《HR进阶部曲》PPT课件.ppt

人力资源,Humanresource：与人有关的资源KSA：knowledge,skill,abilitiesAMV：attitude,motive,valueCMP：culture,mechanism,program职业资产、心理资本、组织记忆HR=KSA+AMV+CMP三个方向：任务、人、组织CPO、CHO、CCO三个层次：操作、执行、决策,职业资产,KSA：知识、技能、能力知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。科学知识、社会知识技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、思维方式、信息处理方式和人际交往方式。活动技能、体验技能能力(Abilities)：个人完成任务必须具备的身体特征、行为特征、智力特征、精神特征和情绪特征的总和。表层能力、深层能力,心理资本,AMV：态度、动机、价值观态度(Attitude)：主体对客体的相对稳定的理性概括和感性评价。积极态度、消极态度动机(Motivation)：偏向性情绪(积极情绪和消极情绪)的激发机制，以及情绪的强度、情绪的导向和情绪的持续性。方向、强度、持续性价值观(Value)：个人理想的生活状态和生活方式终极价值观、手段价值观,组织记忆,CMP：文化、机制、程序文化(Culture)：组织成员共享的信念、价值观、仪式、符号、行为方式。强文化与弱文化工具性文化与目的性文化、多元文化与单一文化机制(Mechanism)：组织的结构、系统、流程、目的分解方式和成果合并方式、信息集中、传递和加工方式。被动反应与主动反应程序(Program)：构成一项活动的各个动作的时间顺序和动作标准。启动式与触发式、处理型与操作型,管理层次,决策：把组织使命分解为阶段性目标的过程执行：把组织目标转化为工作流程的过程操作：把工作流程转化为工作行为的过程企业的三个层次决策层：董事会、执行董事执行层：总经理、部门经理、经理、主管操作层：主管、主办、一线员工,第一章专业篇,操作层的人力资源管理,任务维度,任务分析五因素：信息、人、物、时间、空间工作分析五因素：职责、权限、指令、流程、程序绩效分析五因素：价值、结果、行为、能力、知识关键能力：结构化思维,人员维度的操作任务胜任素质：深层能力定位、通用素质、职能素质、管理素质招聘甄选：人职匹配绩效评定：关键绩效指标组织维度的操作任务融入归化、行为规范作业指导、工作规范关键技能：编写职位说明书,微动作,动作单元,活动,任务,工作,职责,职位,承担者,MicromotionsElementsActivitiesTasksJobDutiesPost,“职位”的逻辑层面,基本概念,微动作(micromotion)：不能再细分的动作。动作单元(element)：一系列目标相同的微动作。活动(activity)：一系列目标相同的动作单元。任务(task)：一系列目标相同的活动。工作(job)：一项任务或多项任务的组合。职责(duty)：工作中的任务成果和/或任务活动的标准。职位(post)：工作和工作承担者的总称。职业(career)：个人所经历职位的特征的一致性。,初试操作程序SOP,准备好微笑，椅子坐一半，身体微微前倾，背伸直，双手分开，掌心朝下，微握拳放在桌上通知候选人入场，与候选人四目相对时，点头示意，放大笑容候选人走到椅子后三米时，站起来与候选人握手，握手要有力第一句话：X先生/女士(XXX同学)，感谢您来参加面试，请坐。第二句：X先生/女士(XXX同学)，我叫，XX的HR，这位是我的同事，(被介绍人起立与候选人握手，点头、微笑：您好)第三句：请问您是在哪里看到我们的招聘信息的？第四句：路上还顺利吧？第五句：接下来我们就开始正式的面试提问，您准备好了吗？第六句：(对应届生，放大笑容)别紧张，Beyourself就好了,X先生/女士(XXX同学)，正式的面试提问到这就结束了您有问题要问我吗？X先生/女士(XXX同学)，我们会在48小时内把结果发到您的个人邮箱/请您去隔壁参加复试。起立与候选人握手：感谢您来参加面试，很高兴认识您幸会/谢谢目送候选人出门后坐下先评分，再讨论讨论时，首席面试官最后发言思考：哪些活动是不能SOP化的？,容易混淆的概念,职位(Post)=工作+结果责任+责任承担者岗位(Position)=工作+过程责任+任务活动完成者职位与岗位的差异，岗位是：本意是指在流水线上有固定位置的工作没有自主决策权，由操作类活动构成的工作只承担过程责任，不承担结果责任的工作岗位职责说明职位说明书,容易混淆的概念,工作规范(JobSpecification,PersonSpecification)工作对人的要求，应译为“任职要求”任职要求任务对任务承担者知识、技能和能力的底线要求任务对任务承担者心理素质的要求，主要指态度、动机、价值观。绩效特征(胜任素质)任务对任务承担者深层特征的要求继任特征(领导素质)承担更多职责的要求,文件体系,工作说明书JobDescription,任职要求JobSpecification,作业指导书TaskOrientation作业流程及指导原则,胜任力模型CompetencyModel组织特征+绩效特征+继任特征,职位说明书PostDescription,技能培训SkillTraining,能力发展AbilityDevelopment,SOP标准操作程序,能力词典CompetencyDictionary,文件层次,一级检索：职位说明书二级检索：工作说明书、任职要求三级检索：作业指导书、胜任素质模型应用文件：标准操作程序、能力词典具体应用：技能培训、能力开发SOP是原子化的个人行为标准，需要流程、机制、文化把个人行为组合成组织行为能力词典是原子化的能力定义，需要训练、开发、指导把个人学习转化为组织学习,职位说明书问题之一,任务分类不清，例如，专卖店店长职位任务根据年任务分解月销售任务，带领团队完成销售任务。主持例会，传达政策信息，解决问题。制定培训计划，对导购进行培训和辅导。分析，总结销售情况，并及时根据情况调整销售策略。掌握当地竞争和消费习惯。及时反馈市场信息，提出有助于完成目标的建设性意见。监督导购员日常工作纪律，对导购员进行业绩评估和考核。监督卫生，陈列形象，饰品摆放，人员形象等展厅形象工作。对新产品，滞销产品，促销产品合理调整或处理。对售后人员，安装人员管理，并处理投诉。每月提供准确的盘点数据。,任务分类,按对象/目标分类商品管理成本管理团队管理顾客管理信息管理,按活动分类决策计划组织领导控制沟通,例如：原料采购,问题之二,任务、要求与价值取向不分，售后服务部经理忠诚、敬业，爱学习，勇于创新；拟定部门结构和年度工作计划、费用预算；负责制定本部门服务流程、工作标准；处理产品质量投诉，降低减少服务损失，提高满意度；研究、分析和监督服务标准执行情况，提供解决办法和提升方案；规划和检查售后内勤、车间和驻外工作活动，达成协调统一的服务结构；监督售后工作流和执行过程，达既定的工作目标；统计质量与服务数据，协调研究和提供更新解决方案；协助市场营销活动，配合公司的整体营销战略；积极提出各项合理化建议。,不同层面的文件,员工手册组织公民行为规范企业文化手册组织所推崇的价值观领导行为规范领导者行为规范内部文件格式及规范内部沟通规范,问题之三,概念不一致，例如,进销存管理台帐管理财务管理人事管理服务管理数据分析,商品管理单证管理成本管理团队管理顾客管理信息管理,问题四,常规任务与项目任务混淆例如：培训经理的职责制定公司培训战略（项目任务）规划公司的培训体系（项目任务）制定公司年度培训计划（常规任务）按年度培训计划组织培训（常规任务）常规任务：在组织存续期间重复发生的任务项目任务：偶发性的任务，或重复间歇超过一年的任务。,问题五,职责任务、授权任务与受托任务相混淆受托任务：以他人工作成果形式出现授权任务：审批后才生效的工作成果职责任务：组织正式授权的常规任务例如：培训经理的职责制定公司培训战略（受托任务）规划公司的培训体系（受托任务）制定公司年度培训计划（授权任务）改为：于每年11月的第2周，草拟公司下一年度的培训计划，报HRD审批按年度培训计划组织培训（职责任务）,第二章职业篇,执行层的人力资源管理,任务维度的执行任务任务设计：行为分析与价值分析岗位设计：工作扩大及工作简化人员维度的执行任务技能培训及能力开发动机强化及绩效激励组织维度的执行任务流程分析、流程再造职能分工、跨职能协作,工作设计的方法,工作简化工作减化工作扩大工作丰富化工作弱化弹性工作时间远程工作工作分摊扁平化团队化无边界任务外包流程再造,ABAActivity-basedAnalysis,工作减化,Jobelimination删除没有价值的任务删除成本大于收益的监督控制删除个人收益损害组织收益的任务用现代沟通方式代替传统方式(电子商务)外包无法量化考核的任务扩大管理对象，以团队为管理单元，将一部分绩效、薪酬、甄选、培训工作交给团队。,工作扩大,Jobenlargement工作广度(jobscope)：任务的数量、种类水平扩大，例如驾驶员兼外联工作深度(jobdepth)：自主度、裁量权垂直扩大，把上级的任务组合到下级的工作中工作跨度(jobspan)：任务的性质、目的平行扩大，把不同性质的任务组合到一个岗位工作精度(jobaccuracy)：任务中的微活动元素扩大，把微活动定义为活动单元,工作丰富化,Jobenrichment工作特性理论(Jobcharacteristicstheory)理查德哈克曼(RichardHarckman)和格雷格奥德汉姆(GregOldham)于1976年提出，以下五个特性会激励员工工作：技能多样性(skillvariety)工作是否需要多种技能、能力和才干任务完整性(taskidentity)员工是否是从头到尾完成一项能看到最终成果的工作。任务重要性(tasksignificance)工作对组织内和组织外其他人员的影响。工作自主性(autonomy)工作当中的自由和独立程度，能否自主决策、自由选择完成方式。反馈及时性(feedback)是否能明确、直接地向员工提供有关工作结果和绩效的信息。,工作弱化,Dejobbing一系列与传统工作方式不同的工作设计弹性工作时间flextime远程工作telecommuting工作分摊jobsharing扁平化flatting团队化teamwork无边界boundaryless任务外包outsourcing临时雇佣temporarypost计时工作parttimejob流程再造reengineering,胜任特征competence,competency,underlyingcharacteristicofthepersonthatleadstoorcauseseffectiveorsuperiorperformance.(Boyatzis,1982).underlyingcharacteristicofthepersonthatdistinguishoutstandingjobperformancefromaverageperformance.LyleM.SpencerandSigneM.Spencer1993能导致、引发卓越绩效的个人深层特征能区分卓越工作业绩和一般业绩的个人深层特征。,不同岗位的胜任特征市场类销售类技术类职能类管理类服务型领导型,通用素质模型(例),驱动力/认知力,愿景：对未来的积极预期、目标感、计划性、可视化主动/激情：乐观、内在驱动、情绪独立、激情唤醒、情绪管理学习能力：知识学习能力：独立性、溶入性、工具性、系统性、一致性技能学习能力：观察模仿能力、情绪描述能力、情景投入性变革力：目的性、经验开放性坚韧力：延迟满足、成就定义、沉浸分析能力：人格独立性、归纳能力、关联性分析、因果推理市场敏感性：人格独立性、趋势判断能力、需求理解能力战略导向/风险意识：系统思考能力、过程思维,影响力/执行力/行为/价值观,沟通协调：倾听能力、表达能力、冲突处理能力、超脱性激励能力：情绪唤醒能力、价值发现能力培养他人：情景思维、共情能力、授权能力决策力/行动力：目标思维、方案开发能力、过程思维客户导向：倾听能力、共情能力、对价值链的理解成果/质量导向：标准开发能力、资源管理能力传承、创新：客观思维、现实接纳性、因果推理能力、人格独立性、挑战精神(成就动机)敬业、务实：情绪稳定性、责任意识团队、合作：角色认知、团队工作能力立场、全局：人格独立性、现实投入性、思维的超脱性诚信、正直：自我接纳、情绪稳定性、责任意识廉洁、自律：人格独立性、思维主观性、自我价值感,独立工作能力,独立工作能力(续),人际工作能力,人际工作能力(续),人际工作能力(续),流程管理,流程六要素IASOCV：输入、活动、结构、输出、顾客、价值流程的特点：单向性、必然性、闭合性流程管理的思维方式：反向推理、因果逻辑流程起点：顾客需求流程终点：顾客价值,流程图符号,S,E,B,S,审批,招聘广告,广告发布,简历投递,简历筛选,面试通知,初试,笔试,复试,评价中心,终试,要求报偿,确认,要求报偿,甄选方案,面试官认证,参加面试,录用通知,试用合同,岗位培训,试用评估,正式合同,N,N,N,Y,Y,N,N,N,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,外部招聘流程图,岗位空缺,归化培训,N,N,N,背景调查,Y,N,N,岗位设计,入职培训,E,B1,B3,B2,B4,B5,B6,B7,B8,E,填补空缺,填补空缺,流程分析,起点：启动式LunchProcess，触发式TriggerProcess终点：开放式OpenProcess，闭合式ClosedProcess断点：多断点Multi-breakpoint，零断点ZeroBreakpoint参照：已定义Defined，未定义Undefined文件：编写Composition，引用Quotation活动：操作Operation，处理Treatment,机制,组织的构成、功能和工作原理沟通机制、议事机制、决策机制、执行机制为什么越到高层，会议越多？跨部门的常规任务、项目任务、偶发任务没有流程和预案，都需要机制处理,第三章事业篇,决策层的人力资源管理,战略人力资源管理,一系列与人力资源相关的选择任务、职责边界是清晰还是模糊人员是外部获取为主还是内部开发为主人员倾向长期雇佣还是短期雇佣薪酬是高竞争力还是平均水平核心人员是专业人员还是事务人员以自我管理为主还是以指令为主绩效考核是重过程还是重结果绩效评估是重能力还是重态度HR职能是集中还是分散,财务战略,投资战略：是主业延伸，还是多元扩张融资形式：是股权融资，还是债权融资资源配置：是轻资产模式，还是重资产模式收益分配：股东收益、组织收益、员工收益风险管理：是风险投资，还是稳健投资成本控制：是成本优先，还是品质优先现金流量：是流动导向，还是资产导向发展模式：是规模发展，还是效率发展,营销战略,4P(4C)组合，Product,Price,Place,Promotion产品、价格、渠道、促销撇脂定价(skimpricing)、渗透定价(PenetrationPricing)品牌战略是单一品牌，还是多元品牌目标消费群、品牌定位、品牌含义、品牌联想,产品战略,产品周期：引入、成长、成熟、衰退波士顿矩阵：增长率高、占有率高(明星)增长率低、占有率高(现金牛)增长率高、占有率低(问号)增长率低、占有率低(瘦狗)产品开发战略领先开发战略追随开发战略替代开发战略,组织结构,目标分解方式、成果合并方式汇报线路Reportline或Orderchain(命令链)每一层都只对上一层负责汇报不越级、隔层不管理指令：上级对直接下级提出的要求指导：上级对间接下级提出的要求实线上级：行政上级虚线上级：专业上级,由线路决定的结构,层级组织：下级只有一个上级(金字塔组织)儒教组织：下级对所有的上级负责矩阵组织：下级有实线上级和虚线上级儒教组织的特点：上级对所有的下级下达指令下级对所有的上级负责工作难度随组织规模的扩大而提高最高管理者的个人能力决定了组织规模和效率,矩阵组织,CEO执行长,董事会,总经理,组织类型,金字塔组织(官僚组织、科层组织、层级组织)适合稳定的环境和生产导向