战略与商业模式案例分析——金风科技.doc

名称：战略和商业模式案例分析金风科技 摘要本文将就金风科技近年战略制定与商业模式创新相结合从而形成自身核心竞争优势并实现逆势增长作为案例进行分析，通过行业价值链分析，战略制定与执行，核心竞争力评估，商业模式创新途径等方法论述本文结论。金风科技在市场中谋求生存与可持续发展，结合行业发展的预测分析与自身能力与资源评估，对准总体战略目标不断进行战略调整和商业模式创新，形成自身核心竞争优势。根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。在 2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续三年下滑的情况下金风科技实现装机容量逆势增长。说明：本文中的原始数据均来源于网络信息及企业网站和年报。目录背景介绍5结合内外部综合评估制定总体战略 “业内领先”“全球化”6挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新7市场地位提升，经营业绩显著改善11结论12图表目录图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW）5图2：2013年全球市场排名前十风电设备商6图3：2013年主要风电设备商同比变化6图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测）7图5：风电产业价值链及相关介入实体8图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局8图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构9图8：商业模式-天源提供的服务模式9图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW）11图10：2011-2013年销售收入与营业利润12图11：2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入12背景介绍国内风电行业在经历了2006年-2010年井喷式增长后，受国家政策变化影响，此前积累的产能过剩问题突然爆发，行业骤然间跌入低谷。国内风电设备商销量急剧下滑、利润大幅压缩面临生存困境，一大批中小型厂商纷纷退出市场。处于行业第一方队的金风科技在2012年装机容量跌幅超过中国市场整体跌幅而与全球市场上扬趋势更是反向而行。金风科技成立于20世纪90年代，由专一从事风电设备进口，运营其本地区小型风电场的企业成长成为目前拥有自主研发制造风电设备能力，产品销售业务分布全球17个国家，跨6大洲，在深圳、香港两地上市的全球知名风电企业。面对2011年的严峻形势，金风科技通过对外部环境预测并结合自身内部资源和能力分析，制定了 “业内领先”“全球化”的总体战略目标，在不断调整战略布局与商业模式创新的努力下，2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续低迷的时，实现装机容量逆势增长，各项经济指标均回复到正常水平。图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW）根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。图2：2013年全球市场排名前十风电设备商图3：2013年主要风电设备商同比变化结合内外部综合评估制定总体战略 “业内领先”“全球化”结合风电行业发展状态与趋势及自身内部能力和资源状况综合分析和预测，金风科技意识到只有依靠迅速并持续占据业内龙头地位才能获得企业可持续发展的资源和能力，制定“业内领先”“全球化”战略目标不仅是适应行业环境的也是匹配企业自身特点的。金风科技的制造能力和资源分配均衡，核心零部件采购和自产以及风电整机设备制造基本满足产能需求；通过2008年战略收购德国VENSYS公司，拥有了全球领先的直驱风力发电机技术，也是首个国内拥有自主研发能力的风电企业；以其全球前瞻性的直驱风力发电技术标准和体系，培育专有排他的配套零部件设备供应商。图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测）与国际竞争对手对比，金风科技研发技术能力仍显较弱，在国际市场上不具备品牌优势；另一块短板在与中国政府关系的维护能力上，这也是金风科技一直无法站稳中国风电业内领先地位，在2010年左右与华锐风电在中国市场上交替领先的重要原因之一。金风科技认识到如果要达到“业内领先”的目标，单一依靠国内市场不仅是以自身短板与同业竞争者搏击，更重要的是企业自身国际优势与资源被极大的浪费，势必将造成在国内市场无绝对优势，在国际市场无先发优势，业内市场地位动摇的劣势局面。金风科技围绕风电产业价值链研究分析，持续开展应对市场变化的战略调整以及相辅相成的商业模式创新，逐步将战略目标细化和量化分解执行，使其比同业竞争者具备更强的抗风险能力。挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新风电产业价值链的战略控制点和利润点随着产业政策、市场空间的扩展变化而发生变化，曾一度具有高额利润的风机整机制造和销售，由于竞争者蜂拥而入造成产能过剩、利润压缩甚至消失。在整机厂商激烈竞争的市场环境下，金风科技通过把控产业链新的利润点，不断创新商业模式获得生存和持续发展能力。风电产业价值链由零部件、风电整机设备、风电场三大块组成，在整个产业链中都涉及到风电服务业务。国际上的风电巨头企业的商业模式基本上覆盖了全产业链，且技术、业务、利润分布均匀。图5：风电产业价值链及相关介入实体金风科技借鉴国际企业经验，逐渐明晰战略目标，将风电机组及核心零部件的研发制造，风电场的投资，国际化战略，风电服务化作为实现其总体目标的细分战略目标。 图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构金风科技结合战略目标制定并演进新的商业模式，成立北京天源科创风电技术有限公司和北京天润新能投资有限公司，分别主营风电服务业和风电场投资开发业务，这两家子公司发展到今天已经成为金风科技的新利润中心；成立北京天诚同创电气有限公司，主营风电设备核心零部件电控设备的研发制造，占领核心技术制高点。以风机业务单元、金风国际、天源、天润为载体通过国内直销、风机业务单元内部定价交易等模式实现风机销售收入和风电场权益收入；以天源、风机业务单元为载体通过系统集成服务、运维服务、备品备件服务等模式开展售前、售中、售后服务覆盖风电全产业链，在总收入的占比上风电服务业呈逐年上升趋势，在未来可能为金风科技创造新利润新增长点。图8：商业模式-天源提供的服务模式2011年-2013年，金风科技集中力量研发低风速，高海拔风力发电机组等差异化产品取得显著成绩，如GW106/2500二类风区机型、GW93/1500超低风速率先批量生产迅速占领细分市场份额；金风科技通过处置将近十家子公司，重新调整业务架构使之更加贴合商业模式的运营；在度过2012年行业低谷后，减少风电场权益转让，因为风电场开发的毛利率以及远期收益远远高于风机单元销售，2012年出售部分风电场仅为增加公司利润及现金流的短期经营手段。一系列对准并围绕其战略目标的商业模式调整创新不仅帮助其度过2012年风电行业寒冬，而且为今后快速发展奠定了良好的基础。充分利用积累资源，发力全球市场最大化利用资源，对准“全球化“目标迈进，金风科技将战略执行与多种商业模式融合推进逐渐打开全球市场。金风科技在90年代初多次与德国、丹麦先进风电业内企业接触中形成一定的国际资源积累，企业领导人已经拥有和具备对齐国际领先企业的眼光和志向。始终围绕着“全球化”的目标开展商业运作，持续推进多种类型风机机组进入海外各国的各类标准认证以及海外风电场的投标开发投资工作，截至2013年多款机型获得国际国内认证，如GW87/1500、GW109/2500获得德国TUVNORS设计认证；2008年收购德国VENSYS公司提供了进入欧洲市场的载体；2009年成立了美国金风作为进入北美市场的实体，并于同年实现了美国市场装机容量100多兆瓦的项目中标。针对不同的国家，金风科技摸索出不同的商业模式，在澳大利亚市场采取直销模式不可行，通过金风国际业务职能中心与金风投资管理中心在澳大利亚建立风电场Mortons Lane，实现2012年项目总容量165.5MW开工建设，将使用金风科技17台1.5MW和56台2.5MW机组；进驻巴基斯坦则采取直销模式通过与三峡集团签订销售供货协议实现销售。金风科技采取国际市场本土化人才战略，设立的海外公司或机构本土员工达到90%以上。2012年，金风科技聘任Carolina Galleguillos Gonzalez女士为金风科技南美市场销售总监，组建其南美市场本土团队。基于“全球化”战略目标而推进的商业模式初现成效，金风科技2013年实现海外机组销售量同比增长70%，产品和业务已经进入包括美国、德国这类行业技术标准准入要求很高的国家。图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW）市场地位提升，经营业绩显著改善经过商业模式的调整以及战略执行的推进，金风科技的销售收入、营业利润均在2013年回升，其主营的风机单元（含零部件）销售和风电服务收入均有大幅上升。从收入配比来看，风机单元销售收入始终占总体收入的90%以上，源于其在主营和核心业务上始终对准总体战略目标“业内第一”，虽然传统的一类风区市场已经饱和但是市场对风机产品的差异化和多样化需求空间仍然巨大，金风科技近三年集中力量研发适应细分市场需求的各类风机机组，如“高温”“低温”“高海拔”“低风速”机型等，分别满足不同风区自然环境需求。图10：2011