（工商管理专业论文）泰达公交公司核心竞争力战略研究.pdf

南开大学学位论文使用授权书 根据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法，我校的博士、硕士学位 获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在 著作权法规定范围内的学位论文使用权，即：( 1 ) 学位获得者必须按规定提交学位论文 ( 包括纸质印刷本及电子版) ，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论 文，并编入南开大学博硕士学位论文全文数据库；( 2 ) 为教学和科研目的，学校可以将 公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检 索、文摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务；( 3 ) 根据教育部有关规定，南开大学向 教育部指定单位提交公开的学位论文；( 4 ) 学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所和 中国学术期刊( 光盘) 电子出版社提交规定范围的学位论文及其电子版并收入相应学位论文 数据库，通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其他媒体发表论文的权利。 非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文。 论文电子版提交至校图书馆网站：h t t p ：2 0 2 1 1 3 2 0 1 6 1 ：8 0 0 1 i n d e x h t m 。 本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并已通过论文答 辩；提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人自负。 本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式两份，由研究生院和图书馆留存。 作者暨授权人签字：董塞胜 2 0 1 0 年5 月 3 0 日 南开大学研究生学位论文作者信息 论文题目泰达公交公司核心竞争力战略研究 姓名董文胜学号 2 2 2 0 0 9 0 9 9 5 答辩日期2 0 1 0 年5 月2 2 日 论文类别博士口学历硕士硕士专业学位口高校教师口同等学力硕士口 院系所经济与社会发展研究院专业 e m b a 联系电话 0 2 2 2 3 5 0 8 5 4 9e m a i l n a n k a i x i a o y i n 12 6 c o m 通信地址( 邮编) ： 天津市卫津路9 4 号南开大学经济与社会发展研究院 备注：是否批准为非公开论文 否 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：董塞胜 2 0 1 0年5月3 0 日 非公开学位论文标注说明 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限 2 0 年月日至2 0年月日 审批表编号批准日期年月日 限制2 年( 最长2 年，可少于2 年) 秘密1 0 年( 最长1 0 年，可少于1 0 年) 机密2 0 年( 最长1 0 年，可少于1 0 年) 摘要 捅要 在现代经济社会中，培育和提升核心竞争力对任何一个企业都至关重要。 因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持 续发展的竞争优势。因此，如何应用核心竞争力思想，培育并维持企业已有竞 争优势成为企业战略发展的一个重要视角。 泰达公交公司成立于1 9 9 5 年，是天津开发区管委会和泰达控股( 原开发区 总公司) 共同出资成立的国有企业，主要业务是公交、客运服务和汽车租赁。 本文旨在通过分析泰达公交公司目前所面临的内外部环境，引出泰达公交公司 的战略发展路径是以核心竞争力为导向，培育和构建企业的持续竞争优势，从 而为泰达公交公司建立战略发展规划。希望本文的研究不仅对泰达公交公司的 发展起到重要的现实意义，也能为整个汽车服务行业乃至其他行业的发展起到 借鉴意义。 本文导论部分介绍了研究背景、研究内容和方法、研究目的和意义。第二 章回顾竞争理论、企业价值链理论和企业核心竞争力相关理论，分析了核心竞 争力的内涵和特点，并由此阐述了影响企业核心竞争力的主要因素。第三章和 第四章结合泰达公交公司具体情况，运用定性和定量的分析方法，通过理论研 究和实证研究相结合，对企业面临的外部环境以及自身的内部竞争资源要素作 了深入的分析。其中，利用波特的“五种力量模型”工具和价值链分析工具等， 分析了泰达公交公司的一般环境、竞争环境、基本资源能力和价值链能力。第 五章利用s w o t 分析工具对泰达公交公司的优势、劣势、机会以及威胁作了深入 分析，从而引出了泰达公交公司以顾客为导向的公司价值再造和建立战略联盟 的核心竞争力战略，以及泰达公交公司进一步实施基于核心竞争力的具体措施。 包括：确定企业的战略愿景、管理创新、建立现代企业制度和打造企业文化。 组织层的战略措施包括：构建新的组织结构，促进组织学习；创建知识联盟， 拓展外部知识源泉；实行岗位体制的改革。运营层的战略措施包括：进一步加 强信息化建设；提高科技创新能力；加强流程控制；提升执行力；加强安全管 理；强化财务内控机制，确保经营单位和企业运作安全；建立良好的培训体制； 加强服务管理，提高客户满意度。 本文研究认为，面向核心竞争力而培育和实施泰达公交公司发展战略时， 泰达公交公司需要克服以往企业普遍存在的近视缺点，理清企业的发展思路， 解除浮躁心理。根据核心竞争力作为持续竞争优势的源泉思想，泰达公交公司 在实施核心竞争力战略时，必须不断提升自身的资源整合能力。 关键词：核心竞争力：战略；价值链；泰达公交 a b s t r a c t a b s t r a c t i nm o d e me c o n o m i cs o c i e t y ，i ti sm o s te s s e n t i a lf o ra n yf i r mt on u r t u r ea n d p r o m o t et h ec o r ec o m p e t e n c e o n c et h ec o r ec o m p e t e n c ec o m e si n t ob e i n g ，i tw o u l d b et h ef i r m s s t r a t e g i ca s s e t sa n db r i n gt h ef i r ms u s t a i n a b l ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h u s ，h o wt og a i na n dm a i n t a i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eb yc o r ec o m p e t e n c et h e o r y h a sb e c o m eak e yp e r s p e c t i v et od e v e l o pf i r ms t r a t e g y t i 画i ne c o n o m i c & t e c h n o l o g i c a ld e v e l o p m e n ta r e a ( t e d a ) p u b l i c t r a n s p o r t a t i o nc o ，l t d ，w h i c hw a se s t a b l i s h e di n19 9 5 ，i sal a r g e s i z e ds t a t e - o w n e d e n t e r p r i s eu n d e rt h et e d aa d m i n i s t r a t i v ec o m m i t t e ea n dt h et e d ah o l d i n g i t u n d e r t a k e sas e r i e so fb u s i n e s s ，s u c ha sp u b l i cb u s ，p a s s e n g e rs e r v i c ea n dc a rr e n t a l t h r o u g ht h ea n a l y s i so ft h ee x t e r n a la n di n t e r n a le n v i r o n m e n t s ，t h ea r t i c l ea i m st o l e a dt ot h es t r a t e g i cd e v e l o p m e n tp a t h w i t hi sd i r e c t e db yc o r ec o m p e t e n c et on u r t u r e a n ds t r u c t u r et h es u s t a i n a b l ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e f u r t h e r m o r e ，t h er e s e a r c h f o r m u l a t e st h ef i r m ss t r a t e g i cp l a n n i n g t h ef i r s ts e c t i o ni n t r o d u c e sr e s e a r c hb a c k g r o u n d ，c o n t e n t ，m e t h o d s ，o b je c t i v e a n di n n o v a t i o n t h es e c o n ds e c t i o nr e v i e w sc o m p e t i t i v et h e o r y ，v a l u ec h a i nt h e o r y a n dc o r ec o m p e t e n c et h e o r ya n da n a l y z e st h ei n t e n s i o na n df e a t h e r so fc o r e c o m p e t e n c e l i n k e dt ot h ef i r ms p e c i f i cc o n d i t i o n s ，t h em i r ds e c t i o nd e e p l ya n a l y z e s t h ec o n f r o n t e de x t e r n a le n v i r o n m e n t sa n di n t e r n a lr e s o u r c e sw i t hq u a n t i t a t i v ea n d q u a l i t a t i v er e s e a r c hm e t h o d s t h er e s e a r c hb e l i e v e st h a tt e d ab u sn e e d st oo v e r c o m et h en e a r s i g h t e d ， m a k i n gc l e a rt h ed e v e l o p m e n tt h o u g h ta n dr e l i e v et h ef i c k l e n e s s a c c o r d i n gt ot h e s u s t a i n a b l ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei d e a 、析t l lc o r ec o m p e t e n c e t e d ab u sm u s t e n h a n c et h ea b i l i t yt or e a l l o c a t er e s o u r c e sc o n t i n u o u s l ya l o n gw i t hi m p l e m e n t i n gt h e c o r ec o m p e t e n c es t r a t e g y i na d d i t i o n ，u s i n gt h ef i v ef o r c em o d e la n dv a l u ec h a i n d i a g n o s t i ct o o l ，t h e a r t i c l e a n a l y z e s t h e g e n e r a le n v i r o n m e n t s ，c o m p e t i t i o n e n v i r o n m e n t s ，b a s i cr e s o u r c ea b i l i t ya n dv a l u ec h a i na b i l i t y w i t hs w o td i a g n o s t i c t o o l ，t h ef i v es e c t i o n sd e e p l ya n a l y z e st h ei n t e r n a la d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s ， e x t e r n a lo p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t sf o rt e d ab u sa n dl e a d st ot h ec o r ec o m p e t e n c e s t r a t e g yb a s e do nv a l u e c h a i nr e e n g i n e e r i n ga n ds t r a t e g i ca l l i a n c e f i n a l l y t h e r e s e a r c hf o r w a r d st h es t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o nm e a s u r e so nb o t ho r g a n i z a t i o nl e v e l a n db u s i n e s sl e v e 】 k e y w o r d s ：c o r ec o m p e t e n c e ；s t r a t e g y ；v a l u ec h a i n ；t e d ab u s i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景和问题提出1 第二节研究内容和方法2 第三节研究目的与意义3 第二章相关理论回顾5 第一节竞争理论回顾5 2 1 1 以战略管理为中心的竞争理论阶段5 2 1 2 以市场结构为中心的竞争理论阶段6 2 1 3 以企业素质为中心的竞争理论价段6 第二节企业价值链理论8 第三节核心竞争力理论9 2 3 1 国内外研究情况1 0 2 _ 3 2 核心竞争力的特点。1 2 2 3 3 核心竞争力的功能和作用。1 4 2 3 4 核心竞争力的形成机制。1 4 第三章泰达公交公司外部环境分析1 6 第一节泰达公交公司的一般环境分析1 6 3 1 1 政治环境1 6 3 1 2 经济环境。1 6 3 1 3 社会和文化环境1 7 3 1 4 技术环境1 7 第二节泰达公交公司竞争环境分析1 7 3 2 1 现有行业竞争18 3 2 2 潜在竞争者一2 0 3 2 3 供方2 0 t t t 目录 3 2 4 买方2 1 3 2 5 替代品2 1 第四章泰达公交公司内部资源和能力分析2 3 第一节泰达公交公司基本资源能力分析2 3 第二节基于价值链视角的泰达公交公司竞争力分析2 6 4 2 1 基本活动一2 6 4 2 2 辅助活动2 7 第五章泰达公交公司核心竞争力战略的构建与实施2 9 第一节泰达公交公司s w o t 分析2 9 5 1 1 优势分析2 9 5 1 2 劣势分析一31 5 1 3 机会分析3 3 5 1 4 威胁分析一3 3 第二节核心竞争力战略的构建要素3 4 5 2 1 战略愿景一3 4 5 2 2 核心竞争力战略构建原则一3 5 第三节泰达公交公司核心竞争力战略的构建3 5 5 3 1 以客户为导向再造公司价值3 6 5 3 2 实行战略联盟3 7 5 3 3 构建企业文化竞争力3 8 第四节组织层实施策略3 9 5 4 1 组织结构的重建3 9 5 4 2 知识联盟的构建一4 0 5 4 3 岗位体制的改革4 l 第五节运营层实施策略。4 2 5 5 1 科技创新与信息化建设一4 2 5 5 2 管理与服务的结合一4 3 i v 目录 5 5 3 控制机制的完善4 4 5 5 4 培训体制的创建4 5 结论4 6 参考文献4 7 致谢4 9 v 第一章绪论 第一章绪论 随着经济全球化的发展，知识经济时代进程的加快，企业所面临的环境变 得越来越不可预测，企业之间的竞争将越来越激烈。企业要想在激烈的市场竞 争中立于不败之地并不断地发展，必须构建自己的竞争优势。而培育和提升核 心竞争力，对任何一个企业都至关重要。企业的核心竞争力一旦形成，就会成 为企业的战略性资产，并给企业带来可持续发展的竞争优势。因此，如何应用 核心竞争力思想，培育并维持企业已有竞争优势成为企业战略发展的一个重要 视角。 第一节研究背景和问题提出 战略管理是现代企业管理的最高层次，在企业的经营过程中起着指针的作 用。企业战略的选择与实施决定了企业发展的方向、规模、质量和速度，传统 的企业战略以提高现有产品或服务的质量或降低成本来赢得竞争优势。然而， 随着市场的进一步开放和发展，以这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源 的作用便会大打折扣，以此建立的竞争优势也难以长久维持。从长期来看，企 业应该立足于在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不 易被竞争对手模仿的产品或服务。美国学者普拉哈拉德和哈默通过深入研究分 析美国和欧洲的大型跨国公司相继在多种过去占有优势的经营领域中败给日本 公司的现象时指出，日本企业成功的原因并非因为他们的高层管理在能力上比 欧美企业的同行强，也不是日本的企业在技术上比欧美企业优越，而是日本的 企业善于利用有效的战略手段如战略联盟建设企业发展所需要的竞争能力。因 此，如何培育并维持企业的核心竞争力已经成为企业生死成败的关键。核心竞 争力战略即是为了培育企业的核心竞争力而采取的战略安排。 泰达公交公司成立于1 9 9 5 年，是天津开发区管委会和泰达控股( 原开发区 总公司) 共同出资成立的国有企业，主要业务是公交、客运服务和汽车租赁， 公司目前拥有中高档大中型客车2 6 0 余辆，各种类型小轿车2 0 0 余辆，建有公 交场站七座，总面积1 0 万平方米，注册资金4 0 0 0 万元人民币，总资产2 0 1 亿 元人民币。作为城市发展中的基础性、公益性行业，泰达公交一直以为开发区 第一章绪论 投资环境提供配套服务作为基本的职能定位，公司的资金来源主要是运营收入 和财政补贴。 随着国内大交通格局的调整和客运市场进入壁垒的放松，特别是滨海新区 的进一步发展，公交客运市场的发展也日臻成熟，企业间的竞争也将日趋激烈。 同时，城市有轨电车、轻轨、地铁等具有相当大替代作用的交通形式的发展越 来越快，对泰达公交目前的业务发展造成了严重的冲击。在严峻的市场形势面 前，在面对自身客观存在着体制机制落后、投资收益率低、人工成本高、财政 负担重、缺乏占有主导优势的业务等劣势情况下，如何调整我们的战略思维， 将成为泰达公交生存和发展的关键。 第二节研究内容和方法 本文研究内容的确定，来自于对论文研究主体泰达公交公司的具体情况分 析。本文中的研究对象是针对泰达公交公司长期发展获取竞争优势的战略规划。 因此，本文首先对企业的核心竞争力战略进行注释。核心竞争力是一个针对经 济组织的战略管理术语，不仅营利性的企业这样的经济组织存在培育核心竞争 力的问题，而且非营利组织同样遇到培育这种能力的问题。核心竞争力的本质， 是推动经济组织实现相比竞争对手的可持续竞争优势，进而构建良好的经济组 织绩效的基础。 泰达公交公司尽管本质上是一家带有公益性的国有企业，在现实中也不断 经受着市场竞争的锤炼，经营绩效几乎完全受制于对市场环境的认识，或者说 市场机制是决定泰达公交公司发展的关键因素。如何在天津滨海新区的开发开 放过程中，实现新的发展，成为泰达公交公司面临的现实发展问题。因此，利 用企业核心竞争力分析泰达公交公司的长期发展趋势是可行的。 在本文中，企业的核心竞争力战略，是指面向核心竞争力培育的企业发展 战略。因此，泰达公交公司核心竞争力战略，系指泰达公交公司面向公司核心 竞争力的培育，整合公司内外部的优势和机会，构建公司在市场竞争背景下长 期发展的战略规划和管理过程。 本文第二章回顾核心竞争力相关理论，分析了核心竞争力的内涵和特点， 第三章和第四章结合泰达公交公司具体情况，运用定性和定量的分析方法，通 过理论研究和实证研究相结合，对企业面临的外部环境以及自身的内部竞争资 源要素作了深入的分析。第五章利用s w o t 分析工具对泰达公交公司的优势、劣 第一章绪论 势、机会以及威胁作了深入分析，从而引出了泰达公交公司的核心竞争力战略， 以及泰达公交公司进一步实施核心竞争力战略的具体措施。 表1 2 本论文框架 第一章绪论第二章理论回顾 竞争理论 研究背景、目的、方法 价值链学说 核心竞争力理论 第三、四章实证研究第五、六章结论 外部环境分析s w o t 分析 一般环境分析核心竞争力战略构建的重点 竞争环境分析企业核心竞争力战略规划 内部资源和能力分析实施战略的策略和措施 基本资源能力分析 价值链的能力分析 资料来源：作者研究整理 本文主要采用文献研究、定性分析和实地调研等研究方法开展论文的研究 工作。科学研究不能割断历史，总是基于前人研究成果，继续自己的研究。创 立一个研究观点必须查阅和参考大量的文献资料来获取支持。首先，作者对研 究问题涉及的相关理论进行前期的文献查阅与分析，总结国内外的研究成果与 经验，梳理出解决问题的关键要素，进而进行逻辑分析和综合推理，构建论文 的研究架构。其次，针对具体的研究主题和研究目的，坚持理论和实践相结合、 现状分析和未来趋势相结合的基本导向，进行实地调查。深入相关企业进行大 量的调研工作，对相关企业人员进行深度访谈。经过访问座谈，作者掌握第一 手资源。最后，根据较详实的企业与行业数据，进行静态分析和动态分析，完 成论文的研究工作。 第三节研究目的与意义 公交公司作为城市发展中的基础性、公益性行业，一直以为社会提供配套 服务作为基本的职能定位。近年来，随着城市交通拥堵、能源紧张、污染严重 等社会问题的日益突显，公交优先己越来越成为全社会关注的热点话题。 第一章绪论 泰达公交公司是一个国有性质的企业，面对公交客运市场日趋激烈的竞争 环境和严峻的市场形势，公司日益显现出发展迟缓的问题。随着滨海新区的开 发开放和国家优先发展城市公共交通的政策扶持，天津市把发展城市公交事业 作为一项提升城市基础建设、惠及百姓的民心工程摆上重要位置，并将滨海新 区建设列入优先发展公交的基地，使公交企业进入了一个快速发展的大好时期。 故开发区管委会和控股公司对泰达公交公司的战略制定给予了高度的重视，并 进行了深度的思考，但目前还没有形成清晰完整的战略规划。 作者承担公司的管理和运营工作，对企业的发展历程和组织特点有着详尽 的了解。运用在南开大学学到的理论知识，进行泰达公交公司的企业战略研究 可以说是恰逢其时。因此，本文旨在通过分析泰达公交公司目前所面临的内外 部环境，培育和构建企业的核心竞争优势，从而为泰达公交公司建立战略发展 规划。本文将价值链分析和核心竞争力构建结合在一起，并以此提出了基于核 心竞争力的以顾客为导向的公司价值再造战略和建立战略联盟的战略，为企业 的发展提供了现实的指导。 在滨海新区的开发过程中，进行其中企业的战略管理研究，有利于企业理 清企业发展思路，明确企业的发展方向和目标，找到符合实际情况的发展模式， 从而使企业走上良性发展的快车道。 核心竞争力作为持续竞争优势的源泉，它是企业各种资源能力的有机组合，受企业的 管理能力、产品和服务创新能力、文化等因素影响。本文为泰达公交公司构建了核心竞争 力战略规划，并提出一些增强企业核心竞争力的对策，如以客户为导向的公司价值再造， 建立企业战略联盟等，将为企业的发展提供一个新的思路。国内许多公交公司面临着各种 发展困境，虽然企业的地区与条件各不相同，但核心竞争力战略无疑对各个企业的发展也 带来启示。因此，本文的研究不仅对泰达公交公司的发展有着重要的现实意义，也为整个 汽车服务行、l k 乃至其它行、i 匕的发展提供有益的借鉴与参考。 4 第二章相关理论回顾 第二章相关理论回顾 企业进行战略管理，需要遵循科学的理论与原则。本章回顾了竞争理论、 企业价值链理论和核心竞争力理论，分析了核心竞争力的内涵和特点，并由此 阐述了影响企业核心竞争力的主要因素。在对相关文献进行研究的基础上，梳 理了目前对企业核心竞争力的研究脉络，为以下各章的研究奠定了坚实的理论 基础。 第一节竞争理论回顾 竞争是市场经济的重要特征之一，企业竞争理论是市场经济条件下企业理 论的重要组成部分。现代企业竞争理论可分为三个阶段：即从2 0 世纪6 0 年代 开始的以战略管理为中心的竞争理论阶段；从8 0 年代开始的以市场结构( s c p 范式：s t r u c t u r e - - c o n d u c t - - p e r f o r m a n c e ) 为中心的竞争理论阶段；从9 0 年代开 始的以企业核心竞争力( c c s ：c o r ec o m p e t e n c e s ) 为研究重点、以企业素质为主要 内容的竞争理论阶段。【1 】 2 1 1 以战略管理为中心的竞争理论阶段 构成企业竞争理论主体的许多基本理论与方法都是产生于这一时期，如安 索夫的产品市场矩阵、波士顿咨询公司的b c g 矩阵、通用电气的g e 九方图、拉 依斯的世界地位竞争理论、s w o t 分析、p e s t 分析等。它们共同的特点是，通过 对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定战略提供依据。这类分析方 法称为战略分析法，这些理论构成战略管理的基本内容和基本框架，因此，我 们可以把它们统称为“以战略管理为中心的竞争理论”。作为竞争理论的一部 分，战略管理基于这样一种认识，即企业应连续不断地关注内部及外部的事件 与趋势，以便必要时及时做出调整。这一时期的代表人物有钱德勒、安索夫和 安德鲁斯等著名学者。 1 1 董利忠，t l 生q ，马继征企业核心竞争力新论一理论与案例 m i 北京：人民邮电出版社，2 0 0 6 ：3 - 8 5 第二章相关理论回顾略管理为中心争理论阶段世纪6 0 8 0 年】二jj场结构为中心的争理论阶段世纪8 0 9 0 年代企业：素质1 -2图2 1 企业竞争理论的演变和发展慧基心竞争力为重点、企业i内容的竞争理论阶段i世纪9 0 年代现在12 1 2 以市场结构为中心的竞争理论阶段以战略管理为中心的竞争理论强调企业对外部环境的适应，而以市场结构为中心的竞争力理论则强调企业应在对所处产业结构、竞争对手分析的基础上，针对竞争对手制定出具有优势地位的全局性和长远性谋划，即结构一行为一绩效：结构决定行为，行为决定绩效。 1 l2 0 世纪7 0 年代一8 0 年代，企业所处的外部环境发生剧烈变化，宏观经济的不稳定性增加，特别是1 9 7 3 年和1 9 7 9 年两次石油危机的爆发对全球经济，尤其是发达国家的经济造成了巨大冲击，一些国家的经济增长乏力，失业率增加，而日本、德国等国的企业竞争力却迅速提高，巴西、阿根廷等新兴工业化国家蓬勃发展，大量商品长驱直入欧美市场，市场竞争进一步国际化，进而全球化竞争来临。面对巨大的竞争压力和新竞争对手的威胁，企业不仅仅需要关注直接竞争对手( 现有竞争者) ，而且还必须关注潜在的竞争对手( 新进入者) ，甚至关注上游的供应商、下游的买家和替代品行业等竞争因素。这个阶段的代表人物是迈克尔波特和他的几个重要理论。2 1 3 以企业素质为中心的竞争理论价段 1 lp o r t e r , m i c h a e l t h ec o n t r i b u t i o n so fi n d u s t r i a lo r g a n i z a t i o nt os t r a t e g i cm a n a g e m e n t 【j 】a c a d e m yo fm a n a g e m e n tr e v i e w ，19 81 ，6 ( 4 ) ：6 0 9 - 6 2 0 6 第二章相关理论回顾 2 0 世纪9 0 年代，以市场结构为中心的竞争理论受到挑战。支持者和反对 者争辩的事实之一是：同行业的不同企业之间利润率的差异程度往往比不同行 业间的企业利润水平的差异程度大得多。这种争论的合理性暂不讨论，值得注 意的事实是，把制定竞争战略的立足点过分地偏向外部分析，可能会导致决策 的波动性和战略的不连贯性，因为环境波动只会愈来愈大，而企业任何战略定 位都会被竞争者迅速模仿，这就为以企业素质为中心的竞争理论的出现创造了 一个背景条件。 现存企业理论的局限性是促使企业核心竞争力理论产生的首要原因。2 0 世 纪9 0 年代，世界市场变化迅速，竞争更趋激烈，最先倒闭的正是那些盲目多元 化、靠收购兼并简单堆积成的大企业，而竞争力强的中小企业茁壮成长，现代 企业理论却无法有效地解释这些现象。对此现象研究的欧美学者普拉哈拉德和 哈默尔从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资 源优化配置能力的研究，其目标是把企业做得比竞争对手更优、更强。他们经 过大量的实证研究，得出结论：企业获得与保持世界级领先地位的关键应该在 于其是否拥有出众的核心竞争力，而不是企业规模的大小。通过对企业核心竞 争力的研究分析，可以科学地对企业发展目标、发展方向进行取舍，从而形成 正确的战略。【lj 正是国际著名企业发展强化核心竞争力的成功经营实践，揭示了 核心竞争力无可比拟的竞争优势和其巨大的潜在经济价值。 主流企业战略理论的不足促使企业核心竞争力理论迅速兴起。在管理科学 的发展历程中，从强调经验管理( 1 8 世纪中后期到1 9 世纪末) ，到信奉科学管 理( 2 0 世纪初至4 0 年代) ，再到行为科学管理( 2 0 世纪4 0 年代末至6 0 年代 末) ，直至崇尚战略管理( 2 0 世纪6 0 年代末至8 0 年代) 。到8 0 年代，随着迈 克尔波特竞争三步曲竞争战略、竞争优势、国家竞争优势的 推出，波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。其核心是波特提出的“五 种力量分析模型”，即在对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争 者五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争战略，也即战略定位。但该理论 侧重于研究整个产业，以企业作为最小的分析单元，把企业视为“黑箱”，未 【1 p r a h a l a dc k ，h a m e lg t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n 【j 】h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w , 19 9 0 ， m a y j u n e1 9 9 0 ：7 9 - 9 1 7 第二章相关理论回顾 能有效深入企业内部，无法解释的一个现象是：很多企业在没有吸引力、机会 少、威胁大的环境中建立了竞争优势，取得了很大的利润回报。 2 0 世纪8 0 年代，沃纳菲尔特、格兰特、巴尼等学者通过对企业资源系统 的研究，促成了战略管理的新流派资源基础理论的诞生，并对企业资源的 内容进行了重新界定。他们认为，企业资源不仅包括有形资产，还包括帮助企 业获取竞争优势的无形资产，所以这些对于组织来说都属于一种潜在的能力， 都是企业的资源。【l 】战略资源基础理论强调企业通过整合和利用有价值的资源来 实现企业价值创造的最大化。根据资源基础理论的观点，企业有价值的资源通 常是稀缺的、不可完全被模仿的，并且难以被其它资源替代。因此，识别、占 有和积累资源是公司战略的重要步骤。为了获取有效的资源，企业常采用的战 略是合并、收购和战略联盟。科格认为，在两种情况下企业可能会选中战略联 盟：一是获取别人的资源，比如技术、品牌渠道等；二是保护自己的资源同时 又能从利用别人的资源中获益。任何企业都很难获取建立持续竞争优势所需的 所有战略资源，战略联盟提供了一种从企业获取必要资源的合法途径 ( m i n e r ，1 9 9 0 ) ，是将来自不同企业的互补性资源组合在一起以创造新的市场 机会的一种手段。1 2 j 资源的不可流动性、不可模仿性和不可替代性是企业建立战略联盟的原因。 战略联盟是连接市场和企业的中介，发挥着组织化市场的功能，较好地体现了 信息化时代把市场竞争和组织管理关联在一起、综合运用的要求。 1 l 战略联盟是 企业资源运筹的范围，从企业内部扩展到企业外部，在更大的范围内促进资源 的合理配置，从而带来资源的节约并提高使用效率。 第二节企业价值链理论 “价值链”的概念由美国哈佛商学院教授迈克尔波特首先提出来的，它是 指企业为客户、股东、员工等利益团体创造价值所进行的一系列经济活动的总 称。他把企业的内外价值创造活动分为基本活动和辅助活动。基本活动涉及企 业的进料后勤、生产、发货后勤、售后服务等：辅助活动涉及企业的基础设施 ( 如财务、计划等) 、人力、研发、采购等。基本活动和辅助活动构成了企业 f 1 b a r n e y , j f i r mr e s o u r c e sa n ds u s t a i n e dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e 【j 】j o u r n a lo f m a n a g e m e n t , 19 91 ，17 ： 9 9 - 1 2 0 2 1t e e c e ，d j e 扎d y n a m i cc a p a b i l i t i e sa n d s t r a t e g i cm a n a g e m e n t 【j 】s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l ( 1 8 ) ：5 0 9 5 3 3 1 】周建战略联盟与企业竞争力【m 】上海：复旦大学出版社，2 0 0 2 第二章相关理论回顾 的价值链( 如图2 2 示) 。波特认为，企业参与的价值活动中，并不是每个环节 都创造价值，只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，而这些真正创造价 值的经济活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际 上就是企业在价值链上的某些特定的战略环节上的优势。 酊 企扯基础设瘁( 财务、 十划等) ! 人力瓷疆管理超 -i 、 l- 毒 研究与开搅 采购 弋 进料发货 服务7 后勤 生产 肖售 后勤 基本活动 图2 2 企业价值链分析图 资料来源：p o r t e r , m c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ：c r e a t i n ga n ds u s t a i n i n gs u p e r i o rp e r f o r m a n c e m i n e wy o r k ： f r e ep r e s s ，1 9 8 5 ：2 3 - 6 5 价值链管理( v c m ) 将企业的业务过程描绘成一个价值链，即如何将企业的 生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督 和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实 施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联又具有处理资金流、物流和信息 流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的价值链。 按照价值链的观点，竞争实质上不是发生在企业和企业之间，而是发生在 企业各自价值链之间。只有对价值链的各个环节进行有效的管理，企业才能真 正获得市场上的竞争优势。因此，价值链管理的意义在于如何优化核心业务流 程，降低企业组织和经营成本，提升企业的竞争力。通过优化核心业务、组织 结构、业务流程和信息流等，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营的 成本，控制企业风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。 第三节核心竞争力理论 2 0 世纪9 0 年代，世界市场变化迅速，竞争更趋激烈，最先倒闭的正是那些 盲目多元化、靠收购兼并简单堆积成的大企业，而竞争力强的中小企业茁壮成 长，现代企业理论却无法有效地解释这些现象。旧的企业竞争理论的局限性是 9 第二章相关理论回顾 促使企业核心竞争力理论产生的首要原因。有学者通过实证研究发现：同行业 的不同企业之间利润率的差异程度往往比不同行业间的企业利润水平的差异程 度大得多。从而对s c p 研究范式提出了质疑。 新的竞争理论认为，把竞争战略制定的立足点过分地偏向外部分析，可能会 导致决策的波动性和战略的不连贯性，因为环境波动只会愈来愈大，而企业任 何战略定位都会被竞争者迅速模仿。鉴于以上原因，一些研究人员提出，企业 关注的焦点应从产业回到企业自身，必须重新认识和分析企业，努力寻求一种 新的理论，以期更好地说明企业是如何创造价值的，什么是企业竞争优势的源 泉，竞争优势如何保持等问题。1 9 9 0 年，美国学者普拉哈拉德和哈默在哈佛 商业评论( h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ) ( 1 9 9 0 年) 上发表了公司核心竞争力 一文。从此，企业核心竞争力的概念迅速成为全球关注的热点研究问题和实践 问题。 2 3 1 国内外研究情况 ( 1 ) 国外研究情况 企业核心竞争力理论之所以成为关注的热点主要是由于上世纪9 0 年代以 来，企业联合兼并的兴衰，使回归主业又一次成为众多企业明智的选择。企业 内部因素成为企业竞争优势中的重要因素，如日本生产方法带来的高效率备受 世界各国企业的重视。应该说，企业核心竞争力理论是当今管理学与经济学交 叉融合的最新理论成果之一，是源于战略管理理论、知识经济理论、创新理论 等对企业持续竞争优势的逻辑探索。 1 9 9 0 年，普拉哈拉德和哈默深入研究分析了当时美国和欧洲的大型跨国公 司相继在多种过去占有优势的经营领域中败给日本公司的现象，并将其研究结 果发表在哈佛商业评论上。他们分析了日本企业n e c 的经营情况后，指出 日本企业成功的原因并非因为他们的高层管理在能力上比欧美企业的同行强， 也不是日本的企业在技术上比欧美企业