（工商管理专业论文）力兴电源公司成本领先战略研究.pdf

i 摘 要 在我国现阶段以至将来相当长的时间里，成本领先战略将是锂电池行业应对国 际、 国内竞争对手的有利武器， 成本的高低将在相当大程度上决定企业的竞争实力， 反映企业的管理水平。没有较高的成本管理水平作保障，武汉力兴电源股份有限公 司很难在市场竞争的中生存下去，更不要说长远发展。 本文简述了武汉力兴电源股份有限公司当前的经营情况和急需解决的问题，并 通过对企业的 swot分析， 指出武汉力兴电源股份有限公司实行成本领先战略的可 行性。成本领先战略是一种全面性、创新性和前瞻性相结合的管理技术，比传统成 本管理具有突破性的比较优势。 它利用企业所拥有的资源优势， 通过加强成本控制， 在研发、生产、销售等领域把成本降到最低程度，成为行业的成本领先者。武汉力 兴电源股份有限公司应根据当前的生产经营状况及环境背景，积极推行成本领先战 略，转变成本管理观念，有效地运用各种成本领先战略工具，形成自身的竞争优势， 使企业在激烈的行业竞争中处于优势地位。本文具体从三个方面分析了力兴电源公 司实施成本领先战略的措施，即通过 erp 优化公司的价值链系统，从人力资源管理 角度分析了人力资源管理在成本领先战略实现中的重要性，以及从财务管理角度出 发，分析了公司财务管理与成本领先战略的关系，通过以上必要的措施来保证力兴 电源公司成本领先战略的实现。 关键词：swot分析 成本领先战略 价值链 ii abstract at the present stage in our country or in the future quite a long time, the cost priority of lithium battery industry is a leading international strategy. the level of costs will determine the competitive strength and reflect the management level. wuhan lixing power sources company is very difficult to survive and develop in the competitive market if there is no cost management guaranteed this thesis describes the operation and urgent problems of wuhan lixing power sources company. the feasibility of cost priority strategy is described. cost priority strategy is a comprehensive, forward- looking and innovative combination of management techniques. it has the breakthrough advantages than the traditional cost management. cost priority strategy has the ability to help the company to reduce the cost in the area of research and development、production and sales. according to the current production management condition and environment background, wuhan lixing power sources company should make use of the cost priority strategy to change the mind of traditional cost management. at the same time, wuhan lixing power sources company should make use of the different tools of cost priority strategy in order to become the leading position in the competition market. this thesis analyzes the detailed methods from three specific aspects, that is, to optimize the value chain through the erp system, to analyze the importance of cost priority strategy from the aspect of human resources management, to analyze the relationship of cost priority strategy and financial management. on the basis of feasibility, necessary measures are adopted in order to ensure cost priority strategy to realize. keywords: swot analysis cost priority strategy value chain 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本论文属于 保密? ，在_年解密后适用本授权书。 不保密?。 （请在以上方框内打“ v” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 1 1 绪 论 1.1 本文研究的背景 企业战略管理是关系到企业能否长期性、全局性和方向性发展的重大决策问题1。 战略管理是企业在复杂多变的环境中谋求生存和发展，在充分分析企业外部环境和 内部环境的基础上，确定企业组织目标，保证目标落实并使企业使命最终实现的一 个动态过程，包括了战略的分析与制定、战略评价和选择、战略的实施与控制2。 我国是中小企业的王国，在近千万注册的企业中，中小企业占 99%以上，在工 业总产值中，中小企业占 60%左右，利税占 40%，它们对支撑国民经济的高速发展， 促进经济市场化和国际化，在出口创汇、增加财政收入、扩大就业面等方面做出了 重大贡献。 随着中国加入 wto，并融入到了世界贸易大市场的竞争之中，企业间的竞争将 更加激烈，我国中小型企业要想在激烈的市场竞争环境中获得长期生存和稳定发 展，低成本是一个重要的武器，而要做到低成本，进行成本领先战略的选择是一个 重要途径。在企业的各项管理工作中，成本管理工作是最重要的，它直接关系到企 业的盈利能力和生存问题。传统的成本管理缺乏市场观念，只是对生产过程中发生 的费用进行归集、分配，计算出产品的总成本和单位成本，为进行损益的计算提供 产品成本和费用等资料。这虽然也进行了一些成本管理工作，但降低成本的效果不 是十分明显，其原因在于并没有充分发挥成本管理参与企业生产经营预测与决策的 功能。激烈的市场竞争要求中小企业采用新的竞争策略，以求在竞争中获胜。随着 企业所处外部环境的深刻变化，高新技术对企业成本费用的分配方法产生了重要的 影响，激烈的市场竞争要求企业采用新的竞争策略，以求在竞争中获胜。正是由于 这些变化，要求企业面对新的形势必须采取相应的措施，以提高企业成本管理的水 平。 锂电池是一种新型化学电池，自日本索尼公司 1990 年成功商品化到现在，总共 2 才有十几年的生产应用历史3。锂电池的出现为电脑及数字化设备的存在及发展作 出了很大贡献。国际市场上锂电池的生产以日本公司为主，sanyo 公司最多，其它 厂商包括 sony、松下、三洋、nec、美国金顶（gs）公司及 maxcell等。目前锂电 池的市场容量在十多亿只，约 6 亿多美元，日本是锂电池生产大国，约占 70- 80%4。 国内锂电池产业兴起于上世纪 90 年代初，正因为全球通讯的蓬勃发展，巨大的市 场需求和较好的利润比例，吸引着已具有一定技术基础的国内科研机构及一些企 业，促使他们先后开始锂电池产业化的进程。像天津力神、武汉力兴电源股份有限 公司（简称力兴电源公司）这样一批专业生产厂开始建立，到了九十年代中后期， 深圳比亚迪、邦凯、华粤宝、厦门宝龙、东莞新能源、哈尔滨光宇等一大批专业企 业建立起来，专注于锂电池的生产。最近几年，像潍坊青鸟华光、深圳比克、北京 博大、天津蓝天、广东国光、江门三捷等一大批锂电池企业如雨后春笋般的出现， 这些前后不过几年建立起来的众多锂电池生产企业构成了我国颇具规模的锂电池 产业群，并随着时间的推移在成长壮大。随着国内锂电池行业的快速发展，国内很 多电子信息化产品开始选用国产锂电池作为首选能源，这样实际上就挤压了国外电 池的市场占有率。但是国外锂电池厂商不会坐以待毙，他们将企业搬到中国来，利 用中国廉价的劳动力来降低产品成本，增加产品的市场竞争力。目前，三洋把工厂 建在了北京，索尼、松下、日立麦克赛尔则在无锡，投资额都不小。虽然他们目前 市场份额有所减少，但他们挟有技术领先和进入早的优势，仍然有很大的竞争力。 据报道，2001 年我国进口锂电池 0.57 亿只，2002 年为 1.46 亿只，可见国外锂电池 仍然占有相当大的比例5。 力兴电源公司是武汉市东湖开发区内的一家国家级重点高新技术企业，也是一 家典型的中小型企业，其核心优势是拥有自主产权的锂电池系列产品及强大的产品 研发能力，在国内锂电池市场占据领先地位，2005 年销售收入达到 2 亿元，目前产 品已经进入欧美市场。随着国际市场竞争的加剧，力兴电源公司同样面临着机遇与 挑战。面对这种新的情况，就要求力兴电源公司在企业管理上有新的措施，来化解 当前的困难。 3 1.2 相关国内外文献综述 在新的竞争格局下，竞争变得日趋激烈。企业为了获得战略竞争优势，从而取 得超额回报，必须采用不同的竞争方法。帕拉荷拉德（c.k.prahalad）认为，21 世 纪的竞争格局要求企业具备新的战略方法和管理理念。 20 世纪 80 年代，英国学者肯尼斯.西蒙兹提出成本领先战略理论。他当时仅 仅对成本领先战略作了一些理论层面的探讨6。随后，美国哈佛商学院的迈克尔 波特教授在其所著竟争战略和竟争优势中提出了运用价值链进行战略成本 分析的一般方法7。 20 世纪 90 年代以后，日本成本管理的理论界和企业界开始加强对成本领先战 略的研究，提出了具有代表意义的成本管理模式- - - - 成本企划。这种成本战略模式是 一种“ 源流” 管理，即从事物的最初点开始，实施充分透彻的分析，来减少或者消除 非增值作业，使成本达到最低。其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的 技术。这种成本管理模式的特点如下：从成本管理的思路来看，从传统的生产现场 转移到开发设计阶段，具有超前意识；从目标成本的确定来看，通过市场上消费者 认可的售价，减去期望利润，倒推计算出目标成本，作为设计的依据，也就是说， 在设计产品的同时，也设计产品的成本8。 国内对于成本领先战略的研究相对滞后，处于刚刚起步阶段，主要是因为我国 企业战略管理的实践兴起较晚，没有为成本领先战略的研究提供现实的环境和平 台。迄今为止，只有个别机构和学者对成本领先战略进行了探索性研究，公开发表 的专著和文章并不多。在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没 有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规 范的实证研究为数太少。我国对企业成本领先战略的研究严重滞后于成本领先战略 的实践，例如，美菱集团通过实施“ 科技驱动型成本战略管理” ，使得员工的成本意 识进一步增强，并且各项成本明显降低，改革取得了初步成效。邯钢面对内外忧患 的局面， 为了摆脱因境，进行了战略定位分析，推行了“ 模拟市场核算，实现成本 否决，走信息化经营的道路” 的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持 4 久的低成本优势。这些企业在实施成本领先战略管理时，主要是企业内部自己组织 人员进行探讨， 当然可能有专家学者的参与， 但是由于对成本领先战略的内在逻辑、 供应链、战略联盟等之间的关系问题缺少真正的科学理论的指导，难以对企业长期 成本领先战略产生推动力。 目前，国内许多企业在实施成本领先战略时存在以下主要的问题和挑战： 首先，低成本要求的大规模生产与消费者需求多样化难以同时兼顾；企业的生 产成本由两大块组成，一是固定成本，二是变动成本。产品的单位成本等于单位固 定成本与单位变动成本之和。产量越大，分摊到每一件产品上的固定成本就越小。 所以随着产量的增加，单位产品的生产成本在不断地减少。同时，增加产量也可以 摊消和降低企业的营业费用、管理费用、财务费用等期间费用。因此，企业希望“ 做 大” 、做强” ，通过实现大规模生产达到降低成本，增加利润的效果。然而，在考虑 生产成本的同时，企业必须重视的另一个问题就是消费者需求的差异性。一味地强 调低成本，而忽视消费者多样化的需求必然会导致企业陷入困境。例如，上世纪初 的福特汽车公司以标准化、大规模生产占据市场的领先地位，但是由于没有重视市 场需求多样性的变化，而被竞争对手通用汽车超越，通用汽车通过投资开发型号齐 全的各种汽车，迅速占领了市场。 其次，低成本与高质量难以兼得；低成本与高质量是一对天生的矛盾体，企业 在努力降低生产成本的同时，仍然需要保证产品的质量。企业必须在成本和质量之 间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低成本。否则，低价不但不能为企业 赢得市场，结果还可能失去原有的消费者。推行成本领先战略必须从产品价值链的 各个环节上下功夫，降低产品的成本，而不能降低产品的质量。 第三，降价可能引发本企业与同行之间“ 恶性竞争” ；低价占领市场是实施低成 本战略的重要手段。然而，现代企业处身于一个博弈的市场环境之中，企业的一举 一动都会引发竞争对手一连串的连锁反应。一个企业宣布降价可能引起整个行业的 价格跳水，而且在这场博弈中可能没有赢家。例如自“ 高路华” 彩电引发中国彩电业 价格战后，近几年来中国的彩电企业日子都不好过。当众多奉行成本领先战略的企 业进入恶性价格战阶段，企业乃至行业的利润率就会大幅下降，这对于企业的发展 5 是十分不利的。 日本丰田汽车公司是推行低成本战略的一家典型企业，它对解决上述三个问题 的办法能够给予国内企业一些启示。 首先，采取产品的多样化和零部件的标准化相结合；丰田的成本策略是一方面 努力扩大市场份额，形成规模经济，另一方面在满足市场多样化需求的前提下尽可 能共享零部件以降低成本。 其次，在产品的低成本和高质量相结合方面，把成本压力向供应商转移，同时 通过技术创新节省成本，并且通过全球化经营，将生产转移到成本最低的国家和地 区。 第三，在定价策略上攻和守相结合。虽然丰田的利润率较高，但在产品的产销 量方面，丰田多年来一直排在通用和福特的后面，只是作为全世界第三大的汽车公 司为世人所认知。多年来丰田一直采用谨慎的定价策略，随行就市定价，既不太高 也不太低，保持低调，始终维护一种优良的产品性价比。 中国企业在借鉴国外优秀企业的成本领先战略实施方法上，应该根据当前经济 发展的特点，制定出自己的成本领先战略实施方法，例如可以通过推行 erp 来实施 企业的成本领先战略等。 erp 为 enterprise resource planning 的缩写，中文翻译为企业资源计划。企业 资源计划一词是由gartner group. inc 咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出 来的9。 erp 系统是将企业的运营流程看作是一个紧密连接的供应链，包括供应商、 制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分为几个相互协同作业的支持子系统， 如财务、制造、分销、质量控制、人力资源等，在先进的信息技术的基础上，各子 系统之间实现高度数据共享和无缝集成。 深圳市联创实业有限公司在实施成本领先战略时，采用了 erp 系统，并获得了 成功。目前其在国产小家电市场中位列第三，仅次于美的，艾美特之后，年平均增 长速度为 60%- 70%。目前，从计划、采购、到生产、销售，库存，联创实业的 erp 系统让公司的整个供应链规范、流畅地运转，保证基础数据的及时性，准确性；提 高了下单生产率，提高了生产发货率，提高了发货回款率，减少库存积压，减少重 6 复采购，实现了物流、财务的无缝集成，并辅助经营决策。 因此，中国企业在实施成本领先战略时应该积极借鉴国外企业成本领先战略的 实施经验， 同时利用信息化带来的优势， 推动和促进中国企业成本领先战略的进行。 1.3 本文研究的内容和方法 本论文通过对武汉力兴电源股份有限公司现状的初步分析，认为成本领先战略 是力兴电源公司的一个最优战略选择，并提出了三种主要的实施措施。本论文的研 究路径为： 力兴电源公司的经营及价值链现状、 急需解决的问题、 公司 swot分析、 成本领先战略的制定、实施措施。 本论文共分为四章： 第一章提出了本文的研究背景，相关国内外文献综述，研究内容及方法； 第二章对力兴电源公司的现状进行了描述，包括公司简介、组织结构图、经营 现状以及价值链现状，并提出了公司管理中应该解决的问题； 第三章根据力兴电源公司目前所处的环境背景，进行了公司外部机会和威胁因 素分析、内部优势及劣势分析，并通过 swot矩阵进行了说明，最后分析了力兴电 源公司采取成本领先的战略所具备的条件； 第四章则对力兴电源公司如何实施成本领先战略进行了阐述，主要从三个方面 入手： 1)推行 erp 优化企业价值链； 2)从人力资源管理角度出发，就如何促进成本领先战略的实现进行了阐述； 3)从加强企业财务管理角度出发，就如何保证企业的成本领先战略的实现进行 了阐述。 在研究方法上，本文采用系统化论述方法、分析与综合的方法、规范性方法以 及实证性方法等， 为成本领先战略的顺利实现提出一个科学合理、 切实可行的方案。 7 2 力兴电源公司现状及问题分析 2.1 公司基本情况介绍 武汉力兴电源股份有限公司是国家级高新技术企业，位于武汉市东湖高新技术 开发区关东科技工业园。自 1993 年成立以来，公司始终本着求实、求新、求快、 求精的企业精神，坚持不懈地致力于一次和二次锂电池产品及电池程控测试仪的研 究、开发、生产和销售。公司现有员工总数超过 1200 人，2005 年实现销售收入 4 亿元。公司依托科技力量强大的新产品研发中心，规模化的生产基地和覆盖全国的 销售、服务网络，为国内外用户提供了优质的产品和服务。 目前，公司拥有两个花园式的生产厂区、三家控股子公司和一个电池商场。总 公司武汉力兴电源股份有限公司专业从事二次锂离子电池的研究、开发、生产和销 售，子公司武汉力兴（火炬）电源有限公司专业从事一次锂电池的研究、开发、生 产和销售，深圳市力兴电源有限公司专业从事锂电池的测试、包装和销售，武汉力 兴测试设备公司专业从事电池程控测试设备的研究、开发、生产和销售。 公司主要产品有锂离子电池、锂锰电池和锂亚电池，广泛应用于移动电话、各 种仪器、仪表、便携式设备、计算机、照相机、蓝牙无线耳机、矿灯、玩具等。公 司生产的电池程控测试设备，应用于电池的检测、充电、化成，是电池实验研究、 工业化生产、质量检测的必备设备。 公司于 1997 年通过英国 bsi 公司 iso9001 质量管理体系认证，1999 年通过美 国 ul 认证，2000 年通过欧盟 ce 认证， 2001 年通过英国 bsi 公司 iso14001 环境 管理体系认证。通过这些产品和体系认证，使公司产品的质量、安全和环保特性得 到了充分的保障。 公司近几年一直被列为湖北省重点机电产品出口企业。公司产品出口市场遍及 欧洲、北美、东南亚及台湾、香港等地区。拥有松下、三星、台湾罗技、宁波成功 通讯、联想集团、台湾华硕、鸿鼎等一大批忠诚的客户。力兴公司致力于中国锂电 池产业的健康快速发展，目标是达成为世界一流的专业锂电池企业。 8 从组织机构来看，力兴电源公司是一家民营股份制企业，成立十多年以来，由 于已经形成了锂电池产品齐全的专业化生产，其组织结构相对比较复杂，采用的是 事业部制，这种组织结构的特点是以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利 润，同时，通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 但是，事业部制组织结构的管理机构多，管理人员比重大，容易产生内耗，协调比 较困难。图 2- 1 是力兴电源公司的组织结构图。 图 2- 1 武汉力兴电源股份有限公司组织机构图 总经理 管 理 者 代 表 锂电池厂 计划财务部 综合办公室 锂离子电池厂 总 经 济 师 总工程师 副总经理 人力资源部 销 售 部 供 应 部 质 量 控 制 部 技 术 部 生 产 部 质 管 部 采 购 部 销 售 部 采 购 部 质 量 管 理 部 技 术 部 生 产 部 动力军品电池部 销 售 部 技 术 部 软 包 生 产 部 生 产 部 9 2.2 公司的经营现状 力兴电源公司于 1993 年成立，成立之初，公司管理层就非常重视锂电池产品 的研发及生产，努力调整产品结构，合理配置资源。1994 年公司从原长江电源厂引 进了多名优秀的生产及研发人员，并让他们担任公司生产及研发部门的经理，同时 给予一定的股份，在 1995- 1998 年这个阶段，可以说是力兴电源股份有限公司快速 发展的阶段，力兴锂电池产品迅速占领国内一次锂电池市场，使原来日本高价格锂 电池产品在中国的民用电池市场份额大幅度降低，振兴了中国锂电池民族工业，同 时被授予中国锂电池行业理事长单位。随着公司的不断发展，以及公司各项生产及 管理工作步入了一定了轨道，公司管理层逐渐缺少了创业时的热情及动力，对于市 场环境的快速变化缺少敏锐的洞察力，公司最近几年并没有得到快速发展。但是， 现在力兴电源公司的周围已经出现了大量的竞争者，而他们中的一些正是从力兴电 源公司走出去的一些生产及技术管理精英，他们成立了自己的公司，分享着锂电池 的市场份额，因此，力兴电源公司又被业内人士称为中国锂电池的“ 黄埔军校” 。 目前，力兴电源公司领导已经意识到了公司自身存在的一些问题，开始转换思 路，在采购、生产及销售领域的工作有了一定的进展，但是依然有太多的工作需要 去开展。 从采购管理而言，公司采购部门现有 5 名人员，人员分工情况是 1 名经理负责 采购的整体工作，1 名内勤负责内部事务处理，3 名采购人员，采购人员的文化程 度都不高。采购部门根据销售部门的订单进行采购任务分解，采购工作非常辛苦， 采购人员经常在外进行各种物料的采购，每年的采购费用非常大，由于没有采取有 效的信息化手段，因此，对于供应商的评审、采购数量、采购价格及采购质量的评 测都没有好的控制手段，使得采购工作没有真正起到成本控制的作用，同时也对锂 电池的产品质量产生了一定的影响。 从生产管理而言，公司加大了生产管理的力度，加强了“ 5s（即整理、整顿、 清扫、清洁、行为美） 、4m（即人、机、料、法）” 管理的推进工作，完善质保体系， 不断提高产品的质量。但是对于生产成本的控制，力兴电源公司并没有从用量控制 10 开始，没有进行利用率分析，对于每道工序没有提出合理的工艺修改意见，找不到 成本升降原因，从而使生产成本上升。同时，由于锂电池的生产属于劳动密集型生 产，因此生产需要大量的生产工人，但是公司在人力资源管理上存在一定缺陷，使 生产一线工人缺乏凝聚力，工人常常出现今天来明天走的现象，使生产一线的管理 出现问题；同时，由于采取的计件工资制，使工人的收入直接和自身的生产件数有 关， 锂电池的生产流水化， 使前道工序的员工操作速度直接影响后一道工序的速度， 因此不仅影响生产工人的积极性，也影响到了产品的质量，带来成本的上升。 从销售管理而言，力兴电源公司针对市场的预期变化和公司的实情，2005 年提 出了“ 保工业品电池，抓手机电池，大力开发 oem 市场” 的指导方针，调整销售网 点布局，力争集中精力在 oem 开发中打开局面。公司领导亲赴销售工作一线，并 尽可能地将公司骨干充实到营销队伍中去，使公司营销工作力量明显增强。但是在 销售管理方面依然存在很大的问题，例如在产品价格的授权方面比较混乱，导致公 司销售收入的减少，同时存在货款难以收回来的现象。 从人力资源管理而言，力兴电源公司虽然成立了人力资源部门，但是扮演的角 色仍然是人事部门的角色。 未能参与公司战略管理， 没有实现人力资源管理的参与、 参谋、建议的职能。首先，力兴电源公司的各职能部门在管理过程中常常忽视人力 资源部的存在，使其权威职能得不到发挥。在人员引进工作方面，人力资源部门成 为其他生产或职能部门人员需求的传递者，成为其他部门招聘工作的代理人；对于 员工的晋升，人力资源部门也只是后期简单的审核过程；其次，无法建立真正意义 上的薪酬与激励机制。因为不掌控薪酬，不了解员工薪酬情况和福利全貌，在具体 的人力资源工作上颇为被动，无法发挥职能部门的激励作用；最后，管理层在一些 需要规范的问题上议而不决，给直线部门工作造成低效、低信任的感觉，管理层的 决策也需要高效务实。 从财务管理而言，力兴电源公司的电池生产是多步骤进行的，成本核算采用分 步法归集各生产工序的料、工、费。人工费、制造费用的分配是依据各产品的定额 工时进行，分配至各产品中之后，再依据每一产品各生产环节的工时消耗计算不同 环节上的在产品及完工产品应分担的人工费、制造费。采用这种成本核算方法固然 11 与实际情况相一致，但需要完整、准确的定额工时资料，工作量很大，同时给财务 分析造成一定的难度。当前的财务分析还无法满足成本控制的需要，分析仅是发现 有的产品各月成本上下波动很大，但没有做进一步分析，不知是成本核算本身的问 题，还是生产用料、工时消耗过大或其他原因造成的，这样的分析对成本控制起不 到任何效果。同时，财务预算工作与战略目标相脱节，忽视了预算的控制、评价工 作。力兴电源公司历年的财务预算是依据以往各年度的基础数据来编制，不是以战 略目标为指引，使其编制缺乏目的性，其结果浪费了大量的人力却收效甚微。 2.3 公司价值链现状 2.3.1 价值链的概念 价值链这一概念是由迈克尔 波特教授于 1985 年提出的10。他认为，企业所从 事的物质上和技术上界限分明的活动都是价值活动，可以把企业创造价值的过程分 解为一系列互不相同又互相关联的活动，其总和构成了企业的“ 价值链” 。每一个企 业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。 所有这些活动可以用价值链表现出来，图 2- 2 是基本价值链图。企业的价值创造是 通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括 内部后勤（物流输入） 、生产作业（运营） 、外部后勤（物流输出） 、市场和销售、 服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等11。 企业要想获得竞争优势，应专注于优化价值链上企业的活动，使其获得差异化。 图 2- 2 基本价值链 12 价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值的活动集合12。 价 值链分析主要是分析从原材料供应商到最终产品消费者的相关活动，是从战略角度 分析如何控制成本。理论上希望价值链中每个环节都有增值功能。价值链有三个含 义13：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和 协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无 形的价值，如售后服务这项活动，可以提高企业的信誉，带来无形的价值；第三， 价值链不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关 系，与顾客之间的关系。因此，对生产全过程实施价值链管理尤其重要，从内部价 值链分析，实施成本领先战略的企业为了突出成本优势，必须特别关注影响成本的 每一个环节，客观评价成本与贡献的对比值，从中分析各价值链环节的成本潜力， 以不断发现降低成本的可能。 从外部价值链分析， 现在的企业已经不再是孤军奋战， 与其它企业的任何接触都会影响其成本的构成。因此企业要把同供应商和销售商的 关系从“ 敌对” 变为“ 双赢” ，良好的供货关系、快捷的反应速度、高效的采购方式等 都会起到降低成本的作用14。 2.3.2 力兴电源公司价值链构成及存在问题 力兴电源的价值链由五种主要活动，包括锂电池原材料的采购活动、生产线上 的生产装配活动、锂电池产品的成品库存及运输、各地分销机构的销售活动、售后 服务活动等，及四种辅助活动构成，包括各类物资的采购活动、各类物品的研发、 人力资源管理活动及企业基础设施。图 2- 3 是力兴电源公司价值链图。 13 图 2- 3 力兴电源公司价值链 力兴电源公司是一个事业部制组织机构。每个分厂进行独立的采购、生产制造 及销售活动，但企业内部价值链活动基本相同。力兴电源公司是以销售促进生产。 销售部门在接到客户订单后，开始进行合同评审，合同评审的目的是了解公司内部 力兴电源公司生产运作的情况是首先进行订单的合同评审，根据公司现有生产 状况，评审在客户要求的时间、质量及价格下生产是否可以进行。合同评审单据进 入采购部门后，采购部门根据技术部门提供了 bom 清单来确定该类电池产品的物 料构成，并根据已有库存情况确定原材料的采购量及自制件，根据材料准备时间确 定采购部门的意见，到达生产部门后，生产部门根据机器设备、生产人数的安排确 定是否可以组织生产，销售部门根据合同评审单，决定是否与客户签订正式合同。 力兴电源公司锂电池产品的生产是按照一定的工艺路线进行的。一般来说生产 过程首先要保证机器设备的正常运行，同时努力缩小运输时间，排队时间，所有这 些活动都是工艺路线决定的，而工艺路线是由公司技术部门根据技术图纸来确定 14 的。 技术部门在制作工艺路线时， 着眼点往往也只是保证制造符合图纸产品的要求， 并没有或很少去考虑生产瓶颈，以及如何克服生产加工瓶颈，提高生产能力，保证 均衡生产，从而降低生产成本。对于生产瓶颈的产生，目前，力兴电源公司的管理 者只能接受现实，从完成任务的角度出发，用管理的手段，如加班、外协等办法， 提高机器设备的利用率来解决瓶颈，但是，这并不能有效解决生产瓶颈问题。力兴 电源公司锂电池生产中的所有资源要素都影响生产能力的提高，如设备、人员、所 采取的激励措施、分配制度、公司的成长能力等。如果生产的技术准备与生产过程 中的技术服务不能准确到位，就会影响力兴电源公司生产能力的充分发挥和提高， 会影响到产品生产的等待时间。 由于没有采取信息化系统，力兴电源公司的合同执行情况不是太好，往往不能 按照合同规定的时间生产出质量可靠的产品，现在的情况是销售情况一旦发生波 动，生产及采购部门就很难适应环境的变化。在产品需求旺季，公司往往为了应急 一批重要的订单，公司管理层人员也一起走上生产一线进行生产，由于管理人员并 没有经过生产过程的培训，产品质量受到很大影响，经常产生客户退货现象。而在 产品需求的淡季，公司生产系统缺乏柔性，使公司库存压力变大，造成产品积压， 库存成本上升。 力兴电源公司的高层领导已经意识到了这一问题的严重性，在要求强化各个职 能部门的服务意识外，也在要求部门之间加强信息沟通及交流，对生产过程中可能 出现的问题、生产进度、产品完工时间提前通知相关生产技术部门，但是公司现在 缺少具体的解决办法。 2.4 公司管理中急需解决的问题 随着力兴电源公司生产规模的不断扩大，经营形态和通路结构越来越复杂，传 统的管理模式越来越不适应现代激烈竞争的要求，因此也就产生了大量的管理问 题： 1）公司竞争战略和发展战略不明确。力兴电源公司目前的市场定位并不明确， 15 企业内部没有专门的人和机构去研究企业的战略、发展规划、市场定位等问题；同 时，企业比较注重短期项目利益，忽视长期发展。在竞争日趋激烈的环境中，力兴 电源公司应选择什么样的竞争战略，如何有效地避开强劲对手来发展等问题，在力 兴电源公司内部还没有人去想过。一般都是把目光聚焦在某一个项目上，如何在一 个项目上取得利润最大化，而忽视了涉及企业竞争战略的一些重大问题。 2）客户关系管理较落后。随着供货商和客户数量的增加，对客户关系管理和 供应链管理的需求增加。由于以前缺乏对公司客户资料的统一规范管理，使得公司 的客户随业务员的离开而流失的现象十分严重， 给公司造成巨大的经济损失。 同样， 由于没有对供货商的资料进行相应管理，使采购环节存在诸多漏洞，影响了公司的 采购成本，造成公司的经济损失。 3）库存管理复杂。由于采购量和销售量快速增加，造成库存管理更加复杂。 力兴电源公司的库存既包括原材料库存，也包括半成品及产成品库存，因此库存问 题解决不好，将会严重影响企业的经营状况。力兴电源目前采用的是传统的手工管 理方法，这些库存管理方法已经无法有效应对库存的管理。就原材料库存而言，力 兴电源的原材料品种多达上千种，如果不能及时了解原材料积压和短缺的情况，就 不能合理制订采购计划，从而影响到锂电池产品的生产。同时，由于锂电池是一种 特殊商品，其具有自放电性能，因此对成品库存管理也有严格的要求，例如采取科 学的批次管理方法等。库存问题解决不好，不仅会造成大量资金的积压，也会使公 司失去很多商机和商业信誉。 4）资金和财务帐目的管理复杂。由于力兴电源的客户既有大客户，也有零散 客户，因此付款方式比较特殊，一般是采用不定期的分批付款，而公司对供货厂家 的付款是根据已收帐款的情况及销售数量来确定，使得公司不得不加强对应收帐款 和应付帐款的管理，以制定出相应的付款计划。这些工作如果仍用传统的手工方式 来完成是十分困难的事情，可以说是根本不可能实现的。 5）信息沟通不畅。力兴电源公司是以销售订单驱动的产品生产全过程，销售合 同评审过程目前全部采用手工单据流转，管理成本大，薄弱环节多，同时大量的统 计工作不能及时跟上。随着业务量的增加，报表、数据增多而且整理困难，缺乏有 16 效数据资料， 数据查询也十分困难， 公司管理人员难以实时了解公司生产经营情况， 也难以根据这些数据做出正确决策。急需通过信息化来解决这一问题，提高公司数 据收集、统计、分析和决策能力，以帮助管理层做出正确决策。 6）两个生产厂区造成管理上的困难。随着公司生产规模的扩大，力兴电源公司 现有两个生产厂区，而在一个领导班子的领导下，两个厂区办公及生产，就会带来 许多不利问题。如会减少对厂区的管理力度，增加管理成本，两个厂区之间频繁的 往来，使相关职能部门的工作协调增加难度，也会增加各种协调成本等。因此，如 果不利用计算机网络技术，而是靠人的来回往来，不但不能做到实时传递，还会造 成资源的极大浪费，后果不堪设想。 针对力兴电源公司目前存在的问题，企业应该尽快明确自己的战略目标，并采 取适合企业战略目标的方法及手段，尽快解决公司目前存在的诸多问题，降低企业 各项成本，为企业的目标战略服务。 17 3 力兴电源公司 swot分析及竞争战略选择 3.1 公司外部因素分析 3.1.1 机会 锂电池是有着良好发展前景的产业。锂电池具有大容量、高功率、长寿命、无 污染、安全可靠轻便的特点，是高科技、高产出、高利润、高创汇产品。随着信息 时代的到来，资讯产业蓬勃发展，在迈入电子、资讯、通讯的时代后，电子产品朝 着“ 短、小、轻、薄” 的趋势发展，对可携带的要求越来越高，作为可携带式电子产 品不可或缺的能源 锂电池，其重要性也越来越显著。 锂电池自从 1976 年由日本首先商品化，并得到迅速发展，目前国际市场上锂 电池的生产以日本公司为主，sanyo 公司最多，其它包括 sony、松下、东芝等，世 界上每年消耗十多亿只一次锂电池，日本约占 7080%。 近年来，我国成为继日本之后的锂电池生产大国，在一次锂电池市场，中国企 业拥有 10%多的市场份额。1993 年 10 月，力兴电源公司自主开发的锂锰扣式电池 批量上市，打破了日本企业在锂电池生产核心技术和大规模生产能力领域的长期垄 断。随着便携式技术产品的发展和各类手持无线通讯设备的微型化，市场对扣式电 池的需求迅速扩大。目前，力兴电源公司在该产品上具有年产 4 亿只的生产能力， 其中 90%销往韩国、香港、台湾等地区，力兴公司必须抢抓机遇，扩大锂电池各种 规格型号的生产规模，加快公司国际化进程。 就消费者而言，在电池选择上更加倾向于高效、价廉的产品。一次锂电池优良 的特点使得其较其它电化学体系电池具有更大的优势。目前，一次锂电池广泛应用 于电脑主板、智能水表、电表、计算器、电子记事本、照相机、助听器、电子游戏 机、ic 卡、备用电源等，为各种用电器具提供安全、高效的使用效果。 由于日本品牌在市场中的良好地位，使得日本锂电池产品在市场上占有良好地 位，但是，目前国内行业客户消费者在市场行为中越来越趋于理性，为控制产品成 18 本，他们对锂电池价格趋于敏感,同时也在电池性能与价格上进行权衡，注重性能/ 价格比,因此, 力兴电源在确保产品质量的同时，采取积极的价格及品牌策略，争取 行业客户。 3.2.2 威胁 目前国内扣式锂电池的生产厂家较多，也存在生产规模大于力兴电源公司的厂 家。在力兴电源公司不断地用新工艺、新技术来提高扣式锂电池的性能和附加值， 并扩大生产能力的同时，其他生产厂家绝对不会停滞不前，因此行业内和市场竞争 将是十分激烈的，不排除由此导致该产品未来市场占有率降低的可能性。 在扣式锂电池所需原材料的采购中，可能会出现供货不及时、质量不能满足工 艺要求以及价格上涨等风险。力兴电源公司在选择原材料供应商时，将在全面考察 供应商的供货能力、供货质量、资信状况的基础上，选择二至三家实力雄厚的供应 商并与之建立长期稳定的合作关系，以避免和化解原材料供应风险。同时，密切关 注国内外原材料价格的变化趋势，及时加大可能上涨原材料的储备，减少原材料市 场价格波动影响。 3.2 公司内部因素分析 3.2.1 优势 1)生产能力已具规模 力兴电源公司培养的一大批技术、管理骨干、熟练工人和先进稳定的生产工艺 与质量，使力兴公司锂电池系列生产规模不断扩大 。2004 年 10 月，国家发展计划 委员会批复国家锂离子电池产业化示范工程项目计划依托力兴电源公司进行建设， 项目投资 1.46 亿元（含外汇 808 万美元）其中国家投入 1800 万元资本金，新增年 产锂离子电池 760 万只的能力，使力兴公司的生产能力更加强大。 2)技术有特色 公司独立的科研机构拥有雄厚资深的科研实力,日本进口的主要生产设 备和自主开发并获得中国国家专利的专有设备，与国际国内众多权威科研机构（如 19 武汉大学、sony 、松下等）的紧密协作，公司培养了一批技术、管理骨干、熟练 工人和先进稳定的生产工艺与质量。独立研制开发出了以锂离子扣式可充电池、扣 式电池自动装配设备、扣式电池自动清洗机、锂电池安全保护装置、带安全保护装 置的锂电池、自行车警示灯等 6 项国家专利产品为代表的主导产品。力兴电源公司 的主导产品具有国际先进水平。 3)品种多样化且优势互补 力兴电源公司是国内唯一既生产一次锂电池，又生产二次锂电池的专业锂电池 厂家。一次锂电池的生产规模在国内是最大的，年产可达 4 亿只。锂离子扣式电池 是集一次与二次电池生产技术与工艺特点为一身的优势化产品，在中国为力兴公司 所独有，由于我公司注册的是实用新型专利，因此，在中国，其他厂家都不能生产 扣式锂离子电池，国外同类产品未经许可也不能进入中国销售。目前，国外只有 toshiba、sony、varta三家企业能生产类似的产品。我公司规格齐全，价格实惠，规 模生产潜力巨大。 4)品质保障得力 公司一贯坚持以质量求信誉、求效益、求发展的方针和争创中国锂电池第一品 牌的质量目标，建立了一整套完整的质量保证体系 。公司测试仪器厂研制的 pcbt 系列电池程控测试仪，以其对锂电池测试具有极强的针对性，使电池质量得到严格 的控制和保障，也为国家技术监督检测部门、科研院所和电池生产、组装厂家广泛 使用 。1997 年，在全国锂电池行业中，率先通过英国 bsi 权威机构的审查，一次 性通过 iso9002 质量体系认证，并通过 bsi 公司的连续跟踪复查，产品质量不断提 高。1999 年 3 月，获得中国质量管理协会创优质名牌企业活动证书。 99 年 3 月通 过美国保险商实验室 ul 认证。99 年 4 月被军委总装备部、总参通讯局确定为军工 生产单位。 5)有快速灵活的市场营销队伍 公司在 1997 年就根据对市场需求的准确判断，在中国率先研制开发了锂离子 扣式可充电池，并迅速取得国家专利，抢占了“ 蓝牙” 技术产品和无绳电话市场的先 机。公司董事会还专门从国外聘请外籍高层管理人员，从事锂离子电池的国际市场 20 开发，为力兴公司管理现代化和经营国际化创造了良好的条件。 6)良好的客户关系 公司与韩国 maxong5 公司,台湾 aero.telecom公司，美国 radia 公司，香港 time telecom、asti公司，中国联想集团、深圳万德莱通讯股份有限公司，日本九 州松下公司等客户有长期良好的客户关系。 7)市场前景广阔 力兴电源公司凭借领先的技术和强