颠峰表现-如何实现高绩效的五项准则

如何现高绩效的五项实准则 颠 峰 表 现 课程目的 如何成为一名成果导向型的管理者，创造一个能激发员工宝贵潜能的工作环境，并开发建立有效的绩效改善系统和流程。 业绩为先 成功的组织和管理者都具有一些共性，这并与失败者形成鲜明对比，这些差异集中体现为能否运用各种最基本的管理手段获得更好的业绩。这些基本手段通常都需要管理者在经营过程中不仅自身表现超凡，而且能够与员工有效共事，并通过他们完成任务。由此可以断言，经理们若想取得佳绩，必须在上述两个方面表现出色，否则他的事业就可能会遭受挫折。 所以，在当前的经营活动中，企业和经理人都应更注重成果，即以成果为导向；经理人得根本责任在于通过能创造价值的经营活动 来满足客户的需求，从而为老板带来价值。 本教材的体系结构 第一部分：业绩为先，成功管理的基本准则 第二部分：建立认同感，明确组织目标 第三部分：准备战斗，为您的团队配备工具、才干和技术 第四部分：增进绩效，营造争创佳绩的氛围 第五部分：架设通往成功之桥，培养人际关系 第六部分：保持音调和谐，不断创新和发展 第一部分：业绩为先 影响事业获得成功的最重要因素（学员讨论） （在纸上列出您认为在目前情形下对您的事业生存和发展最重要的五个因素） 确保实现最低目标 所有的一切都取决于您的人际关系和网络 您必须愿意付出代价 尽可能获取较多的跨部门工作经验 寻找一个导师为您指点迷津 多与杰出人物交朋友 不断进取，天天向上 优化系统和流程，使之运作顺畅 积极参与能引人关注的项目 棉队复杂情况，能够并且敢于做出决策 调查结论表明：尽管不同的企业、行业和管理层次之间存在的差异，达成业绩目标永远是事业成功的首要因素和职业竞争的主题，企业如果想要继续生存下去，经理人就必须更加以成果为导向！ 在 21世纪竞争白热化的市场环境中，究竟如何行事才能取得更佳业绩？ 调查 1600多名高绩效经理人，平均年龄 46岁，拥有 17年的管理经验，其中 64%是男性， 36%是女性，这些人合计拥有超过27000年大呢管理经验，并对另外 400名高绩效经理作了追踪调查，以征求更多的意见、案例。 对调查和访谈中获得的数据进行了分析，并根据经理们对其重要性的看法进行了排序： 1. 运用积极有效的沟通方法 2. 身体力行，充分展示您的个性和才能 3. 建立并维护一个清晰而富有意义的远景和使命 4. 激励员工以发挥他们的主人公精神和完成使命的责任感 5. 向所有的员工阐明绩效期望 6. 培养团队合作精神 7. 建立明确而全面的绩效目标和方法 8. 发展关键的工作协作关系 9. 对员工进行及时培训和教育 10. 制定恰当而周详的计划 11. 及时清除绩效障碍 12. 更新观念、发展自我 13. 及时进行绩效反馈和指导 14. 对组织的人员配备给予足够重视 15. 阐明您作为一名经理的角色 创造价值 16. 进行及时的绩效跟踪和评估 17. 为员工提供完成任务所需的资源 18. 积极改进您的工作方法 19. 进行建设性的工作绩效评估和人员培养 20. 在工作和个人生活之间保持平衡 表 1.1 关于创造业绩的几项重要研究发现 表 1.1 中的信息让我们消除了长期以来对以下几个问题的误解 首先，当经理们被认为是成果导向时，他们经常被认为是过于任务导向，而缺乏对员工的关怀，或者组织缺乏人性。恰恰相反，以上信息表明，创造业绩需要在有效的员工导向和任务导向之间取得平衡，并更倾向于员工导向。高绩效经理人明确指出：只有让您的员工一起参与，才能使他们保持长期良好的工作绩效。 其次，尽管橄榄球传奇教练伍迪 哈耶曾经说过： “ 赢得队员才能赢得比赛。 ” 但仅关心员工并不能使管理者获得预期的成果。 “ 即便是最优秀的人才，如果缺乏有效的制度和方法，没有足够的支持和资源，也将难以有所作为 ” 。管理者必须在各个方面都以任务为导向，建立全面的管理流程和工作现场规章制度以达成预定目标。 创造高绩效五项准则 建立认同感：明确组织目标 总览全局，为您自己以及您的员工和组织建立一个目标，并时刻关注这一预期目标的达成，并通过一定的方法考核工作绩效。 准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术 为您的企业配备高素质的人员，开发有效的企划手段，对员工进行现场培训和教育，为他们提供完成任务所需要的工具。 增进绩效：营造争创佳绩的氛围 创造一个评估绩效的良好工作氛围，进行及时的绩效评估和反馈，给员工以激励，及时有序迪排除工作中遇到的障碍。 架设通往成功之桥：培养人际关系 辨识、培养并维持一种良好的人际关系，进行有效的沟通，通过于您的员工发展值得信赖的领导关系以加强合作，并最终达到目标。 保持音调和谐：不断更新与发展 不断提高和革新自我，改进工作方法，提升员工素质，并在生活的各个方面保持平衡以球长期发展。 准则一： 准则二： 准则三： 准则四： 准则五： 准则五 不断更新 1、过程改善 2、积极的员工评估和发展 3、个人发展 4、创造保持平衡 准则三 创造注重成果的氛围 1、激发员工的主人翁意识 和成果责任感 2、即时的绩效评价 3、清除绩效障碍 4、即时的反馈和指导 准则二 装备你的公司 1、系统化的计划活动 2、积极的人员配备 3、即时的培训和教育 4、装备你的员工 准则一 聚焦目标 1、确定清晰的远景和使命 2、阐明你的增值角色 3、确定绩效目标 和评价指标 4、阐明每位 员工的 角色 准则四 培养良好的工作关系 1、有效的全方位工作关系 2、积极沟通 3、值得信赖的领导 4、团队合作 图 1.1实现高绩效的五项准则 解决绩效难题需要做些什么 ? 1. 您是否有明确的行动方向 ? 2. 您和您的员工是否有一系列明确的目标和有效的手段 ? 3. 是否所有的人 都在集中精力做好对于创造业绩起关键作用的工作 ? 4. 您的员工在向公司内部顾客和外部顾客提供服务时 ,能协调合作吗 ? 5. 您是否将有效的人员配备和培训放在优先地位 ?您是否能及时排除影响工作绩效的障碍 ? 6. 您有自己的个人绩效改善计划吗 ? 7. 您是否认真考虑过如何培养您的员工 ? 工作表 1.1 业绩创造评估 答案提示 :以坦诚的态度回答以下每一个问题，以评估您自己在改善绩效和业绩方面做得如何 .请使用以下评估等级 : 1=从不 2=极少 3=有时 4=经常 5=一贯 我做得如何 01.进行有效得沟通以达成互相理解 ? _ 02.在工作中以身作则 ,展现出应有得素质和品格 _ 03.对于您所领导得团队具有清晰得远景和明确得使命 _ 04.令员工有责任感并激励他们提高绩效 _ 05.向所有员工阐明绩效期望 _ 06.在那些需要相互帮助以共创业绩的员工中培养团队合作精神 _ 07.用明确的 平衡的绩效指标体系来评价绩效 _ 08.不断致力于发展和培养重要的工作关系 _ 09.确保员工受到良好的培训和教育以创造业绩 _ 10.进行适当的 有系统的计划活动 _ 11.致力于迅速清除影响成果达成的绩效障碍 _ 12.自己不断学习和掌握有效开展工作所必需的最新技能 _ 13.向员工提供即时的绩效反馈和工作指导 _ 14.对企业中的人员配置问题给予高度重视 _ 15.积极阐明自身在组织中的增值角色 _ 16.定期跟踪和评价营运绩效 _ 17.努力确保员工拥有履行职务所需的技能和资源 _ 18.有能够及时改善流程的良好机制 _ 19.对员工的绩效进行富有建设性的评价并为他们制订发展计划 _ 20.努力保持生活各方面的平衡 _ 说明：若以上任何一个问题您的得分低于 4分 ,那说明这就是您今后努力的方向，它有助于提高您的个人绩效和管理习惯，以获取更佳业绩。 第二部分：准则一 建立认同感：明确组织目标 高效职业经理人的特质 1. 超凡能力 2. 只瞄准唯一目标 3. 巨大的激情投入 4. 尽一切办法达成 芝加哥、公牛队、 96年、第三次、 NBA总冠军、乔丹 “我们时冲这冠军来的，我们所要做的就时全力以赴去夺取胜利，我们所关注的只有比赛！” “瓦伦达心态”的衍生 目的和方向的必要性 “出租车司机的故事” 大多数人希望生活的各个方面有明确的目标和方向。没有，便会感到沮丧、迷茫、郁郁寡欢，直至最终陷入消沉。在一个目标明确的组织里，每一个成员都明白，所有的一切活动都是为了一个共同的目标，目标设定好比时“组织粘合剂”。 当一个企业目标不明的时候 假设您刚被公司提升为一个庞大的客户服务部门的负责人。干了几天后，您发现这个部门显然没有很明确的目标。不知怎么搞的，客户的投诉一达堆，所有的事情似乎都一团糟，员工们则一如既往 他们缺乏合作而一味相互指责。您也说不清谁对谁错，因为您只有一些相当粗放的绩效考核工具，看来其中没有一个现在能管用。当您接手这一新职位时，上司对您的唯一指示就是：“收拾好这个乱摊子。”在第一天工间休息时，您问几个职员：“工作进展得怎么样了？”他们异口同声地回答：“这事应该由您来告诉我们！”这一天，两名年轻得主管两次找到您并问：“我们得目标是什么？”最后，您得脑海中闪过三个问题：“我为什么要接手这份工作？”、“这个部门怎么会变成这个样子？”和“我应该从哪里着手？” 小结：如果没有明确的方向感、界定明晰的目标和职责，任何工作团队 不论是小组、部门还是整个组织 都会发现他们自己忙于事务而没有取得任何成果。这种状况对于处于当今激烈竞争的全球市场中的企业来讲是难以接受的。 明确目标的四个关键方法 1. 通过设定工作团队的首要目标和使命，使组织的每一个成员在思想上保持一致。现代企业中的每个员工都应当知道组织需要什么，以及每一个岗位如何为组织整体目标的达成做出自己的贡献。 2. 阐明您在组织中创造价值的角色。您可以从上司、部属以及任何能为您提供有效支持、有助于您达到目标的人那里获得有关信息。 3. 帮助您的工作团队形成清晰而富有意义的目标和考核方法，以便能用一张有效的记分卡追踪记录其工作绩效。 4. 灵活界定组织中每一位成员的角色，使其对自己的职责有一个清晰的概念，明确自己必须做些什么以帮助组织完成其首要的使命和目标。 明确您组织的目的和方向 我们这个工作团队为什么存在？ 谁是我们的顾客（内部和外部），他们的期望是什么？ 我们必须做好哪些有助于业绩增长的工作？ 阐明您在组织中的领导角色 我的上司对我以及我的组织有何期望？ 我的员工对我有何需求？ 我必须做哪些能创造价值的工作以取得理想的成果？ 形成富有意义的绩效目标何考核方法 我们应当追求哪些具体的绩效目标？ 我们将如何评价我们的绩效？ 我们的绩效平衡记分卡看上去如何？ 灵活界定每个人在您组织中的角色 哪些职责和活动最为重要？ 哪些个人目标必须达成？ 哪些行为和行动对于获得成功最为关键？ 图 2.1 四个关键方法 :通过明确目标建立认同感 方法一：为您的组织设定明确的目标 绩效定律： 拥有明确目标的工作团队，其绩效要超过那些没有明确使命的团队。 目标不明确的原因分析： 1、管理者没有为员工设定清晰的目标和方向 2、管理者与他们沟通不畅 现场诊断 我们有明确的使命感吗？ 1. 把一张公司名片递给您的一位得力部下并告诉他： “ 在名片的背面写出团队的使命，要求能够揭示团队的作用、目标、以及存在的价值 ” （使用名片以使他们尽可能表达精练。） 2. 对不同的人，运用同样的方法，至少五次，看看您会有什么发现。 运用使命宣言去推动那些与团队目标一致的活动，同时用它来判断哪些活动是多余的，在这个过程中，您将不断寻求以下问题的答案： 1. 我们工作团队存在的价值是什么？ 2. 谁是我们的顾客，他们的需求和期望是什么？ 3. 哪些工作我们必须确保圆满完成以创造价值？ 上述三个问题是一个循环往复的过程，有不断变化的答案，同时能够帮助您的团队解决忙与盲的问题 1. 与您得到上司面谈 2. 起草初稿 3. 让您的核心员工检查宣言草案 4. 将宣言发给您的员工 5. 检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工 创立使命宣言五部曲 与您得到上司面谈 目的：总体了解他队您这个团队的期望。 方法：询问上司三个问题的意见和看法： 1、您期望我们团队取得哪些具体成果 2、谁是我们的顾客，他们的期望是什么？ 3、哪些工作我们必须确保圆满完成，从而为组织创造价值 补充：务必在讨论中发表您的意见，并与您的上司达成共识 起草初稿 目的：有效的使命宣言将对团队的活动起到纲领性的指导作用 内容：要回答几个关键问题： 1、我们的业务是什么？ 2、谁是我们的顾客？ 3、什么事情应放在优先位置？ 4、哪些活动对于我们的成功至关重要？ 补充：行文上符合的准则： 1、语言简洁而又抓住要领 2、可以作为指导未来行动的准则 3、提供明确的方向，使工作团队得以找出相应的评估工具 4、阐明工作团队的任务和目标 让您的核心员工检查宣言草案 目的： 1、激发员工的主人翁精神 2、使他们了解团队的现状及每位成员的奋斗方向 内容：针对以下几个问题展开讨论： 1、我们为何要进行此项讨论，这样做是否浪费时间？ 2、这的确使我们团队要努力奋斗以求实现的目标吗？ 3、这个宣言符合实际并富有意义吗？ 4、它能作为活动有效性的评估手段吗？ 补充：效果强化版 1、在会议上或者在一个安静的环境 2、核心员工检查并提出改进意见 3、安排一名辅导员参与此过程，将有助于推动讨论并使沟通富有成效 将宣言分发给您的员工 注意事项： 1、注明使命的由来以及您想用它来干什么 2、让员工阅读并进行小组讨论 3、回答他们提出的问题以阐明使命的内涵 4、辅之以其他形式的指导，以使全体员工形成使命感 检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工 注意事项： 1、与核心成员共同检查意见反馈 2、进一步完善团队的使命宣言 3、确保分发到每一位团队成员的手中 实战案例 有效的使命宣言 某企业新成立的一个事业部，最近正努力试图确定它作为一个业务部门所要追求的终极目标。领导者几易其稿，并吸收了部门中 70多名员工的意见，最终将一份原来60多个词的宣言概括为这句话： 我们的使命是：以优质的服务，为客户提供最佳的和物有所值的投资组合管理。 这一宣言阐明了组织的基本职能（投资组合管理），确立了工作重点（合理的成本和客户服务），并且规定了绩效标准（最佳的和优质的服务）。随后宣言便成了组织文化中的一部分。这并不仅仅是因为它被放在镜框里挂在办公室的墙上，或是印在公司名片的背后，或是在部门例会上被反复强调，而是因为它直接影响了组织的规划、培训、预算、日常决策和流程改善活动。 一家中等规模汽车零部件供应商的生产部门制订了这么一份使命宣言，以阐明他们所有活动的目的：我们部门存在的价值在于及时生产高质量的零部件，在此过程中要贯彻成本意识，进行偶效的计划、维护和保养，在生产中发扬主人翁精神。正如前一个例子，这份宣言阐明了部门的基本职能（）生产高质量的零部件，明确了工作重点（及时性和成本意识），并且明确了关键活动（计划、设备维修和保养、团队主人翁精神） 小结：使命既定，就得把它融入您得组织文化之中。要不断地将这一使命运用到工作中去并保持一致性，以确立和保持明确得前进方向 而这个方向又是建立在组织得要求和顾客得需求基础之上得。 思考题 这是一个合适的使命宣言吗？ 某组织的全国使命是：通过领先的产品开发和客户协作，成为一家具有全国先进水平的高科技零部件制造商。 请问：对于其客户服务部门或者是维修保养人员而言，其是合适的使命宣言吗？ 结论：一个阐释明晰、为全体成员所知晓和理解的使命是提高绩效的良好开端。 方法二：阐明您在组织中的领导角色 绩效定律： 当管理者致力于能创造价值的工作并将无效活动最小化时，他们就能提高自身及其下属的绩效。 本部内容解决经理人的效率与效能问题 现场诊断 您是在做真正需要做的工作吗？ 1. 静下来认真考虑一下，作为一名经理，您目前工作的主要职责是什么？ 2. 现在把所有的工作事项列成一份清单，先不要考虑它们的优先顺序。 3. 要求您的上司就您应履行的职责列出一份清单（假定您与组织的要求保持高度一致）。一旦您又了两份清单，将它们并排放在一起，看看有哪些项目是相同的 。 4. 为了从另一个角度获取以上信息，挑选您团队中的部分核心成员，让他们回答一个简单的问题： “ 你们期望我做些什么以帮助你们完成任务和提高顾客满意度？ ” 先让他们单独回答问题，然后集体讨论列出清单，最后列出要点，以此明确员工们对您的期望。 5. 比较这三份清单，看看您自己对工作的看法与您的上司和部下的看法有何不同，从中能汲取哪些有益的东西？ 为了帮助我们回答下面的问题：我的正在进行的工作对组织的绩效提高和目标实现至关重要吗？ 古老格言： 如果言者都不知所云，那么听者必定一头雾水。 与上司对您的期望保持一致 调查结果表明： 60%的上司与经理自己对管理工作职责的看法存在明显的分歧。其主要表现为双方关系的紧张和不协调，并反映在正式的绩效考核、绩效薪酬、升职谈话以及个人发展回顾等过程中，在这种情况下，双方很难就以往绩效的评价基准和具体的绩效改善方案达成共识。 经理人如何获得上司的信赖、认同和支持？ 聪明经理人通常在以下三个问题上与上司达成共识，并通过定期面谈的形式与他的上司讨论绩效及其改善的问题，以时刻保持认同： 您期望我们团队取得什么样的工作成果？ 运用何种方法去考核绩效？ 根据您以往的经验，要完成这项工作我们团队首要的职责何任务是什么？ 满足员工需求 列出一份员工需求清单（工作表现备忘录），员工的需求清单确定了需要做什么、为谁做以及什么时候做？（关注经理人 “ 是在做真正需要做的工作吗？ ” 中的第四个步骤） 运用这一方法将极大地帮助您的员工创造佳绩！ 只要经理们乐意征求员工（也包括同事何客户）的意见 如何才能更好地为他们服务，这一点并不难做到。 征求员工意见要求管理者时刻进行自我反省并愿意倾听别人的意见，甚至改变某些日常行为。 实战案例 运用工作表现备忘录改善领导 某高科技计算机组装厂的基层经理原先每人都有一份由工厂负责人何人力资源专员制订的职务说明书。行业竞争使得利润率不断下降，最高管理层开始愈发关注成本控制。于是他们要求员工攥写一份工作表现备忘录，说明基层经理应当在哪些方面帮助员工适应不断变化的工作。根据工人和他们主管的意见，基层经理的角色应从一个“强壮的保姆”转变成一名计划者、教练和推进者。工人们告诉管理层为了取得更佳业绩他们需要做什么，而管理层如果真想提高绩效的话，就必须采取行动，否则就干脆别提。工人需要从基层经理那里获得以下支持以提高绩效。这就是他们的工作表现备忘录： 做好所有生产线的开工前准备工作和存货计划。 每天召开维修保养小组例会，确保按照轻重缓急处理及时性和预防性的维修保养事项，并有效跟进。 确保每班次各组人员的合理配置。 保证所有的新工人和临时工都受到良好的培训，能胜任他们的工作。 召开一个内容充实的班前工作会，明确本班的指标及所有的关键考核项目，确保所有员工理解工作要求。 跟踪所有关键绩效指标，召开一个工间会议交流绩效情况，指出并解决生产中发生的 问题。 向个人和班组提供意见反馈和指导，帮助各班提高绩效。 每班结束后，与换班经理共同检讨现状、设定业绩目标，预计下一班会发生的问题。 界定有价值的行动并立刻付诸实施 注意力分配依据 :从上司和下属那里获得的信息以及自身的判断。 一旦确定了哪些活动对您的绩效至关重要，就要分别描述每一个活动领域高绩效的标准。只知道要做什么还不够，您必须知道如何才能把她们做好并力争达到具体的绩效标准。积极的经理人会要求他们的上司将这些活动和绩效标准列入常规绩效考核，以促进自身的改变。同时，经理人应当随时跟踪自己的个人绩效，保证工作不偏离目标，并将那些可能使自己偏离轨道的无效活动减至最少 明晰您在组织中角色的第三条重要渠道就是您自己 您拥有的经验和对形势的判断 活动 绩效标准 活动 绩效标准工作中必须增加的有效活动 工作中必须减少的无效活动工作表 2.1 注意力的分配 成果导向型的管理者从不浪费时间 方法三：建立有效的绩效目标和考核手段 绩效定律： 在其他条件相同的情况下，有明确绩效目标和有效绩效考核手段的工作团队，其业绩要高于那些没有这些东西的团队。 问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目标最为合适，以及如何建立目标并评估绩效 为获得预期的成果，我们的组织是否在追求全面而富有意义的绩效目标并对其实施即时考核？ 未知 差 不满意 满意 很好 优秀顾客满意度 营运效率 财务表现 产品和服务质量 员工绩效表现 流程改善 绩效指标绩效评级现场诊断 您是否跟踪您的绩效考核？ 1. 您对每一项判断的精确度有多大把握？ 2. 如果让您的老板做同样的一份绩效考核，您何他对绩效的评级有多少使相同的？ 3. 如果让您的员工做同样的一份绩效考核，你们两者对绩效的评级有多少是相同的？ 为了致力于达成全面的目标，职业经理人必须在四个关键领域明确您的目标和相应的考核手段。以下四个问题帮助您确定所要追求的目标： 如果我们想要实现组织使命，应当设定何种目标，又如何考核绩效？ 如果我们想要很好地为顾客提供服务，应当设定何种目标，又如何考核其绩效？ 如果我们想要提高员工的绩效，应当设定何种目标，又如何考核其绩效？ 如果我们想要在财务上又良好表现，应当设定何种目标？ 目标和考核中，平衡最美！ 根据以上问题的答案就可以为团队制作一张绩效记分卡，用于您与所有的成员沟通，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要！ 结合 SMART表，制作一张平衡式记分卡 一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经过充分的酝酿和沟通并在贯彻过程中时刻以目标为导向的！ 目标应符合的 SMART准则： 具体（ Specific） 可考核（ Measurable） 可完成（ Attainable） 注重成果（ Results-oriented） 有时间性（ Time-sensitive） 一张平衡式记分卡应包括六个基本绩效目标和考核手段： 1. 顾客目标和考核指标：销售增长、顾客满意度、回头率、订单规模的增长、顾客推荐、市场拓展。 2. 营运效率目标和考核指标：生产率、设备利用率、设备停工期、损耗和报废、营运成本结构、产品开发费用。 3. 财务业绩目标和考核指标：营业收入、毛利、净利、投资回报、净资产收益率。 4. 质量目标和考核指标：次品、废品率、质量整改成本、是否符合质量标准。 5. 员工绩效目标和考核指标：人员流动率、缺勤状况、安全、个人 /团队生产率、员工满意度、培训、员工申诉。 6. 流程改善目标和考核指标：周转时间的减少、工作流程的简化、绩效跟踪方法和系统的改善、更有效的纠错活动。 所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。 作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和长期目标。同样重要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面的目标，并同意如何及何时考核它们！通过沟通，让每一个人都理解您的考核体系！ 下表能够帮助您制订本组织的有效目标何考核方法 指标体系 目标 指标 目标 指标顾客满意度营运效率财务表现产品和服务质量员工绩效表现流程改善短期 长期工作表 2.3 评价指标体系 测试目标设定有效性的四个描述 我们认同我们的目标何考核办法 我们确信考核数据的精确性 我们的目标何考核办法得到了很好的平衡 我们同时关注短期目标和长期目标 案例分析 工作进展究竟如何？ 某一天下班后，陈鹏的老板叫他留下来谈谈。一番简单的寒暄后，老板向陈鹏提出了一个他意想不到的问题：“您部门的工作进展如何？”陈鹏有些紧张，答道：“一切正常，怎么了？难道有什么问题吗？ ”“不，陈鹏，我没发现什么问题，但您确实了解部门工作的进展状况吗？”老板又问了一句。陈鹏回答道：“我想我应该了解，并且我认为我们干得不错。”老板紧接着说：“以后您再这么回答可不行了。”接着老板向他解释，自从最近公司合并后，新得母公司按照各级经理在各关键领域建立有效得考核办法。过去，陈鹏负责预算使用和一些年度性得效率考核方法。现在陈鹏被要求在众多方面制订具体的、更精确反映工作进展情况得绩效目标和考核指标。他刚开始听到这一新得公司指令时很泄气，但是他的老板说：“陈鹏，我知道这听上去似乎意义不大，但我越想越觉得它有道理，我们有必要建立一整套平衡式的目标和考核指标体系以使我们朝同一方向前进并进行正确的评估。我们需要建立一个更有效的考核体系，以便在组织运营中采取更为明智的行动。现在让我们回过头再看看如何回答这个问题，您部门的工作进展如何？请您运用一些考核手段，这将有助于您更好地领导您的团队。 ”尽管陈鹏并没有因老板的一席话而充满激情，但他知道老板说的是对的，他十分感谢老板愿意帮助自己制订一份更好的绩效记分卡。情况开始向好的方面发展，现在陈鹏懂得他不能仅凭某一天的感觉，而应切实了解他部门的真实运营状况。 方法四：确定组织中每一个成员的角色 绩效定律： 缺乏有效的领导，员工就难以很好地将他们的活动与组织当前的需求有机结合起来。 员工需要并且必须了解他们真正的工作职责。 帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这里关注两个关键词 灵活、界定。 灵活，是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相应调整以适应组织变化的需要； 界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。 现场诊断 您和您的员工方向一致吗？ 1. 挑选出您认为最优秀的员工，让他们列出自己的工作职责和正在实现的目标，并按照重要性排序。 2. 在看以上这张表前，自己描述员工的工作。 3. 现在比较这两张表，看看有哪些共同点。 4. 找出一个工作表现不尽如人意的员工，重复以上步骤。您和您的员工在为达到目标还需要做什么让想法保持一致吗？ 如此重要的有效授权 关于授权这一过程的最佳定义：向下属分派和交付工作并给予他们完成工作所必须的权限的行为。 成果导向型领导的目标是：在恰当的时机将合适的工作交给合适的人，并配之以合适的资源和权限 急剧变化环境中的任务通常极具挑战性。 没有进行有效授权的表现 我从不知道老板对我的工作究竟如何评价？ 我不太清楚谁来对此负责？ 没有相应的权限想要完成任务，其困难可想而知 我想知道哪些工作属于考核范围？ 在明确了上司对其期望的情况下，员工们的工作通常会极富成果和效率 皮格马丁效应 与授权有关的三项活动 明确职责：通过有效沟通明确下属的责任、工作任务和目标，以此形成工作职责 赋权：确保下属具有履行职责所需的权力、许可、知识、信息和资源。 建立成果责任制：建立实时控制和反馈机制，以判断工作进展是否符合要求。工作表现计划和绩效管理技能在此显得尤为重要。 假如职责不明，员工就会感到困惑和无所适从，这将对其工作效率产生负面影响。 假如赋权不充分，下属就会缺少决策权、认可或必需的资源而感到沮丧和难以作为。 假如没有诸如实时绩效评估和反馈之类的考核体制，员工九会感到不被赏识，更糟的时，他们会继续做那些没有达标的工作而不知改进。 有效沟通 信任 即时反馈 责任 成果责任制 授权 工作表 2.2 授权的三角关系 “授权的两难境地 ” 大多数经理人