，即 从产品的 研究开发 到投放市场的 周期大大地缩短， 而且顾客导向化程 度更高，模 块化、 简单化产品、 标准化组件使企业 在多变的市场中柔 性和敏捷性显著增强，同时虚拟制造与动态联盟提高了业务外包策略 的利用程度。企业 集成的范围 扩展了，从原来的中 低层次的内 部业务 流程重构上升到企 业间的 协作， 这是一 种更高级别的 企业集成模式。 在这种模式中，市场竞争策略的最明显变化就是基于时间的竞争和基 于价值的供应链管理的竞争。 b ， 决策 机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是 在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，以达到供应链 企业同 步化、 集成 化计划与 控制的目 的，而且随着i n t e m e t / i n t r a n e t 发 展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变 化，因此处于供应链中的任何企业的决策模式应该是基于 i n t e m e t / i n t r a n e t 的开放性信息环境下的群体决策模式。 。 . 激励机制 供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在 2 1 世纪 的 竞争中 在 “ t q c s f ” 有上佳表现。 t为时间， 指企业对顾客 需求要 反应快， 如提前期要短， 交货速度快等; q指质量， 控制产品、 工作 和服务的质量高; c为成本， 企业要以更少的成本获取更大的收益; s 为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度; f为柔性， 企业要有较好的应变能力。目 前，由于普遍缺乏均衡一致的供应链管 理业绩评价指标和评价方法，导 致了 供应链管 理实际 效率不高， 这也 是供应链管理实施过程中遇到的一个主要问题。为了有效地实施供应 链管理，必须建立、健全业绩评价和激励机制，从而知道供应链管理 思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理 工作的不断完善。 这也将使供应链管理能 够沿着正确的轨道与方向发 展，真正成为能为企业管理者乐于接受和切实可行的新的管理模式。 d . 自 律机制 自 律机制要求供应链企业向 行业的 领头企业或最具竞争力的竞 争对手看齐， 不断对产品、 服务和供应链业绩进行评价， 并加以改进， 以使企业能保持竞争优势并持续发展。自 律机制主要包括企业内部的 自律、对比竟争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的 北方交通大学硕士学位论文 自 律。企业 通过推 行自 律 机制， 可以降 低成本、 增加利润和销 售量、 更好地了解 竞争 对手、提高 客户满意度和增加信誉， 企业内 部部门 之 间的业绩差距也可以得到缩小，从而可以提高企业的整体竞争力。 2 . 2 .供应链管理评价方法 通常 采用系统方法对供 应链上的企 业活动 进行评 价， 其基本准则 是系统的总 成本法 ( t o t a l c o s t a p p r o a c h ) ，即 通过降 低系统的总成本 来获取 最大利润， 而不是仅关 注单 个环节 l 企业， 更重 视总 体的 相互作 用，将供应链作为一个系统来构造、组织和管理。具体来说，利用总 成本法在进行供应链管理时，当评价某项活动带来的经济效果、进行 成本/ 收益分析时， 将从整体出发，不仅考虑该环节产生的费用，而且 要考察由 此带来的其他环 节费 用的 变化， 进而通过总 成本， 考察总收 益和顾客满意度的变化。 在利用总成本法评价供应链上的所有活动时，通常还会用到权衡 法 ( t r a d e - o ff a p p r o a c h ) 。 例如， 对运输成本和其他成本进行权衡: 采 用快捷的运 输方式，如公 路、 航空运输， 虽然运输成本较铁路运输、 水运的要高，但 由于速度快、安全性高，存货成本、包装成本以及失 销成本相应降 低，从而降 低了总 成本， 提高了 客户服务水平， 所以 ， 对那些需要做出快速反应的企业来说，经过权衡，应采用较快捷的运 输方式。 再如 提高顾客满意度和降 低成本两个目 标之间的 权衡。 一般来 说，随 着服务水平的 提高， 投入成本将加速增长，即 边际成本递增。 也就是说，将按时交货率由9 0 % 提高到 9 4 % 的边际成本要比将按时交 货率 从9 4 % 提高到9 8 % 的边际成本要小。在进行权衡决策时，公司 应 该始终以顾客为中心，根据各个客户组的需要提供适当的服务水平， 收取 客户认可的费用，以 为其提供 个性化的服务，这样才能做到 更有 效地响应顾客需求，从而获得更大的竞争优势。 2 . 3 .供应链管理实现的步骤 目 前企业要实施供 应链 管理， 就必须面对和解决 许多 有关供应链 的问题，主要包括: . 供应链的高成本，大约占净销售值的 5 0i o 2 0 % . 库存水平过高，库存水平经常保持在 3 -5 个月 供应链的管理与实施 . 部门之间的冲突 . 目标重构 . 产品 生命周期变短 . 外部竞争加剧 . 经济发展的不确定性增加 . 价格和汇率的影响 . 用户多样化需求，等等 要解决这些问题，就需要真正实现集成化供应链管理。但实现这 一目标不是一嫩而就的事，对于一直采用传统管理模式的企业来说， 尤其需要 从改 善企业内 部物流管理做起，由企业内部的 集成化逐步达 到与供应链其他企业的集成，以最终实现集成化供应链动态联盟。 阶段 1 :职能集成 在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制企业内部 的不同业务，企业组织结构比较松散。在这一阶段，应在本企业的基 础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有 利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析 和评价，以便相应地提高企业各部门的工作质量。 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对 物流实施 集成化管理， 对组织实行业务流程重构，将分 销和运输等职 能 集 成 到 物 流 管 理中 来， 实 现 各 职 能 部门 的 优 化 集 成 。 通 常 可以 建 立 交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作， 克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。但在这一阶 段，企 业各部门、 各项业务流程之间仍然缺乏集成，库 存和低效率等 问题仍可能困扰企业。 阶段 2 :内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要形成企业内部集 成化的供应链。本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效 率问题，主要考虑在优化资源、提高竞争力的基础上，以最低的成本 和最快的 速度生产最好的 产品， 快速地满足用户的需求，以 提高企业 的反应能力和效率。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。 在第二阶 段需构建新的 交叉职能业务流程，逐步取代传 统的 职能模 块，以用 户需求和高质量的 预测信息驱动整个企 业供应 链的 运作。 在 这个阶段， 企业应充分利用局域网实现部门间的 信息共享， 提 高各部门的 协作性，以 实现企业内 部的集成化。同时， 企业可以 考虑 同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步 化，减少不增值的业务。 阶 段3 : 外部供应链集成 北方交通大学硕士学位论文 在这个阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起 来，形成一个集成化供应网链，而与主要供应商和用户建立良好的合 作 伙伴关系，即 所谓的供应链合作关 系， 是集成化供应链管理的关 键 之关键。 在此阶段， 企业要特别注重战略 伙伴关系管理。 管理的焦点要以 面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系， 增进相互之间的了解 ( 产品、工艺、组织、企业文化等) ，相互之间 保持 一定的 一致性，实现信息共 享等， 企业通过为用户提供与 竞争 者 不同的产品 用民 务或增值的信息而获利。供应商管理库存和共同计划、 预 测与库存补充的应用就是企业 转向 改善、建立良 好的 合作伙 伴关 系 的典型例子。 通过建立良好的合作伙伴关系， 企业可以很好地与用户、 供应商和服务提供商实现集成和合作， 共同在预测、 产品设计、生产、 运输计划和竞争策略等方面设计 和控制整个供应链的 运作。 对 于主 要 用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能 领域的功能，从而能更好地为主要用户提供针对性的服务。 处于这 个阶段的企业，生 产系统必须具备更高的柔性，以 提高 对 用 户 需 求 的 反 应 能 力 和 速 度。 企 业 必 须 能 根 据 不 同 用 户 的 需 求 安 排 生 产和后续服务。延迟技术可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企 业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后再根据用户的 不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有 了很高的柔性。 为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为 企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业紧密衔接的接口，以 达到 信息 共享和信息交互，并 达到相互操作的一致性。 这些 都需要采 用互联网等信息技术来实现。 本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系 统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于用户需求约束的动 态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地 进行供应链管理. 阶段4 :集成化供应链动态联盟 在完成以上三个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业 结构，即供应链共同体。它的战略核心及发展 目 标是占据市场的领导 地位。为了 达到这一目 标，随着市 场竞 争的 加剧， 供应链共同 体必将 成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知 识等需要， 不能适应供应 链需求的企 业将从供应链联盟中 被淘汰. 供 应链从而成为一个能快谏重构的动态组织结构，即集成化供应链动态 联盟。企业通过i n t e m e t 网 络商务软件等技术集成在一起以满足 用户 供应链的管理与实施 的需 求， 一旦用户的 需求消失， 它也将随之解体。 而当另一需 求出 现 时， 这样的 组织结 构又由 新的企业动态地重新组成。因此，该 联盟也 被称为虚拟供应链1 2 ，供 应链 上的 企业达到了 虚拟一体化的程度。 在 这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户 需求的供应商，是企业生存、发展的关键。 集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根 据共同 的目 标 而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。这也是供应链管理发展 的必然趋势。 1 2 虚拟供 应链是充分利用互联网技术， 拥有共同的目 标， 通过各自 的优势互补共同推动供应 链整体的价值创造和价值传递过程的一种组织联盟. 北方交通大学硕士学位论文 2 .智邦公司供应链管理 本章通过分析作者所在公司智邦公司供 应链管 理， 说明供应链 管 理在实际中的 可运作性及其产生的积极影响。 2 . 1 .智邦公司简介 智邦科技成立于 1 9 8 8 年，总部位于台湾新竹，目前在中国、美 国、 英国、 加拿大、 德国、 法国 、印 度、日 本、 韩国、 中东、 新 加坡、 奉国、印 尼、 马 来西亚、 西班牙、北欧等 地设 有分公 司或办事处， 全 球员工超过2 0 0 0 人。 1 9 9 5 年 1 1 月 股票在台 湾上市， 1 9 9 7 年2 月 股 票在卢森堡上市。 智邦科技是全球领先的生 产先进网 络通讯产品的 委外服务合作 商。 其产品涉及以太网及快速以太网 产品， 其中包括: 集线器、网 络 交 换机、 互 联网 访问 服务器以 及无线网 络、 宽 带系列产品等， 公司拥 有强 大的 研发队 伍， 在产品的设计、 生产和制造方面， 符合i s 0 9 0 0 1 认证标准， 并获得 i s 01 4 0 0 0 环境管理系统国际认证。在2 0 0 0 年， 智 邦科技又以其质量管理体系的可靠性，获得了目前全球只有 1 8家公 司 获得的t l 9 0 0 0 认证。 此认证为国际 通讯行业最高质量认证标 准。 智邦科技自成立以来，业绩飞速增长，在过去的 1 2年中，智邦 科技是全球为数不多的年业务 增长量保持在3 5 % 的公司之一。 在全球 经济增长速度普遍放缓的今天，智邦科技取得这一骄人成绩， 得益于 其持续发展全方位网络产品， 为遍及世界各地的客户提供专业的完整 网络解决方案，及更高品质的服务这一市场战略，并以 “ 与全球落实 真正的伙伴关系”为企业文化。 智邦科技为保持在竞争中的领先地位及产品价格的竞争力， 每年 投入其年收入的 8 % 进行新产品的 研究和开发。美国 权威统计媒体 d a t a q u e s t公布的全球网络厂商的总体成绩显示:a c c t o n的 1 0 / 1 0 0 m b p s e t h e m e t s w i t c h全球市场占 有率第一。 a c c t o n独有的 a d a p t i v e c u t - t h r o u