（工商管理专业论文）平衡计分卡在智高公司中的应用研究.pdf

摘要 随着市场竞争的不断加剧，传统的以财务指标体系为主的 绩效考核体系已经无法满足现代企业管理的要求。19 9 2 年由美国 著名管理大师罗伯特卡普兰( r o b e r ts k a p la n ) 和诺顿研 究院院长诺顿( d a y idp n o r to n ) 率先提出了“平衡计分卡 ( t h eb a la n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 的概念，他们指出，企业在 激烈的竞争环境中，为了长期保持战略优势，不仅要关注财务指 标，而且要以企业战略为基础，将企业的愿景和战略目标转换为 财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面的具体绩效测评指 标，通过互为因果，互相驱动的指标体系，对经营绩效和竞争状 况进行全面评价和控制。平衡计分卡理论适应了新经济时代的企 业战略管理的要求，为企业经营业绩评价指标体系的科学建立拓 展了思路，并得到实务界的广泛应用。平衡计分卡逐渐成为企业 战略管理工具的主流之一，应用范围从最初的制造业逐渐拓展到 服务业、金融业等几乎所有行业。 本文前两章主要论述了平衡计分卡理论的研究背景、研究意 义、研究方法以及平衡计分卡相关理论简介。第三、四章主要论 述了平衡计分卡的基本理论框架以及平衡计积分卡的主要内容、 实施平衡计分卡的前提条件和重要原则等相关问题，综合分析了 财务、客户、内部流程、学习和成长四个纬度的评价体系和内部 因果关系链的形成，即通过提升企业的学习与成长能力、改善内 部管理流程和客户关系，最终提升财务方面的评价指标，满足企 业股东对投资回报的要求。 第五章重点讨论了平衡计分卡项目在郑州智高技术有限责 任公司的应用，首先对项目实施的可行性进行分析，然后确定企 业发展战略和平衡计分卡各方面的指标，形成一套完整的方案， 最后综合分析实施的效果。第六章为结束语。期望本人的研 究能对将要推行平衡计分卡的企业组织有所借鉴和帮助。 关键词：平衡计分卡，业绩评价，战略管理 a b s t r a c t w i t ht h ee v e r f i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e t ，i ti si m p o s s i b l e f o r t h et r a d it i o n a l p e r f o r m a n c ea p p r a is a ls y s t e m w h i c hg i v e s p r i o r i t yt o f i n a n c i a li n d i c a t o r s y s t e m t of u r t h e rm e e tt h e r e q u i r e m e n to fm o d e r ne n t e r p r i s em a n a g e m e n t i n1 9 9 2 ，t h ef a m o u s a m e r i c a nm a n a g e m e n tm a s t e rr o b e r ts k a p l a na n dd e a n o fn o r t o n r e s e a r c hi n s t i t u t ed a v i dp n o r t o nf i r s t 7 i n d i c a t e dt h ec o n c e p to f “b a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) t h e yp o in t e do u tt h a ti no r d e rt ok e e p al o n g t e r ms t r a t e g i ca d v a n t a g ei na ne n v i r o n m e n tf u l lo ff i e r c e c o m p e t i t i o n s ，a ne n t e r p r i s e s h o u l dn o t o n l y g i v e a t t e n t i o nt o f i n a n c i a li n d i c a t o r s ，b u ta l s ot r a n s f o r mi t sp e r s p e c t i v e sa n d s t r a t e g i co b j e c t i v e s i n t of o u r s p e c i f i cp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i n d i c a t o r s ，i e f in a n c i a l ，c u s t o m e r s ，i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s sa n d l e a r n i n ga n dg r o w t h ，b a s e do ne n t e r p r is es t r a t e g y ，s oa st oc a r r y o u tt h ec o m p r e h e n siv ea p p r a is a la n dc o n t r o lo nit sp e r f o r m a n c ea n d c o m p e t i t i o nc o n d i t i o nt h r o u g ht h es y s t e m ，t h ei n d i c a t o r so fw h i c h h a v ear e c i p r o c a lc a u s ea n de f f e c tr e l a t i o n s h i pa n dar e c i p r o c a l d r i v i n g e f f e c t t h et h e o r yo fb a l a n c e ds c o r e c a r dm e e t st h e r e q u i r e m e n to fe n t e r p r i s es t r a t e g i cm a n a g e m e n ti nt h en e we c o n o m i c e r aa n do p e n su pan e wt h o u g h tf o rt h ee s t a b l i s h m e n to fas c i e n t i f i c e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d i c t o rs y s t e m ，a n dit h a sb e e n a p p l i e de x t e n s i v e l yi na c t u a lp r a c t i c e t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dh a s g r a d u a l l yb e c o m eo n eo ft h em a i ne n t e r p r i s es t r a t e g i cm a n a g e m e n t t o o l sa n d h a sb e e na p p li e di nt h em a n u f a c t u r ei n d u s t r ya tt h e b e g i n n i n ga n dp r o m o t e dt oa l m o s ta l1t h ei n d u s t r i e si n c l u d i n gt h e s e r v i c ea n df i n a n c i a li n d u s t r i e s t h ef i r s tt w oc h a p t e r so f t h i s t h e s i sd i s c u s st h er e s e a r c h b a c k g r o u n d ，s i g n i f i c a n c ea n dm e t h o d o l o g yo ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d t h e o r ya n db r i e f l yi n t r o d u c et h et h e o r i e sr e l e v a n tt oi t c h a p t e r 4 - 垩街让岔基在眢矗公团虫的应崩研究 t h r e ea n dc h a p t e rf o u rd is c u s st h eb a s ict h e o r yf r a m e w o r ko ft h is t h e o r y ，t h ei s s u e sr e l a t e dt oi ti n c l u d i n gt h em a i nc o n t e n t so ft h e b a l a n c e ds c o r e c a r da n dt h ep r e c o n d i t i o n sa n dk e yc o n d i t i o n sf o ri t s i m p l e m e n t a t i o n ， a n dc o m p r e h e n s i v e l ya n a l y z et h ef o u rl e v e l so ft h e a p p r a i s a ls y s t e m ，w h i c ha r ef i n a n c i a l ，c u s t o m e r s ，i n t e r n a lb u s i n e s s p r o c e s sa n dl e a r n i n ga n dg r o w t h ，a n dt h ef o r m a t i o no ft h ec a u s ea n d e f f e c t c h a i n ， i e e v e n t u a l l yi m p r o v i n g f i n a n c i a l a p p r a i s a l i n d i c a t o r st om e e tt h er e q u i r e m e n to ft h es h a r e h o l d e r so ft h e e n t e r p r i s ef o rr e t u r no ni n v e s t m e n tb ya d v a n c i n gt h ee n t e r p r i s e s l e a r n i n ga n dg r o w t ha b i1i t ya n di m p r o v i n gi t si n t e r n a lb u s i n e s s p r o c e s sa n dc u s t o m e rr e l a ti o n s h i p c h a p t e rf i v ef o c u s e so nt h ed i s c u s s i o no ft h ea p p l i c a t i o no ft h e b a l a n c e ds c o r e c a r dp r o j e c ti nz h e n g z h o uz h i g a ot e c h c o l t d f i r s t l y ，t h ef e a s i b i l i t ya n a l y s i so nt h ei m p l e m e n t a t i o no f t h i s p r o j e c ti sc o n d u c t e d t h e n ，t h ee n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n d i n d i c a t o r so fv a r i o u sa s p e c t so ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r da r e d e t e r m i n e da n da ni n t e g r a t e dp l a nm a d e l a s t l y ，t h ei m p l e m e n t a t i o n e f f e c ti sa n a l y z e do n a no v e r a l lb a s i s c h a p t e rs i xi st h et a g i s i n c e r e l ye x p e c tt h a tm yr e s e a r c hc o u l db eu s e df o rr e f e r e n c ea n d h e l pt h o s ee n t e r p r i s e sa n do r g a n i z a t i o n sp l a n n i n gt ou t i l i z et h e b a l a n c e ds c o r e c a r d k e yw o r d s ：b a la n c e ds c o r e c a r d p e r f o r m a n c ea p p r a is a l s t r a t e g y m a n a g e m e n t 5 一 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究曾做出重要贡献戆个人和集体，均已在文申以明确方式标明。本人 完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了髂贵刊大学有关保磐、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部f 1 或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅扣借阅；本人授权贵州大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。4 ( 保密论文在解密后应遵守羹l ：t - l 定) 论文作者签名： 抽签一霸：钟 1 绪论 1 1 研究背景 知识经济和信息时代的来临，社会化大生产日趋复杂，企业面对的外 部环境越来越复杂多变，管理所涉及到的因素也日益增多，企业不仅要着 眼于内部，更要着眼于外部经营环境的变化对企业的影响，不仅要着眼于 企业的今天，更要着眼于企业的明天，企业未来经营不确定性的增加，使 得企业高层领导开始更多的考虑企业长远发展，由于技术发展的加快和产 品寿命周期的缩短，企业的生存和发展不仅取决于企业目前的经营状况， 而且更多的取决于企业对未来的预测所做出的战略决策，企业的竞争也由 初期的生产管理的竞争市场的竞争人力资源的竞争发展到企业战略的竞 争，企业进入了一个战略制胜的时代。企业对所拥有和能够利用的资源与 外部的生存环境进行充分论证，制定明确清晰的发展战略，有的企业甚至 请专业顾问公司来参与指定和完善企业的发展战略，可是仍然有企业惨遭 淘汰，根据财富杂志的调查，只有不到1 0 的企业战略得到有效的执行实 施，企业竞争的失败至少有7 0 是因为企业战略执行的失败，而不是企业 战略本身的问题。企业战略失败主要表现在两个方面，一是企业战略实施 问题，二是企业绩效管理问题 1 1 1 企业战略实施障碍 企业战略是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质 疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实，对企业所面临的商业环境做 出假设，对组织能力进行平谷，对战略与经营的相关实施人员进行有效配 置，对这些人员及其所在部门进行协调，以及奖励与产出相结合，在战略 执行过程中，存在的障碍却使企业的战略难以有效执行。( 如图1 ) 1 0 1 拘组织实施它们的战略 l 沟通障碍： 8 5 的管理 团队每月讨 论战略时间 不足l 小时 图l ：战略实施障碍图 资料来源：保罗尼文著，胡玉明等译平衡计分卡实用指南 中国财政经济出版社2 0 0 3 年第1 0 页 ( 1 ) 愿景障碍 愿景是由组织内部的成员所制定，通过团队讨论并获得组织一致的共 识而形成的大家愿意全力以赴的未来方向，愿景确定后，组织负责人对内 部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并落实为组织目标 和行动方案，以具体推动实施。许多企业的愿景是由高层管理人员或者一 些专业咨询公司总结提炼而成，并根据原景制定出战略发展规划，然而由 于企业内部高、中、基层人员素质的差异和对信息掌握的不完全，造成中 基层人员在理解企业的原景和战略规划时产生歧义，无法使员工全面理解 企业原景战略，从而难以使战略目标成为员工工作的导向。 ( 2 ) 员工障碍 企业目前普遍采用的绩效管理和绩效报酬系统中，主要依据所取得的 短期内财务目标成果，而不是具有长期性的战略目标，人员的升迁、加薪、 奖金及发展机会，无法反映其对企业战略及竞争力的贡献，很多企业知道 员工的价值，但忽略对员工的培训与学习，最终员工无法跟上企业的发展， 成为企业实现其战略目标的障碍之一。 ( 3 ) 沟通障碍 企业的发展与每个部门和每名员工的努力休戚相关，实现战略要靠组 织中每个人付出的努力和智慧，必须将员工个人目标与战略目标紧密联系 起来，将战略转化为每个员工的日常行为中，成为战略执行的关键，然而 根据调查显示，企业管理曾在例行管理会议上花费大部分的时间处理业务 运作的改善问题，很少有时间关注战略及其执行的议题。由于缺乏有效的 战略沟通机制，很多企业在制定战略规划后，不能将企业的战略意图清晰 地传递给员工，导致企业各部门失去共同方向和目标，部门和员工行为不 能从全局出发，致使企业战略实施过程中困难重重，沟通障碍使得企业无 法实现自身的战略目标。 ( 4 ) 资源障碍 企业通过预算将拥有的人、财、物等有限资源分配到各个经营过程中， 监控经营目标的实施进度，以实现企业制定的各项经营目标，有助于控制 成本开支，并预测企业的现金流量和利润，但企业预算计划很少顾及长期 战略规划，各部门管理人员都在同时抢夺有限的人力、物力、财礼资源， 结果造成不能充分发挥资源的有效性而造成浪费。真正理解预算管理与战 略管理和绩效管理的关系，调整企业原有的资源管理体系及流程，使资源 预算更多的充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，让企业的运 作、业务流程、及资源分配都围绕着战略核心而进行，成为企业战略执行 的一项关键问题。 1 1 2 企业绩效管理的问题 在国内外的各类企业中，主要由财务指标构成的传统的业绩评价体系应 用非常广泛，其在衡量企业的经营业绩和为管理者提供决策所需信息方面 发挥了积极的作用，然而这套业绩评价体系在信息时代的经营环境中具有 很大的局限性。 ( 1 ) 过分的重视取得和维持短期财务结果，助长了公司管理者急功近 利的思想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当f i 赢利目标的 资本投资去追求长期战略目标，以致于企业在短期业绩方面投资过多，在 长期的价值创造方面投资过少，对于今天和明天为创造未来财务价值而采 取的行动，财务评价方法不能提供充分的行动导向，因为我们知道，使用 历史成本的会计计量要结合不同的计量单位，会计计量可以被修正以显示 当期的事项将怎样影响未来的现金流量，然而，在实务上，这种修正可能 是个难题。 ( 2 ) 传统财务评价方法所讲述的是过去的故事，这对工业时代的公司 来说是足够的，因为以投资提高公司的长期能力以及改善与顾客的关系对 这些公司能否获得成功来说并不重要，然而，信息时代的公司要投资与顾 客、供应商、雇员、工艺、技术和革新，只有这样，他们才能完成创造未 来价值的行程，对于指导和评价这一行程来说，传统财务评价体系难以实 现。 ( 3 ) 在使未来的增长得以实现的无形资产特别是知识资本方面，传统 财务评价方法显得力不从心，一方面信息时代要求企业拥有无形资产价值 和实力提高长期竞争力，另一方面是历史遗留下来的历史成本财务模式雷 达不动和单一财务指标评价有形经营业绩的按部就班。 ( 4 ) 传统财务评价方法过分注重公司财务业绩的评价方法和评价指标 的可直接计价因素，忽视非财务指标的不可直接计价因素，然而，当竞争 环境越来越需要经理们重视和进行经营决策，像市场占有率、创新、质量 和服务、生产力以及雇员的培训这类的非财务计量应该在业绩计量方面起 到更大的作用。 传统的财务评价系统的局限性还主要表现在：重结果秋后算帐，轻过 程评价适时评估，重局部分部业绩，轻整体组合效益等方面，传统的财务 评价体系的这些局限性使其难以适应信息时代的管理要求。因此，建立一 贵州厶堂殛论室 整套新的科学的企业战略性业绩评价体系势在必行。 在上述情形下，由美国著名管理大师罗伯特卡普兰和诺顿研究院院 长诺顿设计的战略管理工具一平衡积分卡应运而生，这一战略管理工具的 主要思想是：企业在激烈的竞争环境中，为了长期保持战略优势，不仅要 关注财务指标，而且要以企业战略为基础，将企业的原景和战略目标转换 为财务、客户满意度、内部流程、学习和成长四个方面的具体绩效测评指 标，通过互为因果、互相驱动的指标体系，对经营绩效和竞争状况进行全 面评价和控制。 1 2 研究意义 作为一种企业战略管理工具，这些评价指标把所有的员工拉向总体的 愿景规划，以及实现战略目标的必要行动方案，并与薪酬系统相联系，当 员工确信衡量系统能代表其实现实际绩效，就会被激励而促进目标成功， 战略就成为所有员工努力的焦点。对客户、内部流程以及学习和成长活动 的绩效测评指标补充了传统财务指标的不足，因而它能使公司在了解财务 结果的同时，增强自身发展能力和监督无形资产管理方面取得的进展，就 像飞机座舱中的控制面板，使管理者一眼就能发现战略实施中的问题。本 文通过平衡计分卡在郑州智高技术有限公司的实施，培养该企业经理人的 分析能力，制定足够清晰的成功战略；促使战略目标在该企业各个经营层 面达成一致；实现企业的绩效考核体系和战略一致；帮助该企业根据外部 环境的变化及时调整战略，培育组织的适应性等。即帮助企业科学制定战 略，有效执行战略和及时调整战略，实现该企业国际竞争力的提升，也期望 能对将要实施平衡计积分卡的单位提供一定的借鉴和帮助。 1 3 研究方法 本文采用规范研究的方法，将b s c 相关理论与智高公司的实际相结合， 通过个别座谈、实地走访、收集资料等方法进行大量的调查研究，掌握第 一手的资料。在占有资料的前提下，本文从面向战略的角度，运用b s c 这 一战略管理工具，结合人力资源绩效管理理论和战略管理理论，理论联系 实际，在研究智高公司现有绩效管理中的问题后，采用定性分析和定量分 析相结合的的方法，系统地提出智高公司基于b s c 的绩效管理解决方案。 2 平衡计分卡相关理论简介 2 1 平衡计分卡理论的发展历程 平衡计分卡( b s c ) 是由哈佛大学教授罗伯特卡普兰与诺朗诺顿研究所 的c e o 大卫诺顿于共同提出的一种绩效考核的工具。从1 9 9 2 年的提出到 现在，平衡计分卡经历了以下几个演变阶段： 1 9 9 0 年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司 的效考核模式开发项目，罗伯特s 卡普兰( 哈佛商学院教授) 和大卫p 诺顿复兴全球战略集团创始人兼总裁) 对在绩效测评方面处于领先地位的 通用气公司、杜邦、惠普等1 2 家著名公司的研究后，发明了“平衡计分法 ， 并1 9 9 2 年1 2 月号的哈佛商业评论上发表了平衡计分卡一驱动绩效 指标第一章平衡计分卡综述文章。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效 管理模式，用来解决很多公司临的考核问题。 平衡计分卡理论研究的第二个重要罩程碑是1 9 9 3 年两位创始人将平衡 计卡延伸至企业的战略管理中，为此两人在哈佛商业评论中发表了第二篇 关平衡计分卡的重要论文在实践中运用平衡计分卡。在这篇文章中明确 指了企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核指标。这 也标志着平衡计分卡从理论研究时期步入了推广应用时期。在平衡计分卡 在企业的推广和应用过程中，其理论体系也在不断地丰富完善。 1 9 9 6 年，两位创始人在哈佛商业评论上发表了第三篇关于平衡分 卡的论文。他们一方面重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战实 践的重要性，另外一方面从管理大师彼得德鲁克目标管理中吸取精髓，论 文中解释了平衡计分卡作为战略和绩效管理工具的框架，该框架包括设标、 编制行动计划、分配预算资金，绩效指导与反馈及连接薪酬激励机等。同 年出版了平衡计分卡一书，该著作对上述的两个方面做了进一的阐述。 2 0 0 1 年，平衡计分卡开始风靡全球。两位创始人出版战略中心型组 织书指出，企业可以通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部 的组管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业战略实践。该著作的出版 标志平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。2 0 0 3 年两位创始人在研究 了几百家企业的失败实践后，出版战略地图一无形资产为有形成果一书。 书中指出企业7 5 以上的资产是传统财务指无法捕捉的无形资产，而无形资 产无法直接创造有形成果。创造企业未来值的无形资产必须与企业战略协 调一致，才能发挥作用；否则，企业在资产上的投资将会造成极大的浪费。 企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转为有形成果的路径。至此， 平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的平衡计 分卡一基于x 航空公司战略地图为的战略性绩效管理系统密逻辑体系。两 位大师提供了一个从战略地图到战略性绩效管理体系的系解决方案。平衡 计分卡由最初的作为绩效衡量的方法，进而成为企业整合沟通的工具，最 终成为企业战略管理工具本身。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为近百 年来最具影力的战略管理工具。 2 2 平衡计分卡与绩效管理 2 2 1 绩效及绩效管理的含义 ( 1 ) 相关定义 绩效就是员工通过行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队 目标及公司目标的贡献程度。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分 解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩 持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理是 将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、 协调与控制的手段以实现的过程。 ( 2 ) 绩效管理和绩效考核的区别 两者之间的区别在于：着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、 指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门及员工个人绩效提高，确保 公司战略的实现；传统的绩效考核强调“事后评价，着眼于上级对下级的 控制；绩效管理循环包含绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核 及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只 不过是绩效管理其中一个环节的工作。 ( 3 ) 绩效管理的三个层次 绩效有三个层次，相应的绩效管理也包括整体绩效管理、部门绩效管 理、员工绩效管理三个层次。员工绩效是根基，所以绩效管理的关键点在 于员工绩效管理。员工绩效管理不仅是对员工行为结果的管理，更强调对 员工行为过程的监控。 2 2 2 绩效管理的主要方法 ( 1 ) 目标管理法：( 简称m b o ) 注重目标的确立、分解、复审、实现以及最 后的考核，要求确立目标的程序必须严格、准确，分解目标的过程必须科 学、合理，并且要明确绩效与报酬的关系。通过将企业目标层层分解下达 到部门以及个人，来强化企业的监控与可执行性。 ( 2 ) 平衡记分卡法： ( 3 ) 关键业绩指针法：( 简称k p i ) 其精髓是指企业业绩指针的设置必须 与企业的战略挂钩，“关键 是指在某阶段企业战略上要解决的最主要的问 题。解决这些问题成为企业在该阶段战略决策的关键所在，绩效管理体系 则必须相应地针对这些问题的解决设计管理指针。 。 2 2 3 平衡计分卡与绩效管理的融合 作为绩效管理的工具，需要将b s c 融入到绩效管理中去。它与绩效管 理的互动性体现在绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上： ( 1 ) 平衡计分卡与绩效计划编制 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中b s c 连接战略， 将其转化为可考核的指标、指标值与支持行动计划；将指标等层层分解落 实到每一个部门与员工以编制绩效计划。绩效计划在公司与部门层面表现 为经营绩效计划，员工层面表现为个人绩效计划，而b s c 则是这些 计划文件的最重要组成部分。 ( 2 ) 平衡计分卡与绩效指导与反馈 绩效管理的第二步是绩效指导与反馈，让公司各级主管和员工真正落 实b s c 与绩效计划上的目标。虽然公司的各级人员均对各自绩效目标负责， 但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他 们完成或超越所制定的绩效目标。 ( 3 ) 平衡计分卡与绩效考核 绩效考核是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现 绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是公司实施奖惩的依据和 进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。 ( 4 ) 平衡计分卡与绩效回报 绩效的回报的真正目的就是实现对公司全体员工有效的激励。个人回 报主要分为物质回报与精神回报两大类型。考核结果与个人回报结合地越 紧密，员工积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大。 2 3 平衡计分卡与战略管理 战略是指企业制定的实现企业目标的规划，目标指引战略，战略指引 着具体的战术和策略。 2 3 1 企业战略管理理论 企业的战略可以从不同的角度来进行分类，主要有以下几种： ( 1 ) 波特从企业的战略定位角度出发，将竞争战略区分为低成本战略、 歧异化战略和集中化战略。采用低成本战略的经营单位倾向于通过规模经 济、学习曲线效应和紧缩的成本控制来取得比竞争对手相对较低的成本目 的。歧异化战略试图生产能让顾客耳目一新的产品，而集中化战略则将竞 争的核心集中在某一狭窄的细分市场。 ( 2 ) m i l e s 和s n o w 则将战略划分为防御者战略、进取者战略和分析者 战略。防御者战略经营的产品范围相对稳定，生产线较少，一般通过在成 本、质量和服务等方面取得领先地位来获取竞争优势，较少从事产品或市 场方面的研究。而进取型战略则一般着重于新产品或新市场的开发，不断 寻求新的市场机会来获得竞争优势。 ( 3 ) 在产品寿命周期中采取的战略一般有建设战略、维持战略、收获 战略和退出战略。采用建设战略的目的在于增加市场份额和扩大产品的生 产。维持战略则转向保护经营单位的市场份额和竞争地位。收获战略的目 的在于使短期的现金流量和收益最大化，甚至以牺牲市场份额为代价。退 出战略则是通过逐步清算或一次性出售，从而退出经营。 西方企业战略管理的出现是在2 0 世纪5 0 年代末和6 0 年代初，发展至 今已成为企业管理理论和实践的主流。我国企业战略管理初创于2 0 世纪8 0 年代，在借鉴西方相关理论的基础上，结合中国改革和发展的实践发展起 来的。对战略管理的研究可分为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战 略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理。狭义的战略 管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理。 企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包 括战略制定、战略实施、战略控制和战略评价四个阶段。战略制定阶段包 括根据企业内外环境分析，确定企业的宗旨，并将企业的宗旨转化为具体 的战略目标，制定和选择实现战略目标的具体战略部署；战略实施阶段是 为企业战略目标服务的阶段性战术目标的执行阶段，包括制定年度目标及 政策、资源配置等；战略控制包括将实际绩效与目标绩效比较、评价和得 出结果，对结果的运用。战略评价阶段包括重新审视内外因素、度量和评 价绩效、对战略采取纠正措施等。这四个阶段构成一个动态的战略管理控 制过程，从性质上来讲，绩效评价属于战略控制的组成部分。但是，绩效 评价指标体系设计是在战略制定过程中完成的。绩效评价指标包括财务指 标( 结果指标) 和非财务指标( 过程指标) 。在战略实施和战略控制阶段， 进行的绩效评价包括两个方面：一方面是过程评价，一方面是结果评价。 根据设定的绩效评价指标体系，对战略实施过程进行适时的监控；在战略 实施后，根据实际结果与目标绩效进行对比分析。在战略评价阶段，根据 绩效评价的结果进行运用。也就是说，战略管理对绩效评价的影响在于与 战略管理过程的四个阶段相适应。 2 3 2 平衡计分卡与战略管理的融合 剧变时代的企业发展需要战略管理支撑，而企业的战略实践则需要战 略理论的指导。战略管理理论的基本思想对建立平衡计分卡的主要影响如 下： ( 1 ) 平衡计分卡运用于企业战略管理解决了传统管理体系不能把公司 的长期战略和短期行为联系起来的严重缺陷。 事实上大多数企业的经营和管理控制系统( 传统的) 都是在财务目标和 指标的基础上建立的，这些指标与公司在实现长期战略目标中取得的进展 毫无联系。因此，大多数企业只重视短期财务指标，这种局面使战略开发 与实施严重脱节。平衡计分卡的运用使企业短期财务指标不再被视为公司 绩效的唯一标准，而是把长期战略目标与短期行为联系起来发挥作用。 ( 2 ) 平衡计分卡解决了战略执行和战略控制评估的问题。 公司有了战略( 成型的) ，而没有将战略实施，充其量只是纸上谈兵女日 果实施了战略，但是没有去控制评估和反馈，就不知道实施的效果如何。 因此战略管理( 包括战略成型、战略实施、战略控n 评估和反馈) 就成为现 代管理中重要的课题，在战略管理课题中，战略控n 评估一直以来是一个 有待研究的领域。 ( 3 ) 平衡计分卡通过“战略地图将企业战略用明晰的方式表述出来。 战略管理强调战略是一个从高层面去考虑有结合性的假设和执行计 划，而这个执行计划是结合公司的主要目的，然后下达政策和组织行动计 划。它意味着战略不是停留于一个概念层面，而是可以结合公司的主要目 的，通过下达政策和有行动计划的配合去变成事实。平衡计分卡创始人卡 普兰阐述：好的战略加上差的执行，几无胜算：差的战略加上好的执行，或 可成功。战略获得执行的前提是清晰表述和成功沟通，而战略管理的出发 点是企业的战略选择。 平衡计分卡与战略管理和绩效间的关系如图2 ： 图2 ：平衡计分卡与战略管理和绩效间的关系图 资料来源：毕意文、孙永玲平衡计分卡中国战略实践 机械工业出版社2 0 0 3 年第8 7 页 2 4 平衡计分卡与整合管理 现代企业管理的动态性、创造性、艺术性、经济性、系统性、最优性， 要求管理方法达到良性组合的最优化状态，整合管理应运而生。基于资源 的理论认为，企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争 夺与利用来展开一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与 质量，而且取决于其对资源的利用效率。由于任何一个企业所拥有的资源， 包括人力、物力、财力、科技能力、制造能力、营销能力等都是十分有限 的，因此充分利用企业所拥有的资源实施有效的整合管理，即创造性地将 管理方法中的两个以上的方法综合运用，使现有资源达到最优配置状态。 2 4 1 整合管理的含义 所谓整合管理，是指二个或二个以上的要素通过相同点或相异点的有 效结合、重组直至融合、共生，使现存共有资源达到良性组合的最优状况， 即通过动态的综合使其系统更加完整与和谐。因此，整合的过程和结果是 现代市场资源的充分发挥与合理配置，整合管理最大的特征就是从系统的 观点出发，立足于企业的实际，在动态中使企业的现实资源得到更加充分 的运用，从而为企业、为社会创造出尽可能多的效益。整合管理尽管其表 达方式不同，但可归结其共同点：合作及其过程。重组中的最后一个环 节。与再造涵义相近但又比再造更重视现有资源和组织结构的利用。 2 4 2 平衡计分卡与整合管理的融合 为了提升企业的核心能力，创造企业价值，企业应该重新调整资源配 置，将有限的资源运用到关系竞争成败的关键领域之中，以加强企业的某 些方面的实力，从而增加市场的占有率和获得能力，使自己处于真正的优 势地位。企业核心能力的形成不能一跳而就，它需要通过不断地积累所需 的各种资源，持续地创造、学习和磨练，并且以一定的方式，经过一系列 的整合，才能形成自己独有的、不易被别人模仿替代或购买的竞争能力， 获得持续的竞争优势。整合管理理论的基本思想对建立平衡计分卡的影响 主要在： ( 1 ) 平衡计分卡实现了企业绩效管理和战略管理的整合。 稍稍反思一下平衡计分卡理论的演化。从最初作为一个组织绩效衡量 方法，进而成为企业整合和沟通的工具，最终成为企业战略管理工具本身。 在2 0 世纪9 0 年代初期的时候，对大多数企业而言，平衡计分卡其实就是 一个衡量组织绩效的工具，用研究者自己的话来说就是“平衡计分卡一一 业绩衡量和驱动的新方法( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dm e a s u r et h a td r i v e p e r f o r m a n c e ) 。而到了2 0 世纪9 0 年代末，平衡计分卡在实践中则摇身变 为战略管理工具，对此，研究者则表述为：“运用平衡计分卡作为战略管理 系统 。 ( 2 ) 平衡计分卡的实质是将企业的战略落实到具有支持关系的工作绩 效上， 从而约束每一项具体工作相互促进，按企业战略发展的方向产生绩效， 使企业整合起来的绩效最大，最符合企业发展的需要。平衡计分卡的概念 很简单，是一个增强公司长期战略计划编制的工具。其功能在于识别和监 控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层 面的活动整合起来。它从财务、顾客、内部流程和学习成长这四个方面， 帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，可用于确保日 常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。 ( 3 ) 平衡计分卡就是开发或重新设计企业的绩效管理系统，使其和企业 的人力资源系统、组织文化、能力发展模型、薪酬体系相结合，最后，可 以通过i t 系统来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入和报告生成。企 业可以运用i t 系统来保证平衡计分卡绩效管理系统的成功实施，使用平衡 计分卡绩效管理的软件，可以实现无纸化绩效管理，把人力资源的专员从 繁琐的手工操作中解放出来，提高经营业绩。这套完整的方法帮助管理者 很容易地考察公司、部门和个人的绩效表现，并及时采取措施提高经营业 绩和作必要的战略调整。 ( 4 ) 平衡计分卡通过实现企业短期和长期目标的平衡，帮助企业在众多 外部机会中合理配置和分配有限的资源，重视现有资源的利用。企业战略 的制定是基于客观的外部环境分析，包括大环境和行业环境，例如客户的 变化、竞争对手的行动和内部的分析，包括公司的资源、竞争力核心能力 和缺点等，考虑的层面不是单方面，即单从内部去考虑，例如仅从企业的 使命愿景或是长期目标去考虑。战略是需要从多种因素去考虑，包括市场 中的各种力量，然后去考虑公司内部的能力和资源怎样配合，比如当一家 公司的资源不够时，可以通过各种方法，如并购或内部培育去增加其能力。 ( 5 ) 平衡计分卡通过企业内部流程整合加强企业经营风险预防。 近年在美国连续发生安然与世界通信集团之账务问题而导致企业破产 的事件中，更让欧洲企业深深体会到有效的企业经营管理与风险预防必须 整合整个供应链流程与资源来订立目标、策略并进而制定衡量指标，透过 信息的整合分析与快速分享，才能掌握流程实时且实际的绩效，有效调整 组织与资源的应用，才不会拖延到最后因财务的问题而让企业辛苦经营的 结果在瞬间毁于一旦。 2 5 平衡积分卡在国内外企业的应用现状 2 5 1 平衡积分卡在国外企业的应用情况 自平衡计分卡问世以来，在北美和欧洲大约己有5 0 的大型企业研究和 采用了这一管理工具。根据g a r t n e rg r o u p 的调查报告，到2 0 0 5 年为止， 在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 家大公司中有4 0 的公司采用了平衡计 分法。在2 0 0 5 由w i l l i a mm e r e e r 公司对2 1 4 个大公司的调查中发现，8 8 的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且 平衡计分法所揭示的非财务的考核评价方法在这些公司中被广泛运用于员 工奖励计划的设计与实施中。平衡计分法通过确认和展示一系列财务及非 财务指标，帮助企业记录和沟通了企业战略，并帮助员工理解和支持公司 的发展目标。许多国外的企业，其中包括著名的美国西尔斯公司、美孚公 司、苹果电脑、伊士曼化工国际公司、罗克沃特公司等，应用平衡计分法， 它们通过平衡计分法的管理思想和方法，根据公司的实际各有侧重地把绩 效测评与管理结合在一起，并取得了显著的成绩。同时，国外一些政府机 构、非赢利组织和医院等通过运用平衡计分法也获得了业绩的较大改观。 2 5 2 平衡记分卡在我国企业的应用现状 根据致远管理顾问所做的调查结果显示，我国台湾的企业界已有近三 成的企业己经导入或正在导入平衡计分卡。2 0 0 3 年3 月，随着平衡计分卡 的创始人，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特卡普兰来华演说，平衡计 分卡在中国掀起了继即c r m 后的新一轮管理工具热潮，平衡计分卡不仅成 了研讨会的热点，也成了咨询公司极力推崇的管理新方。根据博意门咨询 公司的测算，我国内地现在有将近1 0 0 家公司和组织在使用平衡记分卡理 论作为他们的管理工具，其中有中国电信、中国移动、平安保险、海信、 华润集团等。如联想逐步认识到业绩评价中“硬”成分太多，短期目标成 为主要考核指标，于是着手实现一个长远期结合的考核激励体系，进而实 现一个更加亲和、软化的公司文化氛围，其中一个重要举措就是实施平衡 记分卡。通过平衡记分卡将发展战略与业绩评价系统联系起来，这样就使 组织能够一方面追踪量化结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得 未来增长潜力的无形资产等方面的进展，使企业既具有反映财务的“硬 指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软指标。使用平衡记分卡的公司 可分为三类：第一类是国有企业，如中国冶金设备公司、中国电信、海信等： 第二类是合资企业或外商独资企业，通常为跨国企业在华机构或合资企业， 如中外运敦豪、上海德意达、飞利浦电子等。第三类是民营企业，如联想、 广州京信通讯、唐山建