美的公司分析

国际企业管理课程论文题目 对美的集团经营管理分析 专 业 国际经济与贸易 年 级 2012级 班 级 国贸12-02 学 号 姓 名 2015年11月对美的集团经营管理分析一、 美的集团的现状 美的集团成立于1968年，英文名称Midea,公司总部位于广东省佛山市顺德区，主要经营家电，物流，照明等。旗下拥有三家上市公司，四大产业集团。是中国最具规模的白色家电生产和出口地之一。 目前，美的拥有员工13万人，年营业额达1210亿。公司上市时间为2013年9月18日，董事长方洪波。公司旗下有美的，小天鹅，威灵，华凌等十余个品牌。 2015上半年度，美的集团实现营业总收入829亿元，同比增长7%；实现归属于母公司净利润83.24亿元，同比增长26%，每股收益1.97元，同比增长25.48%。2014年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到683.15亿元，名列全国最有价值品牌第5位。2015年财富中国500强榜单，美的集团位居家电行业第一，2015年福布斯全球企业榜中，美的集团进入世界500强。2015年美的各主要产品线均实现逆势增长，洗衣机、空调、冰箱零售量市场份额较去年同期分别上升2.3，0.4，1.6。受益于消费升级，前三季度毛利率26.3%，较去年同期提升1。公司战略优化转型效果显著，具备长期增长潜力。利润高增长 2015年前三季度实现营业收入1113.7亿元，同期增长2.1%；归属于上市公司股东净利润110.1亿元，同期增长23.0%。其中，三季度单季实现营业收入288.7亿元，同期增长 -9.1%，归属于上市公司股东净利润26.9亿元，同期增长 14.7%。前三季度实现每股收益 2.59元。报告期末，公司持有货币资金93.2亿元，同比增长 50.2%；存货85.7亿元，同比增长-42.3%，营运效率提升明显。逆势增长，市场份额稳步提升 在宏观经济增速放缓的情况下，公司在产品、渠道、制造、服务等方面进行的战略优化转型成效凸显，各个产品线的业绩均实现逆势增长。根据中怡康统计，15 年1-9月，洗衣机整体市场零售量同比降低2.0%，公司洗衣机零售量同比增长40.5%；空调整体市场零售量同比降低4.4%，公司空调零售量同比降低2.7%；冰箱整体市场零售量同比降低7.2%，公司冰箱零售量同比增长6.1%。公司洗衣机、空调、冰箱零售量市场份额较去年同期分别上升2.3，0.4，1.6。消费升级趋势明显，盈利能力显著提高 美的公司报告期内实现毛利率26.3%，较去年同期提高1.0；净利率10.6%，较去年同期提高1.6。我们认为，除原材料价格持续下行之外，公司盈利能力提升更是源于强化产品力的发展战略。根据中怡康统计，家电行业消费升级趋势明显：15年1-9月，滚筒洗衣机零售量占比约36.4%，较去年同期提升4.3；变频空调零售量占比约60.7%，较去年同期提升5.2；250升以上容量冰箱零售量占比约39.1%，较去年同期提升11.5。二、公司的人力资源管理美的的企业管理结构采用的是改良后的事业部制，事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部制的优点:1、能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。2、 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。3、 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。4、 事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 不足之处在于权责明确，有可能会产生内耗。三、美的集团面临的竞争作为主营家电、物流、照明的公司，美的集团的竞争对手重要来自这几个方面的大型企业格力集团、海尔集团、乐视、三星、创维、西门子等，其中格力集团跟海尔集团无论技术还是资金都不在美的集团之下，俨然成为美的集团的最大的两个竞争对手。海尔家电一直在市场占据较大的市场份额，尤其是白色家电、小家电市场。目前，海尔已在智能家居、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术上有长足的积累；在专利、自主知识产权上更有着坚实的沉淀；同时，还参与了诸多国家家电标准的制定。不可否认，海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下稳步向前，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。创业二十多年的拼搏努力，使海尔品牌不仅享誉中国，更在世界范围内提升了知名度。格力集团则是从一家小冰箱生产厂一步步发展而来，10多年前，格力与中国大多数家电企业一样，产能虽大，却以组装、贴牌加工为主，处于全球产业链的末端，残酷的事实告诉格力集团，贴牌“打零工”或是“肉搏”打价格战，虽能抢得一定市场份额，但只是短期行为，一个没有核心科技的企业是走不长远的，更是没有脊梁的。自董明珠接任格力集团的领导人以来，格力集团先是在冰箱行业创造自己的技术跟培养出自己的技术人员，再一步步打开其他企业的封锁，逐渐走出自己的创新路，成就了格力自身在中国乃至全球空调行业的领导地位，也改写了空调业百年历史。然而，美的集团却是一家综合制作为主的综合性企业，旗下虽拥有小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌，却没有一个在该领域做到如何格力集团那样好到极致的产品，只能说还不错。由此可见，美的集团的形势还是不容乐观。不过美的集团也是存在他自己的优势的，作为一个综合制作为主的企业，美的集团的销售渠道跟销售方式明显优于其他企业，同时，由于是一个综合性企业，他的构成成分多，不会因为哪一样产品的淘汰而受到太大的波及，企业的稳定性很高。而在互联网的浪潮下，美的携手小米，将在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域合作。这也意味着，将来美的集团的市场将从传统走向现代化。由此，可见美的集团存在以下几个问题：1.产品不够精 2.事业部制结构带来的弊端 3.如何追上并拉大与竞争对手的差距四、存在的问题一.产品不够精格力集团的成功，就是一个很好的例子。从一个小冰箱生产厂到现在的格力集团的华丽转变，不断地创新、拥有自己的核心技术，独一无二的优质产品让格力集团成功占据市场，这就说明有一个自己的核心技术、能生产出最优质的产品是多么重要！美的作为一家生产品种非常全面的大型家电生产商，如果产品在质量上不能跟同等级的大型企业保持同步的发展或者不断超越，那么，他的品牌就会逐渐被其他人所淘汰，失去市场的支持，等待他们的将是慢慢从生产商变成制造商，失去与其他企业的竞争资格，同时也失去了在这个领域的发展前景。美的在冰箱洗衣机之类的对手，主要就是海尔、三洋等品牌；空调的对手，主要就是格力、志高等；烟机灶具的对手，高端的就是老板、方太，中端的就是帅康、华帝等；风扇是美的的强项，主要对手就是今年新崛起的艾美特；小家电的对手只要就是九阳、奔腾等。主营产品构成（百万）名称占总收入比例收入同比变化成本毛利率同比变化大家电39.67%54499.206.24%38401.8929.54%2.48%其中：洗衣机及零部件4.12%5654.9222.99%4029.6128.74%-0.61%物流0.61%838.44-11.51%729.2313.02%3.99%其中：冰箱及零部件4.39%6027.6020.34%4505.2825.26%-1.60%电机1.48%2039.51-5.09%1719.2215.70%0.86%其中：空调及零部件31.17%42816.692.70%29867.0030.24%3.42%小家电14.07%19327.768.63%14344.2725.78%-0.49%其他（补充）4.49%6170.1611.77%5002.2518.93%-地区收入构成（百万）名称占总收入比例收入同比变化成本毛利率同比变化国外32.94%27294.96-21546.2421.06%-国内59.62%49409.95-33648.3731.90%-其他（补充）7.45%6170.1611.77%5002.2518.93%-从这两个表格可以看出美的集团的主要收入还是来自国内的大型家电，其中，空调和空调的零部件收入占据了很大一部分收入，那么看来，作为同行空调集团，他们就是以制冷技术起家的大型公司，有着相当强大的独立技术跟竞争能力，如果美的集团在这方面的技术长久的处于对方的身后，那将逐渐失去美的本身在市场上产品与格力的竞争力。而大家电也占据了很大的份额，其中，冰箱及其零部件也是重要的组成部分，说起冰箱就不得不提海尔集团。作为最早从国外引进先进的电冰箱技术和设备并发展壮大的公司，海尔集团在冰箱这个领域，他的产品称得上国内第一。从这两个收入大端来看，美的集团的发展前景不容乐观，之所以目前美的公司的产品还能跟格力与海尔等有一竞争的能力，那是因为其他公司还没有在他们的产品上有较大的拉开差距，但是不能否认的是美的与之的确存在差距，一旦对手有新的技术革新，那将是一场灾难，所以说，拥有自己特点的精品的产品势在必行。作为一个大型公司，美的集团有着自己的技术人员的招收、培养的方案，但是为什么就是不能如同格力和海尔那样开发出自己的先进技术？我们来看看美的的薪金激励：在薪资分配中主要依据员工的价值创造能力，在价值创造中的地位与表现以及价值创造的结果来确定。美的集团绩效挂钩的薪酬激励有一个鲜明的特色，即承认关键人物的关键作用，在薪资分配上采取重点倾斜政策，也就是向中高层干部、技术骨干倾斜，高层采用具有绝对竞争力的薪酬制度，中层采用适度的薪酬激励机制。这些人的收入与一般管理人员拉开较大的差距，而与生产工人的差距则更大。这样的分配制度很好地体现了知识及能力的作用，体现关键人力资源的作用。目前正对美的分配及激励机制进行改革：1全面推行以分类薪点制为基础的职能工资制对中层以下管理人员全面推行建立在职务说明书基础上的分类薪点制职能工资。全面引入国际上通用的职位分类办法，将员工的岗位按其性质及重要程度分为管理类、研发类、营销类、IT类、辅助类及生产类。同时制定详细的职位说明书，对各个岗位的任职资格、工作内容、职责权限及薪资标准等方面进行明确的规定。并根据岗位的性质、重要性、责任大小、工作难易程度制定各类人员的薪点起止标准。制定有关标准时，充分考虑员工的需求，给了员工薪酬晋升空间，这就彻底打破了以往在部分员工中存在的“官本位”思想。此外，制定有关薪资标准时，还努力打破平均主义，安全按照市场价格确定有关岗位的薪酬标准，拉大不同能力及水平员工之间的薪酬差距，对中高层管理人员实行高薪政策。使广大的水平高、能力强的员工能够通过自身努力，取得与个人贡献相当的薪酬待遇。2职业经理人实行差异化年薪制美的将对职业经理人的年薪制作进一步完善，将根据职业经理人承担的经营管理责任、压力、风险及市场前景等方面按年收入、年利润的不同制定差异化的序列年薪标准。3分配及激励形式的多样化中高层管理人员的分配采用短、中、长期激励相结合的形式。其中，短期激励主要包括岗位薪酬（年薪）和利润分红；中期激励主要包括认股权或期权，购买流通股；长期激励主要包括内部员工持股制。通过形式多样的分配及激励形式，改变了以往在少数员工中存在的短期行为，使员工特别是作为企业核心的中高层管理骨干与美的形成了一种建立在利益共同体基础上的命运共同体，增强了员工的归属感，降低了员工流动率。技术人员加入大型企业所求的是什么？不过薪金尔。而通过上述美的的薪金激励，可以看出，美的公司在技术人员的重视程度上还没到一定的程度，反观，像格力集团的总裁董明珠，她对技术人员的重视超过所有人，甚至在她做出应该限制营销业务员的权力的管理措施，把格力的利益更多放在科技人员的身上。所谓重赏之下必有勇夫，董明珠能把格力集团带到现在，重视科技人员，这一点美的值得借鉴。也不是说把所有薪金放在科技人员身上，但是科技人员的薪金奖励必须要有相当大的诱惑力，那样才能产生动力。想要拥有先进的技术，这点是必要的。二.事业部制结构带来的弊端 美的集团采用的是改良过的事业部制结构作为一个综合性的大型电器生产企业，美的集团采用事业部制结构毫无疑问是正确的，但是这并不代表这种结构不存在它的弊端。依照上图的结构，美的集团对公司的控制在于对每个事业部的管理，这只是一种大方向上的管理，而具体经营则是在每个事业部本身，这就决定了集团高层对集团的下层了解更多的来自本身的监督部门，而不是自身的直观了解。这种集中决策，分散经营的方式容易产生1.由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视公司长远发展和整体利益，影响各部门的协调。2.在公司上层与事业部内部都要设置职能机构，难免机构重叠，管理组织成本上升。3.对事业部授权时，在权限上难以把握，不是过于集权就是失之松散。那怎样解决这样的问题？建议方法： 设置经理一职，负责几个生产车间，同时，经理向总裁负责。这样的话，事业部制中加入了直线职能制的影子，不仅能更快的进行生产，也避免了高层对基层的直观了解，同时，由于经理人数远远少于事业部负责人的数量，相互间的合作和交流会显得更加容易与密切。在高层商议决策时，也能迅速得了解到当时基层的状况，以便做出及时的调整。同时，基层的问题也能很快的反映到高层，这对于公司对整个运作体系的把握更加的严谨。这样做的好处就是极大的解决掉机构重叠的问题，这对这个集团的财务也有很大减轻负担，也不必担心对于某个事业部对于某一方面的权限放得太大，在这方面，经理一职会变得更加的有监督性和管理性。三.如何追上并拉大与竞争对手的差距 作为一个综合性的家电生产商，按理说，美的集团的收入与影响应高于其他几个比较偏类型的企业，但是事实上，美的集团在2015家电品牌的排行榜上位居海尔与格力之后。虽然这跟海尔与格力集团是经营的冰箱与空调这种大型家电有关，但是这本身也总以说明美的集团本身也是出现了一些问题。犹记得美的集团在10年前尚是国内首屈一指的家电生产商，但是到今天却被海尔跟格力这样的后起之秀给压了下去，值得思考。那美的何以改变这样的处境，追上他的竞争对手？我以为至少做到这两点：1. 极大重视科技人员，设置重金的技术创新奖励，并且在科技人员与生产人员上给予稍高的薪金。俗话说，熟能生巧，不但科技人员能够创新，一些生产人员在一定的熟练度之下，他们有时也能有发明创造，这些都是一个企业核心技术进步的基石。想想董明珠为何那么重视生产人员，就知道为何人家有美的所比不过的核心技术。重金之下必有“勇夫”。相信在足够重视的激励下，美的集团的技术将会得到加速的进步。2. 精简机构。美的集团所使用的事业部制结构在前期的综合性发展的确收到了该有的效果，但是，发展到现在，由于事业部过多，也就造成了中下层机构的冗杂，长此以往，对一个集团的财务负担和执行力产生了很大的影响。如果美的集团能够精简中下层的组织机构，使得整个中下层组织机构变得更加的高效简洁，那么不仅仅解决了一部分的财务负担，同时也加大了生产的速度，这样无形中也缓解了中下层职员的压力，毕竟大量的机构重叠也就意味着这些重叠的机构会面临着很大的工作压力，一旦有失误或者一时间无成效就将失去职位，这让职员将背负很大的工作压力，不利于快速的生产。如若美的能追上海尔和格力这样的后起之秀，那么，摆在他面前的就是怎样拉开与他们之间的差距？ 其实，在我看来，在有可能的情况下，美的集团拉开与其他企业的差距上，反而显得更加的容易。为何？这就要从美的集团的性质上说起。 美的集团他的本质上就是一个综合性的家电生产企业，在解决掉了多而不精的问题之后，如何甩开对手，反而更加的容易。目前，美的集团就受益于他的销售渠道，美的集团有