（工商管理专业论文）福田欧v客车公司全面预算管理研究.pdf

中文摘要 全面预算管理是在企业战略的指引下，围绕预算而展开的一系列活动，是现 代企业管理的重要核心内容，其作用在于全面提高企业管理水平和经营效率，促 进企业实现价值最大化目标。在我国，随着经济的不断发展，企业面临竞争的日 益加剧，全面预算管理作为企业经营发展的重要管理工具已经愈加受到重视并被 企业广泛应用。然而我国企业在预算管理实务中存在种种问题，严重影响了预算 管理重要作用的发挥。因此，本论文以全面预算管理在福田欧v 客车公司的应用 为研究对象，对福田欧v 客车公司的相关领导和职能部门进行访谈，利用系统分 析的方法进行研究，总结福田欧v 客车公司全面预算管理工作的体系和各管理环 节的工作方法，分析其特点、成效、不足，对其不足的原因进行剖析，并提出改 善的建议。 本文共分五章。前两章互为补充，从不同维度搭建了整篇文章的理论框架； 后三章在前两章的理论框架下展开，层层递进、逐渐深入。其中：第一章介绍了 全面预算管理的基础理论，重点介绍了全面预算管理基本流程；第二章为本文的 核心理论，从预算管理的历史进程总结归纳出全面预算管理评价框架；第三章以 第二章介绍的基本理论为基础，从流程维度对福田欧v 客车公司全面预算管理实 务予以介绍：第四章基于第三章归纳的全面预算管理评价框架对福田欧v 客车公 司预算管理进行深入剖析第五章针对福田欧v 客车公司全面预算管理实务存在的 问题，提出完善建议。 关键词：全面预算管理：汽车公司；应用研究 a bs t r a c t t h ec o m p r e h 胁s i v eb u d g c tm 锄a g e i l l e n t ，砌c hi sn 地k e yf o rt ：b em 妇机l s i n e 鹦 a d l i l i i l i s 眦i o 玛i sa r i e so f a c t i 、，i t i e sw k c h 他v o l v ea m u n dh l d 星斌t h ef h n c t i o no f t l l e c o m p 他h e r l s i v eb u d g r e tm 锄哦；伽e n ti st oi i l l p r o m 孤硷g e m e n tl e v c l 趾do p e 枷o n e 伍c i 吼c yi na na l l r o u n dw a y 锄dp r o m o t et l l er e m i z a t i o no f t h em a x i 玎1 岫o fv a l u eo f t 1 1 e 明t e 叩r i 辩i i lc h i i l a ，d 眦t 0t h ei n c r e 弱i n gd e v e l o p m e n to f e c o m y 锄dc o m p 甜t i o n t t l e e n t e r p d sa 陀f k i i l g i e 伽衄l p r e h e r 埝i v eb u d g e tm 锄a | 萨m e n t ， 勰ac n k i a l m 锄a g e m e n tt 0 0 lf o rb 惦i i l e 站，h 鹤蛔a t t 耐l e d 鲈a t e r 蛔1 p ( 咖趾dw i d e l ya p p l i e d i n t e i p r i s h o w e v e r v 撕。璐i s 鲫鼹h a v eo c c u l l r e di nt l l ep 嬲i c eo fb u d g e t m 觚a g e m 咖i i lc 岫砌c hd i r n i i l i s l l e s 龀e 舵c to f m ea d m p r e h 哪i v eb u d 耐h 雠e ， u n d e rt l 圮g u i d a i l c eo f 也e 丘a m e w o r km r yo ft h ec o m p r e i h e 璐i v eb l l d g e tp m c t i c e ，也i s p a p w i l i c ht a ：k e st l l ec o m p r e l l c 稻i v eb u d g e tm 锄a g e m e n t 弱坞s e 觚c ht 孵t ，锄m y s u 圮删c a l 印p l i c 撕0 f 觚，o 鹏o f 也e “f o m m e5 0 0 ，p o i l 如o u tu 地e ) 【i s t e m p b l e m s 锄dp u t 如m ，a 订s u g g e s t i o 璐a tb 血西n g m ee i l l i g l m m m e n t f 0 rt h e t h r e t i c 面a r l dp 幡c t i c a lc y c l eo ft h eb u d g e tm 龇阻g e m e n ti i lc l l i m 1 1 l i sp a p 盯c o n s i s t s0 ff i v ec l l a 椰e 髂t h ef i r s tt w oc h 印t e 悠，w l l i c ha r e c o m p l e m e n t a 哆t 0e h0 t h e r s e t u p 仕屺t h e o r e t i c a le 、v 删散缸髓 d i 任b 咖t d i m 哪i o 璐n el a s tt l l l 船c h 椰a l eu i 怕l d e d l d e r 曲毹衄【e w o r kr a i s e di n 也e 觚t t 、oc l l a m 懿，9 0 i i l gf 0 r v v a 耐距di nd e p t l lo 北b y0 n e t h ec h a p 旧o 砷m d u st 1 1 e b 弱i ct l l e 0 d ，o fn 抡c o n 秕h e 潞i v eb u d g e tm 锄a g e m e n t ，0 fw 1 _ l i c ht l l eb a s i cp r o c e 鼹i s t h ek e yp 0 硫t h ec h a p t e rt w o ，鸹t h ec 0 他m 巧o f 岫p a p e ls 眦su pt l l e j u d 舯e n t 缸n e w o d co f 圮c o m p r e h e n s i v eb u d 是瞄i i l 胛c t i c ef o mt l l ep 唧c t i v eo fl l i s t o r i 训 p r o 伊e 鼹o ft i l eb u d g e tm 锄g e m e n t ；t l l ec h a p t e rt l l r ，b a do nt l l eb 乏l s i ct l l e o 巧i n c h a p t e i 。o m ，i i l 劬d u c e sm ep m c t i 0 f t h ec o m p r e h e 璐i v eb u d g e tm 锄a g e m e n ti l lf 0 t o n i nt l l ed i m e n s i o no f b u d g e tp r c h c e 鹃；坞c h a p t e i 。f o u ri sat l l o r o u g l l 锄a l y s i so f t l l eb u d g e t m 锄a g e m e n to ff o t o n 岫d e r t i l ee v a l u a t i o n 胁w o r ko ft i l ec o m p r e h e n s i v eb u d g c ti n p r a c t i i l lc h a 讲e rt 、o ；t l l ec h a p t e rf i v ei so nt l l es u g g e s t i o 船犹c o r d i r i gt 0 l ee x i 妣n t p r o b l e m si i it l l eb u d g e tm 孤诅酽釉e n to f f o t o n k e yw o r d s ：吐屺c o m p r e h e n s i v e b u d g e tm a n a g e m e n t ：j u d g m e n t 觑吼e w o r k ；p c e 鹳 o f b u d g e t 致谢 本论文的工作是在我的导师孙敏昌i j 教授的悉心指导下完成的，孙敏副教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢二年来 孙老师对我的关心和指导。 孙老师在百忙之中辅导我自撇文写作工作，在整个的论文完成过程中，孙老师 给了我很大的帮助和指导，对我的论文提出了许多宝贵的意见，在此表示衷心的 感谢。 另外也感谢同窗两年的同学们，大家的互相帮助成就了我们共同成长的两年， 在这里也预祝大家在新的工作岗位可以百尺竿头，更进一步。 h n 1 引言 1 1 研究背景及意义 2 0 世纪2 0 年代，美国通用电气、杜邦和通用汽车公司等率先采用全面预算管 理模式，取得了极大的管理效益，此后这一方法很快就被其他企业纷纷仿效。上 世纪8 0 年代的一份权威调查统计数据显示，当时美国几乎所有大型公司都沿袭了 g e 、杜邦等公司所实施的全面预算管理模式：1 0 0 的大型生产企业全都实行了全 面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达9 7 、 9 4 。在我国，随着市场经济的不断发展和全球化经济的不断深入，企业面临的 竞争日益加剧。全面预算管理作为企业经营发展的重要管理工具已显得愈加重要。 据不完全统计，目前中国进入“全球5 0 0 强 的企业中，绝大多数采用了全面预 算管理方法。一些知名的大型企业大都采用全面预算管理方法。然而我国企业在 预算管理实务中存在着预算与战略、与奖惩制度、与作为预算动因的非财务指标 相脱节、预算徒有其名等问题，这些问题严重影响了全面预算管理在企业经营管 理活动中的重要作用。因此，研究预算管理具有重要的现实意义。本文期望通过 对福田欧v 客车公司全面预算管理现状的深入剖析，能够为理论界和实务界认识 和运用全面预算管理提供有力的启示。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外预算管理现状 ( 1 ) 国外预算管理产生与发展 公元1 2 1 5 年，英皇签署的 大宪章中规定：“英皇未获得议会同意不得征 税从此产生了预算的观念。1 9 2 1 年，美国颁布了 预算与会计法案，进一步扩大 了预算控制思想的影响，使得预算管理的职能为人们所了解。1 9 2 2 年，麦金西出 版的 预算控制一书从控制的角度对预算管理理论及方法进行了详细介绍，该 书的出版标志着企业预算管理理论的形成。2 0 世纪3 0 年代至7 0 代，企业预算管 理先后受到会计理论及其他管理思想的影响，在管理理论方法上有所充实，推动 了预算管理的进一步发展。1 9 5 2 年美国人维恩刘易斯发表了一篇题为预算编 理论新解的文章，主张预算的编制应采取一种新型的方法，维恩刘易斯虽然 没有明确提出零基预算的概念，但他所提出新方法的内涵与后来的零基预算是完 全一致的。1 9 7 0 年，美国德克萨斯仪器公司的皮尔首先成功地将零基预算法应用 于公司费用预算的编制。进入2 0 世纪8 0 年代后，预算管理于成熟和定性，在西 方国家成为企业不可或缺的主要管理手段。随着企业源于计划系统的应用，形成 了一种面向企业供应链的预算管理。2 0 世纪末期，l ：财富中 为什么进行预算是 对企业经营有害的? ：一文的发表，又掀起了预算研究的热潮。一方面，以上述文 章为代表，从传统预算管理的不足出发，对其缺陷及改进方面展开研究。主要产 生了二个分支，一类还是立足于预算管理，着重改进技术方法；另一类则提出“超 越预算 ( b i e o n db u d g e t i i l g ) ，鼓励管理者通过合理调配资源、“物尽其用”来适应短 期内的需求波动，以此替代原有的年度计划和资源分配。另一方面，许多学者通 过实验研究、问卷调查等方法，检验预算管理与业绩的关系，结论是二者仍然具 有相关性，关键是如何应用。研究内容主要有：预算目标的设定与业绩的关系， 参与式预算与预算松弛间的关系及对业绩的影响，基于预算的考评与业绩的关系 矗盘 奇o ( 2 ) 国外预算管理的实务情况 1 ) 预算管理在西方企业得到普遍应用 在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，全面预算管理被视 为企业实现管理控制的有效方法。美国p 锄r d l e 财务长在描述公司预算管理系统时 指出：我们把预算作为指导分部朝着公司总目标前进的主要工具，预算的作用远 远超过了简单的财务报告职能；c h o i 和c z e c h 0 嘶c z 在对跨国公司的一项调查中发 现，绝大多数的回复者在评价子公司业绩时都会使用实际和预算相比较的业绩评 价系统；英国c k n 集团认为：预算不是会计师为会计目标而准备的会计工具，而 是为确保集团战略目标实现的组织手段：日本企业则把预算管理看作是将计划与 控制有机结合的综合性利益管理手段，是为了满足因近代分权管理组织的普及所 引起的统合化的需要，由最高管理阶层把管理者的活动加以统合，使其迈向企业 的目标，为实行集权管理所采取的综合性利益管理的手段。 2 ) 不同国家的企业普遍采用的预算编制程序各异 美国企业的预算一般是由高层管理者做出，预算程序是自上而下地进行，编 制预算时主张销售预算的编制优先于部门预算的编制，并采取在销售预测到部门 预算编制过程中加以说明的方法。这种模式对外界环境的变化反应较快，责任比 较明确，但不利于调动中、基层管理人员的积极性：而日本的企业预算一般是由 集体做出，也就是先确定公司整体的纲领性利益计划，以此为依据设定预算编制 方针，再根据预算编制方针来编制预算，预算过程是自上而下和自下而上的多次 协商和研究，是一种典型的参与型预算。一些西方学者认为，日本企业的预算方 式能集中管理者的智慧，考虑问题也比较周到，因而推行起来比较容易，产生的 实际效果也比较好。 2 1 2 2 国内预算管理现状 ( 1 ) 国内预算管理发展 改革开放以来，西方国家的企业现代化管理理论被引人国门，全面预算管理 理论与成功经验日益受到我国理论界与企业界的重视。2 0 0 0 年，国家经贸委下发 关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见，要求企业 引进、实施全面预算管理。2 0 0 1 年财政部颁发 企业国有资本与财务管理暂行办 法，对全面预算管理进行了具体的要求。2 0 0 2 年4 月财政部发布 关于企业实行 财务预算管理的指导意见，对我国企业实行预算管理提供了详细的、具有可操作 性的指导意见，这是一个重要的、标志性的政策。2 0 0 6 年财政部重新修改企业 财务通则，进一步完善了对企业实施全面预算管理的具体要求。另外，国有资本 经营预算制度的建立也使得我国企业全面预算管理的推广加快了进程，党的十六 大提出要建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系，十届人大二次会 议也强调建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系，进一步落实国有 资产经营责任。 我国从2 0 世纪8 0 年代开始引进或在引进基础上编写管理会计教科书，每本 教科书都至少有一章专门介绍全面预算( c 咖肿o h e 璐i v eb u d g e t 啦) 或总预算 ( m a s t e rb u d g e t i i 国。此外，一些专著也先后出版，其中比较有代表性的有三本： 潘双师主编的油气生产企业预算管理，潘爱香和高晨编著的全面预算管理 和苏寿堂编著的 以目标利润为导向的企业预算管理。潘双师版本是以中原油田 预算管理的实践经验为基础编写，其特点是侧重实务。潘爱香、高晨版本和苏寿 堂版本的共同特点是侧重基本原理和理论，对我国近几年预算管理的普及发挥了 重要作用。 我国学者以及各企业集团的财务人员都积极探索企业集团财务预算管理的 理论和实务方法，在积极探索企业集团预算管理理论的基础上大胆应用于企业的 实践，并取得了一定的效果。对1 9 9 5 2 0 0 8 年1 2 月期间 会计研究和财务 与会计两份杂志上发表的论文统计结果显示，直接讨论预算问题的论文共有3 6 篇，大多集中在最近几年，这说明对于预算管理的研究是目前国内研究的热点问 题，研究主要集中在理论研究以及理论和实务研究相结合方面。 ( 2 ) 国内预算管理在企业中的推广应用 1 9 世纪6 0 年代以后，随着我国民族工业的产生和发展，预算管理的做法被用 之于企业。在我国早期计划经济体制下，“预算”实质上是在全国范围内进行宏观调 控的工具。它一般是指经法定程序批准的政府部门、企事业单位在一定时期的收 支预算。这在一定程度上是为了满足国家有计划的组织分配资源，并进行国民经 3 济综合平衡的需要而制定的财务收支平衡计划。从1 9 7 8 年到1 9 9 2 年，随着改革 的逐步深化，国有企业作为市场经济中自主经营、自负盈亏的经济实体在不断转 换经营机制，不少企业开始推行目标利润一一目标成本管理，企业未来的工作也 从“计划 转变为“预算”财务部门工作逐渐受到重视，管理需要会计信息支持 的观点逐渐得到认同，财务工作环境也更加现代化，众多的大中型企业实现了会 计电算化，有的还达到了信息网络化的程度，这些为全面预算管理奠定了基础。 随着我国计划经济向市场经济的深度转换，越来越多的企业需要建立一套符合现 代市场经济和企业管理发展的管理模式。由此，许多企业借鉴西方的做法，开始 编制全面预算，尤其在中外合资企业，全面预算的应用和管理实效尤其显著。9 0 年代以后，全面预算管理方法开始在中国企业中运用，据不完全统计，目前中国 进入“全球5 0 0 强 的企业中，绝大多数采用了全面预算管理方法。一些知名的 大型企业大都采用全面预算管理方法。如1 9 9 3 年上海宝钢集团公司开始进行全面 预算管理，1 9 9 4 年新兴铸管公司推行企业预算管理机制，1 9 9 9 年华润集团推行6 s 管理体系，中国中化集团公司、中国五金矿产进出口总公司、中粮集团公司、上 海华谊( 集团) 公司、杭州钢铁集团公司、鞍钢集团公司、中原油田、红塔集团、深 圳航空公司、武钢集团公司等也对企业进行全面预算管理。2 0 0 3 年清华大学对其 1 4 0 位e m b a 学员进行问卷调查，回收9 5 份，占6 7 9 ：其中国有企业占7 6 8 ， 民营企业占6 3 5 ，其他企业占1 5 8 ，事业单位占1 1 。结果显示我国有 9 5 8 的企事业单位已实现预算管理。 1 3 研究方法及主要研究内容 1 3 1 研究方法 本文理论与实践相结合。以全面预算体系理论为基础、以福田欧v 客车公司 全面预算管理分析评价管理理论为实践，通过对福田欧v 客车公司全面预算管理 的深入分析，指出其全面预算管理存在的问题并提出完善建议。 1 3 2 主要研究内容 本文共分五章。从不同维度搭建了整篇文章的理论框架；后三章在前两章的 理论框架下展开，层层递进、逐渐深入。 本文的主要研究内容如下： 第一章，引言。介绍了全面预算管理的基础理论，重点介绍了全面预算管理 基本流程； 第二章，全面预算管理理论。为本文的核心理论，从预算管理的历史进程总 4 结归纳出全面预算管理评价框架； 第三章，福田欧v 客车公司全面预算管理现状。以第二章介绍的基本理论为 基础，从流程维度对福田欧v 客车公司全面预算管理实务予以介绍； 第四章，福田欧v 公司全面预算管理评价。基于第三章归纳的全面预算管理 评价框架对福田欧v 客车公司预算管理进行深入剖析； 第五章，完善福田欧v 预算管理的建议。针对福田欧v 客车公司全面预算管 理实务存在的问题，提出完善建议。 5 2 全面预算管理理论 2 1 全面预算管理的概念 2 1 1 全面预算管理定义 全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解， 下达于企业内部各经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的 一套科学完整的指标管理控制系统，自始至终的将各职能部门、责任单位工作目 标同经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动进行全 过程管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现 了“权利共享条件下的分权”的哲学思想，通过分散权责，集中监督来有效配置企 业资源，提高管理效果，实现企业目标。它是企业实现战略目标的重要管理方法 和手段。它要求企业管理者在确定经营目标时，把握市场动态，科学地进行预测， 从而促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力；促使企业提前制定计 划，加强对经营活动的监控，从而避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险， 增强规避、防范风险的意识。全面预算是一种集系统化、战略化、人本化理念为 一体的现代企业管理模式，它通过对业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、 授权等来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价 值稳定增长的目标 。 以上表述的重点在于：全面预算管理是在分配资源的基础上，通过预算的编 制、执行、分析和考核来衡量和监控企业各部门的经营绩效，以确保最终实现公 司战略目标的一种管理手段。 2 1 2 全面预算管理的特点 全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。 全员，是指预算过程的全员发动，是指“预算目标”的层层分解，让每一个参 与者都建立起成本、效益意识。同时也是企业资源在企业各部门之间的一个协调 和科学配置过程。 全额，是指预算金额的总体性。只有在经营预算的基础上形成资金预算和预 计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关 活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。 全程，是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下 达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和 调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。 6 2 2 全面预算管理基本流程 2 2 1 战略及经营目标设定 ( 1 ) 战略设定 全面预算体系的起点是企业战略愿景，它描述了企业存在的意义与价值，反 映了企业为了完成自己的使命所采取的宏观原则、指导思想、方针与实施步骤。 企业的战略决策应当建立在对企业内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四 方面情况结合进行分析的基础上，寻找制定适应本企业实际情况经营战略和策略 的方法。将公司实力与确认的机会相结合就形成了公司的战略。 ( 2 ) 经营目标设定 战略具有高度的指导性与概括性，因此公司战略的落实，需要借用战略的实 施工具平衡计分卡。平衡计分卡能够根据企业的战略目标和战略要求而设计 完整的经营目标体系及实现目标的措施方案体系。预算与战略联为一体的基本思 路是预算如果符合和支持平衡计分卡指标的目标和措施方案，则最终将对企业的 战略目标和战略实现产生积极作用。 2 2 2 业务计划制定 业务计划作为战略和经营目标的延续，在整个企业战略的落实过程中具有十 分重要的作用。根据战略以及各个方面的经营目标( 包括财务和非财务) 制定的业务 计划，要经过从上至下、各部门内部和之间进行全面深入讨论后确定，并做到表 达详细、充分论证、具有可操作性，不能泛泛而谈或不考虑实际情况，否则将缺 乏指导意义，影响公司战略和经营目标的实现。 2 2 3 预算目标与预算编制 ( 1 ) 预算目标分类及预算管理模式的确定 预算目标是预算实施要达到的数量化结果。预算目标的实现标志，是预算指 标完成了既定的标准。预算目标分为核心目标和非核心目标两类。在预算中能够 最直接、最明显体现企业战略的指标，就是预算的核心目标。不能直接体现企业 战略，但又和核心指标密不可分、和核心指标相互制约的其他指标，便构成了非 核心目标指标。核心目标的选择要结合企业所处的行业状况、生命周期、自身经 营情况等多个因素。在预算编制中，预算核心目标是基础，预算模式的选择往往 取决于核心目标的确定。以销售收入为核心( 起点) 、以目标利润为核心( 起点) 和以 现金流为核心( 起点) 的全部三种预算管理模式，分别与将销售收入、利润和现金流 量确定为核心预算目标的三种情况相对应。 7 ( 2 ) 预算目标的制定 预算目标的确定主要有两种方式：标杆法和持续改进法。标杆法以最佳公司 的业绩水平( 财务和非财务) 作为公司未来的预算目标，公司的任务是找出与标杆企 业间的业绩差距，逐步用年度预算的方式来逼近和缩小差距；而持续改进法提倡 未来目标必须是在现有基础上的改善，这种方法往往应用于没有外部市场标杆的 情况下，因此持续改进法确定目标的主要依据是“过去的实际”，虽然有很强的可 实现性，但容易产生“鞭打快牛的后果。 ( 3 ) 预算编制的程序 预算编制质量的好坏直接影响预算的执行结果，也影响对预算执行者的业绩 考评。预算编制流程大致上可以分为以下三种基本类型： 1 ) 自上而下式 总部将下属各子公司或分部视为预算管理的被动主体，预算目标完全来自于 上层管理者，下层只是被动的执行单位，没有独立的决策权。 2 ) 自下而上式 自下而上式强调预算来自下属预算主体的预测，总部只设定目标，只监督目 标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。 3 ) 上下结合式 上下结合式取上述两式之长，在预算编制过程中，经历自上而下和自下而上 的往复。预算在编制过程中经过几下几上、讨价还价，从而使得预算为各方所接 受。任何可行的预算方案都离不开这一过程。 ( 4 ) 预算编制的方法 预算的编制方法根据反映方式、假设基础、预算期间不同，基本上可以分为 固定预算与弹性预算，增量预算与零基预算，固定预算与滚动预算。企业预算可 以根据自身特点选择不同方法进行编制： 1 ) 固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编的预算。 2 ) 弹性预算是在按照成本( 费用) 习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依 存关系编制的预算。 3 ) 滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的 预算。 4 ) 零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性 或者各项收入的可行性以及预算数额的大小逐项审议，从而确定收支水平的预算。 5 ) 概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据 可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算。 ( 5 ) 预算分解的具体流程 8 要使预算目标得以贯彻执行，首先需要对已经制定的预算目标进行分解。总 的来说，包括向业务的分解、向部门的分解和按时问三个维度的分解。 1 ) 向业务层的分解 将预算目标向业务层分解回答的是通过什么业务实现预算目标的问题。也是 企业战略在当年计划的具体化。在选定业务时，必须在充分分析市场环境、自身 核心竞争力及资源状况的基础之上做出择优安排。具体而言，可以通过市场吸引 力分析和公司竞争力分析进行业务筛选。市场吸引力分析，一般通过市场规模、 行业利润率、市场增长速度等要素进行综合分析来判断；而公司竞争力一般受专 业人才素质、生产及质量控制设备状况、客户与渠道状况、供应商及供应链状况、 资金供应状况、可获得盼差异化政策等影响，另外，如果是原有业务，还可参照 以前的市场表现。 2 ) 向部门的分解 预算目标是通过具体的职能部门去执行来完成的。因此，完成了年度目标向 业务的分解之后，必须再将指标进一步分解分配到相应的部门，以明确责任和权 利。在年度预算目标确定之后，往往需要将反映年度目标的总指标进一步拆分为 若干个可由具体部门掌控的分指标。而分解后的指标是将由不同的部门实施控制 的，因此可将控制任务分配到相应的部门。 3 ) 在时间维度上的分解 年度目标计划是在一个年度实现的，相对于操作执行来说相对过长，也不利 于过程跟踪和控制。因此有必要再将年度目标分解为更细时间长度分段目标。一 般而言，对于反映经营成果的指标需要细分到月度目标。另外，需要区分指标的 重要性，对重要指标需要根据实际情况进行合理预测细分，对于非重要指标可以 简单地进行平均分配 2 2 4 预算执行、控制与调整 ( 1 ) 预算的执行 预算编制完成之后，便是具体的执行过程。各预算执行单位必须认真组织实 施，以保证预算能够顺利进行。在执行过程中，必须以预算为标准进行严格地控 制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目必须完成预算，现金流动必 须满足企业日常和长期发展的需要。预算控制的标准就是预算编制产生的各级各 类预算指标。 ( 2 ) 预算的控制 预算作为管理的重要职能之一，它的实施和运作必须要有控制。预算目标为 企业指明未来的努力方向，但并不是说有了目标就万事大吉、目标就可以自动实 9 现。在预算执行过程中，必须有相应的措施和手段，对预算执行信息不断地收集 和判断、对企业经营活动过程进行调节和控制，使经营活动的结果符合预算目标。 预算控制是预算系统中的保障体铝哇，是实现预算目标的基本手段。预算控制必须 是全方位、多角度的，一个好的预算控制体系应具备以下特点：适时控制、适度 控制、重点控制以及弹性控制。 ( 3 ) 预算的调整 企业预算是基于一系列假设的量化预测，当原先的假设条件发生变化时，原 来的预算与实际的偏差就有可能超出了企业的承受范围，这时就应该考虑调整预 算。一般而言，在外部市场发生变化、内部管理提出更高要求以及企业目标做出 调整的情形下，进行预算调整是必要的，也是必然的。但需要特别注意的是，预 算调整必须经过规定的审批程序，否则会破坏预算体系的权威性和有效性；另外， 在预算调整批准之前，应该按原预算执行。 2 2 5 预算分析与考评激励 ( 1 ) 预算的分析 在全面预算管理活动中有一个重要的环节，即分析实际和预算的差异。一般 首先对比实际业绩和预算标准，找出差异，其次分析出现差异的原因，最后提出 恰当的处理措施。差异分析贯穿于整个预算管理的过程，既为预算的执行与控制 明确了重点，也为下期编制预算提供了丰富经验。 ( 2 ) 预算的考评激励 没有预算考评，企业预算管理就失去了控制力而流于形式，预算管理将变得 毫无意义。预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评 价，起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务的作用，也为业绩评 价提供了重要依据。确立“考核与奖惩是预算管理工作生命线”的理念可以确保预 算管理落实到位，也使得企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据。 预算考核指标应包含财务和非财务指标、定量指标和定性指标，才能全面综合的 反应预算的执行情况。另外，全面预算管理的考评过程中，应该将预算的考评融 入薪酬计划，在这过程中需要注意的是：要注意把长期奖励与短期奖励结合起来； 要将预算目标的实际完成数和原预算目标相结合：要加大个人薪酬中可变薪酬的 比重，并将其与组织的预算考评结果挂钩。 i o 3 福田欧v 客车公司全面预算管理现状 3 1 福田欧v 客车公司概况 3 1 1 北汽福田新能源客车分公司基本情况 北汽福田汽车股份有限公司( 简称福田汽车) 成立于1 9 9 6 年8 月2 8 日，是 一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京市昌平区， 现有资产1 7 0 多亿元，员工超过2 8 万人，是一个以北京为管理中心，在京、津、 鲁、冀、湘、鄂、辽、粤、新等9 个省市区拥有整车和零部件事业部，研发分支 机构分布在中国、日本、德国、台湾等国家和地区的大型企业集团。2 0 0 8 年，福 田汽车品牌价值达2 6 8 3 7 亿元，在中国汽车行业排名第三，商用车领域排名第一； 2 0 0 9 年，福田汽车销售量超过6 0 万辆，居全球商用车第一位。 北汽福田汽车股份有限公司北京新能源客车分公司( 以下简称：福田欧v ) 系北汽福田汽车股份有限公司于2 0 0 3 年9 月1 6 日成立的一个专门致力于研发、 生产制造、销售大中型客车及底盘的s b u 型事业部。欧v 客车( 北京厂区) 现有 固定资产总额2 8 8 亿元，资产总额6 9 亿元，占地面积1 7 万平方米，建筑面积7 8 万平方米。福田欧v 客车主要产品为卜1 3 7 米城市、城间客车，目前拥有9 个 车身平台、9 个底盘平台和2 0 0 多个个产品资源，全部具有独立知识产权。欧v 客车现已完成全承载、洲际平台等换代产品开发，1 2 米城间客车换代产品，l o 5 米城间客车换代，7 9 米公路客车项目，混合动力城市客车于2 0 0 8 年1 月成功实 现商品化，燃料电池客车成功入选国家十一五“8 6 3 ”整车项目，并积极投入到了北 京2 0 0 8 奥运运营。 福田欧v 客车外形美观、节能环保、安全舒适、动力强劲、底盘配置先进可 靠，曾一举夺得“中国客车旅游客车金奖”，“中国客车节油奖”，“中国最佳客车底 盘奖”，并被评为“值得关注中国客车企业”。在第八届和第九届国际公路水运交通 技术与设备展览会中，福田欧v 客车分别荣获高速客运客车奖、时尚创新客运客 车奖以及“中国高等级精品客车”称号。在第六届北京国际商用车辆及零部件博览会 上，福田欧vb j 6 1 0 2 系列客车和b j 6 1 1 3 混合动力客车分别荣获中国公路客车银 奖和中国新能源客车两项大奖。2 0 0 8 年3 月，福田欧v 被评为“中国客车行业十大 品牌”及“中国品牌5 0 0 强”。 3 1 2 公司产品及市场情况 福田欧v 客车主要产品为卜1 3 7 米城市、城间客车，目前拥有9 个车身平 台、9 个底盘平台和2 0 0 多个个产品资源，全部具有独立知识产权。欧v 客车现 已完成全承载、洲际平台等换代产品开发，1 2 米城间客车换代产品，1 0 5 米城间 客车换代，7 9 米公路客车项目，混合动力城市客车于2 0 0 8 年1 月成功实现商品 化，燃料电池客车成功入选国家十一五“8 6 3 ”整车项目，并积极投入到了北京2 0 0 8 奥运运营。 随着中国连续多年的快速增长，国内汽车市场也连续多年保持着高速增长。 客车行业的发展方向与国家经济发展密切相关，十二五规划的八大重点议题中就 有四项与客车行业有明显关联。扩大内需，将带来工资水平提升，从而带动国内 消费能力的提升，将直接带动旅游客车消费，并且加快舒适性较差的老旧车辆的 更新力度；推进城镇化建设，更是对城乡公交及客运市场极大的力好；健全公共服务 体系，将明显拉动公交车的需求；建设资源节约型、环境友好型社会，更是对新能 源客车提供了良好的发展愿景。 对于福田欧v 来说，外部环境是一个双刃剑，一方面国家政策的扶植大大发 展了客车行业，给欧v 带来好的政策环境，新能源技术让行业格局会有所变化。 另一方面，随着人民币汇率的走高，出口成本增加，给大力开展海外业务带来一 定难度，与此同时，欧v 在客车行业来说还处于起步阶段，与同行业的领头企业 宇通和金龙相比还有很大差距 3 1 3 福田欧v 销售与商务政策 公司设置销售本部负责市场的开拓与产品的销售工作。销售本部下设市场营 销部、销售管理部、营销传播部、售后服务部、大客户部以及营销综合部等职能 部门，其中市场营销部下设七个大区，负责区域内的市场管理、开发、服务工作； 市场部负责新产品的导入研究。于此同时，海外市场我们配备了与国内营销公司 相同完善的组织机构，海外市场未来是福田欧v 今后的战略发展方向。 公司的商务政策与其他汽车车型不同，客车行业普遍是订单式生产，所以我 们的商务政策是经销商与直销并行的模式销售，公司在年初制定下年的销售结构 和政策导向，以公司的政策来引导营销公司销售附加值高的产品，并且在过程中 严格执行和评价每月的销售结构是否优于公司的年度预算，这样来把年度预算与 公司的销售结合起来。 3 2 福田欧v 预算管理的组织体系 3 2 1 福田欧v 预算管理的组织 福田欧v 预算管理工作可分为四个层次： 第一个层次，董事会作为预算管理的最高权力机构提出预算目标并批准。 第二个层次，以总经理为首的预算委员会，组织、领导预算的编制、执行、 1 2 调整、分析、考评工作。负责审定、批准公司年度业务收益、月度业务收益、年 中调整业务收益计划；负责业务收益控制过程中出现的重大问题或事项的决策。 负责协调、处理公司各职能部门业务收益管理和控制工作。 第三个层次，以财务部为中心的包括各预算归口管理的职能部门的执行层。 财务部负责损益预算的编制与执行控制工作，及对投资预算的执行控制工作。同 时，由相关职能部门协助负责对部分业务的归口管理工作。职能部门的职责。 第四个层次，业务部门自身的预算管理。每个部设置一名预算员，负责部门 预算编制的牵头、汇总工作；开通e i p 系统中的相应权限，在系统中制作预算 预制凭证；记录、查询预算数据，协助领导做好本部门的预算控制工作。 业务收益架构图如图3 1 所示。 图3 1 业务收益控制架构 3 2 2 管理系统 福田欧v 使用了德国s a p 公司的e r p 系统，以该系统为平台的会计系统、销 售系统、生产系统、采购系统、人事系统实现了有效的集成。预算管理模块作为 会计系统的一部分，在实施预算管理时，既与财务数据有对接关系，又利用了其 他系统的功能。 在会计系统中按核算单位设置成本中心，按业务内容设置会计科目；在预算 模块中按预算责任单位设置基金中心，按业务内容设置承诺项目。在成本中心与 基金中心之间设置联系，可以是一对一、一对多、多对一的关系：在会计科目与 承诺项目之间也设置对应关系。会计账薄上反映的是己经输入凭证的会计数据( 可 根据需要区分为己结账和未结账的数据) ；在预算模块中，则既反映了己结账和未 结账的凭证，还反映了审批中的申请、申请己完成但处于实施过程中、或己实施 但在结算过程中的业务数据，从管理的角度归集己发生的费用。会计期末，根据 预算管理模块中反映的实施中的未结算项目进行预提，可以完整、准确地进行会 计核算。 预算模块的使用。根据需要对不同的承诺项目设定是否预算控制，对设置预 算控制的项目，系统将严格按预算进行控制，预算不足时，无法进行申请、结算。 对不同的承诺项目设置预算控制周期，以使业务部门在预算周期内可以对释放的 预算自由调剂使用。下达的预算，预算管理部门上传系统时，可全额也可部分上 传。上传的预算需释放后方可使用，预算管理部门对重点关注的项目可分多次进 行释放，以加强控制。业务部门在预算系统中可使用的预算额度内提出费用申请 后，系统即分配一个确定的预算编号并在系统中占用了该申请的预算额，预算管 理部门根据批准的金额修改该预算号的金额并确定。费用发生后，一个预算号的 费用可一次性结清也可分次结算。在系统中填制报销单时，系统要求选择预算编 号，如果是项目的最后一笔费用还需选择结清选项。业务单据经审核、批准后， 由财务预算人员在系统中修正报销金额并确认报销单，系统中生成会计凭证，在 对应的预算号中减少相应的金额，反映在己使用费用的的清单中，该预算号结余 金额即为可继续结算的费用。在一个预算号选择结清时，其结余金额自动退还给 业务部门。年度终了时，将未结清的预算转入到年度系统中，同时在会计系统中 按相应的部门与费用项目进行预提，下年度业务部门报销时，生成冲减预提费用 的凭证。投资预算的编号则是在编制预算时即己确定并且是跨年度使用的，只有 在系统中提供相应的预算号并有足够的金额，申请才能进行下去。对投资项目可 给一个总号，并在其下划分若干子号，系统要求在录入时先对投资额进行年度划 分。编制年度投资预算时需考虑系统中未执行完的以前年度预算及以前年度己分 配在本年度的投资额度。 预算模块与其他功能系统之间的配合：与采购系统之间，采购部门根据确定 的流程与标准选择供应商，并在采购系统中创建供应商户头，会计系统创建应付 款往来单位户头时只能从采购系统的供应商目录中选择。业务部门在采购系统中 提出购买请求时，需提供确定的预算号，只有存在相应的预算号以及有足够的金 额，系统才会接受申请并发送给采购部门。对规定需通过仓库的常规物资，采购 完成、在采购系统中完成入库确认后，采购系统将采购信息传送到会计系统并生 成预制凭证，采购部门将发票等送财务部门后，财务人员在系统中确认预制凭证 并生成正式的材料采购会计凭证，领用信息从采购系统传递到会计系统后生成相 应的会计凭证，并在预算系统中扣减相应的费用预算额度。非常规物料的采购完 1 4 成后，申请部门收到物品后签收，在预算系统中填制报销预制凭证，采购部门将 发票、签收单据等送财务部完成结算手续，相应的费用或投资项目中的申请从冻 结状态转变为己结算的状态。与生产系统之间，生产系统与会计系统之间的信息 连接，包括材料耗用、成品入库、非原料物资领用等，其中的非原料物资的领用 通过系统信息交换在预算模块中得到反映。与销售系统之间，销售部门根据流程 与标准确定经销商后，在系统中创建经销商信息，财务部门在会计系统中创建应 收款往来单位户头时只能从销售系统的经销商目录中选择。会计系统的往来信息 传递到销售系统，销售部门的发车指令须经过资金确认方可下达执行。在销售系 统中完成发车后，系统将发车信息传递到会计系统的销售模块，增值税开票系统 据以运行开据发票，开票信息传输到会计系统生成销售会计凭证。预算系统中的 返利预算额度及核定的返利额度传递到销售会计模块，作为经销商的资金来源信 息并在开增值税发票时据以体现。 3 3 福田欧v 预算编制以2 0 1 0 年为例 公司的全面预算包括销售预算、生产预算、损益预算、投资预算等方面。 销售预算：公司的销售预算包括对市场的分析与预测，销售目标及分车型、 分月的销售计赳，销售价格，销售收入； 生产预算：根据销售计划、库存、生产能力等编制生产计划； 费用预算：根据生产预算编制人员计划和人工费预算、采购预算、费用预算、 能源预算、成本预算等； 损益预算：在销售、成本、费用预算的基础上，编制损益预算； 投资预算：包括研发预算、设备投资、房屋及构筑物投资、办公设备投资、 硬件软件投资； 在编制完成上述预算的基础上，产生预算损益表、预算资产负债表、预算现 金流量表。 公司目前处于业务成长阶段，董事会对公司的考核包括产品的销售和