（工商管理专业论文）威林斯公司绩效管理的分析与应用.pdf

摘要 随着企业管理的逐步完善和管理者观念的逐步更新，人力资源作 为一种特殊资源越来越受到企业的重视。作为人力资源管理核心的绩 效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员工的 绩效管理转移。绩效管理是一个管理过程，需要采用系统的方式进行 管理和控制，有效的绩效管理的核心是一个包括绩效管理的准备和计 划、绩效计划的实施、绩效考核以及通过绩效反馈提高绩效四个环节 的循环过程。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开 始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展和提高。 本文从绩效管理的角度出发，对威林斯( 四川) 新型材料发展有 限公司( 以下简称威林斯公司) 的绩效管理进行了具体的分析与实际 的应用，探讨了绩效管理体系在企业管理中的重要作用。全文共分为 四个部分： 第一部分是关于绩效管理概述。首先介绍了有关绩效管理的基本 概念，包括什么是绩效、绩效考核和绩效管理等等；然后对与绩效管 理密切相关的目标管理理论和pd ca 循环理论进行了简单说明；最 后介绍了绩效管理的实施过程。 第二部分介绍威林斯公司的历史及现状，对该公司人力资源管理 及绩效管理现状进行分析和诊断，找出问题所在，以便有针对性的进 行绩效管理。 第三部分给出了威林斯公司绩效管理的具体实施过程。它主要包 括基础工作和核心工作两部分。基础工作有工作分析、人员机构调整 和建立绩效考核体系三个环节；核心工作包括绩效计划、绩效实施、 绩效考核和绩效反馈的循环过程以及最后的绩效考核结果的运用。 第四部分是对威林斯公司实施绩效管理的总结。首先对威林斯公 司绩效管理的运行效果进行了评价；接着归纳了威林斯公司实行绩效 管理过程中出现的问题并相应地提出解决思路；最后是威林斯公司实 行绩效管理的一些启示。 本文写作逮麓在予运鬟绩效管理豹逐论来搀导和验涯藏林蕻公 弼的绩效管瑾的实施行为；另一方蕊，通过对威稀斯公弼绩效管理分 掇研究的萋磁上，力求遴一步提升绩效管疆理论翻寻求理论运耀懿基 本途径翻方法。 在藏猕新公司避褥缱效管理瀚县俸过程中，笔者酶建议与王俸得 到了威林斯公司领导的重视并使绫效管理在具体实施的过程中取得 了些成续。蠹予公谣绩效管理运行嚣搴阕较短，蒸孛逐存在不少鳃阕 越，许多方殛的硬究与改进满罴进步的深入细化。同辩尊，笔者希望 本文能为其它的公司在人力资源管理与绩效管理方面提供个参考 撩詹鉴i 荧键谶：人力资源管瑗续羧考核绩效篱理壤栋瑟公霭 a b s t r a c t w i t ht h ep e r f e c to ft h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n ta n dt h eu p d a t eo ft h e e n t e r p r i s e r s i d e a ，h u m a nr e s o u r c e sa r ep l a y i n gai m p o r t a n tr o l e i na n e n t e r p r i s e e n t e r p r i s e r s a l s op a ym o r ea t t e n t i o nt ot h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ( p m ) ，w h i c hi s t h ec o r eo ft h eh u m a nr e s o u r c e s ；t h e e m p h a s i so fh u m a nr e s o u r c e ss t a r t s t ot u r nt op e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o fs t a f f p mi sas p e c i a lc o u r s eo fm a n a g e m e n t ，a d o p t i n gs y s t e m a t i c m e a n sf o ra d m i n i s t r a t i o na n d c o n t r o l l i n g t h e e f f e c t i v ec o r eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sac y c l i n gc o u r s ei n c l u d i n gf o u rs t e p s ，t h a ti s ， t h ep e r f o r m a n c ep l a n n i n g ，t h ea p p l i c a t i o no ft h ep l a n s ，t h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n dt h ef e e d b a c ko ft h ep e r f o r m a n c e t h ee n d i n go fap mi s j u s tt h eb e g i n n i n go fa n o t h e r i ti st h r o u g hs u c hc y c l et h a tt h ec o n t i n u o u s d e v e l o p m e n to fb o t hi n d i v i d u a l sa n do r g a n i z a t i o ni sg u a r a n t e e d t h i st h e s i ss t a r t sf r o mt h eb a s i ct h e o r yo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , a n di nc o m b i n a t i o nw i t ht h es p e c i f i cp r a c t i c ei np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o fw e l i n s ( s i c h u a n ) n e wm a t e r i a l sc o r p o r a t i o n ( w e l i n sc o r p o r a t i o n ) ， m a k e sa na l l a r o u n ds t u d yo ft h ei m p o r t a n tr o l e so ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti n t h ew h o l ec o m p a n ym a n a g e m e n ts y s t e m t h et h e s i s i n c l u d e sf o u rs e c t i o n s ： t h ef i r s ts e c t i o ni n t o d u c e st h eb a s i ct h e o r i e so fp m i ti n t r o d u c e s f i r s t l yt h et a r g e tm a n a g e m e n tt h e o r ya n dp d c ac y c l i n gt h e o r y , w h i c ha r e r e l e v a n tt ot h ep m t h e nb a s i cc o n c e p t i o n sa b o u tp e r f o r m a n c ei n c l u d i n g p e r f o r m a n c e ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ( p e ) a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ( p m ) t h el a s ti sa b o u tt h ep r o c e s so fp m t h es e c o n ds e c t i o nr e v i e w st h eh i s t o r ya n dt h ec u r r e n ts t a t u so f w e l i n sc o r p o r a t i o n a na n a l y s i sa n de x a m i n a t i o no ft h ec u r r e n ts t a t u so f t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nw e f i n s c o r p o r a t i o ni d e n t i f i e st h ep r o b l e m si nt h em a n a g e m e n to ft h ec o r p o r a t i o n s ot h a tap r o p e ra n de f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a nb ed e s i g n e d t ot a c k l et h ep r o b l e m b a s e do nt h ea b o v et w os e c t i o n s ，t h et h i r ds e c t i o nr e v i e w st h e a p p l i c a t i o np r o c e s so ft h ep m i nw e l i n sc o r p o r a t i o n t h e r ea r et w op a r t s ： t h eb a s i ca n dt h ec o r ep a r t t h eb a s i cp a r ti n c l u d e sw o r ka n a l y s i s ，s t a f f a n df r a m e w o r ka d j u s t m e n t ，e s t a b l i s h i n gp e s y s t e m t h e c o r e p a r t i n c l u d e st h ec y c l i n gp r o c e s sa n dt h ea p p l i c a t i o no ft h er e s u l to ft h ep e t h e r ea r ef o u rs t e p s ，w h i c ha r e p e r f o r m a n c ep l a n ，a p p l i c a t i o no ft h e p e r f o r m a n c ep l a n ，p ea n df e e d b a c ki nt h ec y c l i n gp r o c e s s f i n a n yt h ef o u r t hs e c t i o ns u m m a r i z e st h ep mp r o c e s si nw e l i n s c o r p o r a t i o n f k s f l ye v a l u a t i n g t h ee f f e c to ft h ep mi nw e l i n s c o r p o r a t i o n ；t h e ns u m m i n gu pt h ep r o b l e m so nt h ec o u r s eo fp mi n w e l i n sc o r p o r a t i o na n db r i n g i n gf o r w a r dc o r r e s p o n d i n ga p p r o a c h ；t h e l a s ti ss o m er e v e l a t i o no ft h ep mi nw e l i n sc o r p o r a t i o n t h e p u r p o s eo ft h i st h e s i si sb a s e do nt w oa s p e c t ：o nt h eo n eh a n d ， t h r o u g ht h er e s e a r c ho ft h et h e o r i e so ft h ep m ，t ov e r i f y , a n di n s t r u c tt h e p ma c t i o n si nw e l i n sc o r p o r a t i o nb yu s i n gt h ee f f e c t i v et h e o r i e so f h u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；o nt h eo t h e rh a n d ，b a s i n go n t 脆s t u d yo ft h ep m c a s e si nw e l i n sc o r p o r a t i o n t h i st h e s i st r i e st om a k e af u r t h e ri m p r o v e m e n to nt h et h e o r ya n ds e e ko u tt h ea p p r o a c h e sf o r a p p l y i n gt h et h e o r y o nt h ec o u r s eo ft h ea p p l y i n gp mi nw e f i n sc o r p o r a t i o n ，t h el e a d e r s i nw e l i n sc o r p o r a t i o na r es a t i s t u dw i t hm ya d v a n c e sa n dw o r k a n dt h e p mi nw e l i n sc o r p o r a t i o nh a sm a d es o m ep o s i t i v ei m p a c t sd u r i n gt h e a c t u a li m p l e m e n t a t i o n ；i tn e e d sm o r et i m et or e v e a li t sp r o b l e ma n d d i s a d v a n t a g e s m o r er e s e a r c h e si np ma r en e e d e di na c t u a ll a t e rw o r k e x p e r i e n c e s a tt h es a m et i m e ，ia l s oh o p et h a to t h e rc o r p o r a t i o n sc a nu s e t h i st h e s i sf o rr e f e r e n c eo nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dp m k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ( p e ) ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ( p m ) ；w e l i n sc o r p o r a t i o n 2 月u吾 在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源 管理起着至关重要的作用。企业要想生存和发展，就必须有效地提供 适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要 素，有时甚至是最关键的要素。人力资源不仅是企业最重要的要素之 ，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。近 年来，企业高层管理者之所以日益重视人力资源的战略地位，其根本 原因就在于对人力资源的有效利用是企业保持竞争优势的必要条件。 人力资源管理工作直接影响整个企业的经营状况。这种影响可能 是有利的，也有可能是不利的，具体效果如何取决于人力资源的具体 政策、体制设计和贯彻实施。很多情况下，人力资源实际上处于未充 分利用的状态，其表现就是员工的工作效率往往低于其潜在的能力。 人力资源管理的任务之一就是力求通过改进员工的职责、技能和动机 来调动员工的积极性和提高工作效率。 绩效管理作为人力资源管理的核心已经成为现代企业的重要管 理工具。企业的整体营运绩效，除与公司战略、目标设定不可分外， 更具体的表现是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工 的绩效计划设定、绩效实施、绩效考核到对员工绩效的有效反馈的绩 效管理过程，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动 员工的能力和潜能开发，形成一支高效率的工作团队，实现管理者和 被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业的基业长 青，实现双赢。 绩效管理在企业管理过程中拥有如此重要的地位，然而在企业的 实际绩效管理过程中却存在许多问题有待于解决。比如仅仅认为绩效 管理就是主管对员工的控制和监督，没有考虑主管和员工的双向沟通 以及让员工参与管理：把绩效管理视为绩效考核而没有意识到其作为 一个系统的完整性。因此，在绩效管理过程中往往缺乏管理，更缺乏 在实施过程中的指导和沟通；考核结果容易受管理者个人好恶的影响 而有失偏颇；考核结果也缺乏及时的反馈等等。 威林斯( 四川) 新型材料发展有限公司是一家生产、销售涂料的 高科技公司，在其成立麓短短的三年时露墨葱毫经取得了一定豹残 功，目前正处予稳定发展的关键时期。公司迫切需要用先进的管理工 具和手段来解决目前公司在发展过程中出现的一些问题，最终达到自 身管淫永乎的撵高和实凌企燕酶战略嚣标。 2 0 0 4 年2 月开始笔者进入该公司，与北京智博管理咨询公司( 威 林欺公司邀请的管理咨询公司) 专业人力资源管理人员进行了较为成 凌盼合作，参与翻定稀巽侮实葱了藏糠斯公霉曩王绩效管褒。在具俸 的实施绩效管理的过程中，笔者努力将在西南财经大学学到的理论知 识逯用到实践中，以提高崮身的管理水平和具体实践操作能力。 第一章绩效管理概述 绩效管理是人力资源管理专家们对于绩效考核进行长期研究的 基础上提出的一个较新的管理概念。绩效管理的理论研究目前也日趋 完善。本章是笔者在阅读了大量相关绩效管理理论文献之后，对这些 理论进行的整理和概括。本章所述内容在威林斯公司建立绩效管理体 系的工作中起了重要的基础指导作用。 第一节绩效管理的定义及作用 一、绩效 1 、什么是绩效 在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩 效，但每个人对于绩效都有自己的理解。笔者总结归纳主要有如下几 种1 ： ( 1 ) 绩效等于结果。 绩效可以是最终的成果。对于公司和企业来说，绩效可以作为衡 量企业是否盈利以及盈利多少的标准。如果亏损，理所当然就没有绩 效可言。对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成 果或对企业所做贡献的大小。 ( 2 ) 绩效等于能力。 绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以 收到更好的效果。 ( 3 ) 绩效等于态度。 工作是否用心，与工作的结果有很大的关系。员工要有强烈的工 作积极性和主动性，在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观 念，这样才能把工作做好。 本部分内容参阅于汪家常著业绩管理东北财经大学出版社2 0 0 1 年p 1 2 3 ( 4 ) 绩效等于勤奋。 命运总是眷顾勤奋的人，有一分耕耘，必然就有分收获。 ( 5 ) 绩效等予人际关系。 善于处理关系的员工，绩效往往也不错。因为他与同事关系处理 褥好，工作协调褥好，就容易如成果；与客户关系处避彳导好，自然就 相应的容易获得客户的订单，为公司取得很高的经漭效益。 从绩效主体的角度出发，绩效可以分成组织绩效、团队绩效和员 工绩效三类。本论文主要讨论的是针对员工的个k 绩效。因此笔鬻将 绩效界定为员工绩效，荠由此有定义： 所谓绩效，包括两方面的意思，一方丽是指员工的工作直接结果； 另一方蕊是攘影响员工取褥这些工作结果盼行为、表现及素质。筒单 地说绩效就是结暴和行为的综合体。 2 、绩效的性质 绩效的性质主要从多因性、多维性霸动态性三个方面考察1 ： ( 1 ) 多因性 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一网素，而要受到 主、客溉的多种嚣索影响。影睫透素主要蠢令人的技戆、援受到的激 励程度以及外界环境、机遇等等。其中每一个具体霞索和细节都可麓 对绩效产生很大的影响。 ( 2 ) 多维牲 即需要从多种维度或方面去分析与考详绩效。一名员工的绩效， 除了产量、质量指标完成情况外，原材料消耗、能耗，出勤，甚至团 结、服从、纪律等嫒、软方面，都震综合考虑，逐一评话，尽管各维 度可能权重不等，考核的侧重点会有所不冈。 ( 3 ) 动态性 绩效之爱淡具有动态性，怒因为昃工媳绫效是会燮诧的，隧饕时 间的推移，绩效差的可能改进好转，绩效好的也可能邋步变差，因此 管理者切不可凭一时的印象，以僵化的观点看待员工的绩效。 本部分内容参阅于余凯成、程文文、陈维政磐人力资源管理，大连理工大学出版社，1 9 9 7 牢p 1 2 5 4 二、从绩效考核到绩效管理 在人们的一般认识当中，很多人都对于绩效考核和绩效管理混为 一谈，仔细研究绩效管理理论，我们可以清楚地看到，绩效管理与绩 效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。 1 、绩效考核、绩效管理的定义 绩效考核1 就是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核， 是前段时间的工作总结，同时考核结果可以为相关人事决策( 晋升、 解雇、加薪、奖金等) 提供依据。 绩效管理2 是员工和主管就绩效问题所进行的双向沟通的一个过 程。在这个过程中，主管与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效 发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助 员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，主 管通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等 级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进 绩效，提高工作中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结一句话，绩效管理是主管和员工的对话的过程，目的是为了 帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务 一致，使员工和企业实现同步发展。 针对绩效管理，笔者认为应该注意如下三点内容： ( 1 ) 绩效管理首先是管理绩效。管理不是一个什么特别的事物， 更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵 盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理 者日常管理的一部分，想躲都躲不开。 ( 2 ) 绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是一个持续 不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来 保证完成。 ( 3 ) 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。 1 辛枫冬著企业绩效考核实务，中国纺织出版社2 0 0 4 年p 2 2 汪家常著业绩管理，东北财经大学出版社，2 0 0 1 年p 2 1 5 绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果 更通过计划、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 2 、绩效考核和绩效管理的比较 绩效考核和绩效管理的区别参见表1 - 1 ： 表1 一l 绩效考核与绩效管理的区别1 绩效管理绩效考核 一个完整的系统这个完整系统中的一部分 一个过程，注重过程的管理一个阶段性的总结 具有前瞻性，能帮助企业和经理回顾过去的一个阶段的成果，不 前瞻性地看待问题，有效规划企具备前瞻性 业和员工的未来发展 有着完善的计划、监督和控制的只是考核一个手段 手段和方法 注重能力的培养只注重成绩的大小 能建立主管与员工之间的绩效合使经理与员工站到了对立的两 作伙伴的关系面，距离越来越远，制造紧张的 气氛和关系 绩效管理和绩效考核二者之间的联系：绩效考核是绩效管理的一 个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善 提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理 真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获 得理想的绩效水平。 三、绩效管理在人力资源管理中的突出作用 随着社会的发展、市场竞争的日益加剧人力资源工作在企业的作 付亚和、许玉林著绩效考核与绩效管理电子工业出版社，2 0 0 3 年p 1 4 6 用越来越重要，已经上升到企业的战略高度。企业家们认识到要想在 未来的竞争中获得竞争优势和培育企业的核心竞争力，人力资源管理 工作就成为非常重要的手段和工具。 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解 到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了 企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也 就由此而获得。 1 、绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说工作分析也 是绩效管理的内容之一，通过工作分析，确定了一个职位的工作职责 以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行考核的关键 绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩 效标准。另一方面，绩效管理的结果反馈对工作分析也有指导意义， 反馈结果的好坏可以反映出工作分析中的职责、产出及据此制订的关 键绩效指标是否合理。 2 、绩效管理与薪酬体系 一个企业能否吸引优秀的人才加盟，能否长期留住人才并有效激 励士气，积极发挥人才的能动性和创造性，以实现组织的目标，一项 至关重要的因素就是公司是否建立了公平、公正且具有竞争力的薪酬 体系。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3 p 模型，即以职位价 值决定薪酬( p a yf o rp o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 和以任职者的胜任力决定薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 拘有机结合。由此可见 绩效是决定薪酬的一个重要因素。 另外，企业实行的管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改 进，而其最终的表现是体现在薪酬之上。因此找到了量化的两个关键 点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，如同功与能之间的转 化关系一般，便是实施量化管理有效性的保证。 3 、绩效管理与人员培训 “按需施教”是企业培训员工的一项基本原则。通过绩效管理可 以准确地了解岗位人员知识、能力的优势和不足，再加以适时的，有 目的地培训岗位人员，可以有效地改善员工的素质结构和提高其工作 能力水平，从而为企业培养和选拔出合乎要求的人才。 4 、绩效管理与人员选拔 人员招聘选拔会在很大程度上决定企业的绩效，因为选拔的程序 和标准合理与否会决定是什么样的人员被招聘进企业，这些人的工作 绩效总和也就决定了企业的绩效。反过来，绩效管理反馈的结果也能 发现招聘选拔中存在的问题，管理者可以对此总结修改，确保选拔出 的人员是企业发展真正需要的人员。 第二节关于绩效管理的理论基础 绩效管理的理论基础包括有各种激励理论、目标管理理论以及全 面质量管理中的p d c a 循环理论等等。本文只对跟威林斯公司实行的 绩效管理有密切相关的目标管理理论和p d c a 循环理论做一个简单 的介绍。 一、目标管理简介1 管理大师彼得- 德鲁克于1 9 5 4 年在其名著管理实践中最先 提出了“目标管理”的概念，这一概念在美国迅速流传。并很快为日本、 西欧国家的企业所仿效，尤其是在日本，更是发扬光大，大行其道。 目标管理理论其基本内容是一种管理程序或过程，它使企业中的上、 下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内( 一般为一年) 企业 总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业 经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。目标管理机制把 管理者从烦杂的行为管理中解放出来，强调计划和控制，分清职责， 并对下属给予充分授权。 目标管理的特点在于：1 ) 重视人的因素。目标管理是一种参与 性、民主性、自我控制性很强的管理制度，也是一种把个人需求与组 织目标结合起来的管理制度。实行这种制度能使工作人员发现工作的 兴趣和价值，享受工作的满足感，同时组织目标也得以完成。在这种 本部分内容参阅于李宝元著战略性激励经济出版社，2 0 0 2 年p 1 9 8 8 管理制度下，上级对下级的关系是平等、尊重、信赖、支持，下级在 承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。2 ) 重视结果。目标 管理以目标制定为起点，以目标完成情况的考核为终点。工作结果是 考核目标完成情况的依据，成为考核工作绩效的唯一依据。至于完成 任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。3 ) 建立目标管理 体系。目标管理体系通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分 解，转换为各部门、各员工的分目标。主要目标与分目标，各部分目 标之间方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标体系。 每个管理人员和职工的分目标，就是企业目标对他的要求，同时也是 他对总目标的贡献。只有每个管理人员和职工都完成了自己的分目 标，整个企业的总目标才有完成的希望。 目标管理的优点主要有：有助于调动员工工作积极性、主动性和 创造性，增强员工的责任感；有利于加强对员工工作的控制；通过目 标管理中的有效沟通，可以改善上下级之间的关系。 目标管理也存在有缺点：恰当的目标不容易准确制定：组织目标 的多样化使得有些目标很难定量化、定性化，组织外部环境的多变， 内部环境的e l 益复杂都使得要制定准确的目标越来越难；目标的一致 达成增加了管理成本；存在短期行为，从而可能对企业的长期发展造 成危害。 由于目标管理存在以上所分析的优缺点，在实际推行目标管理的 过程中要特别注意充分发挥目标管理的优点，尽量克服和抑制其缺点。 二、p d c a 循环简介1 p d c a 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明( w e d e m i n g ) 提出来的，所以又称为“戴明环”。p d c a 四个英文字母及 其在p d c a 循环中所代表的含义如下： ( 1 ) p ( p l a n ) _ 十划，确定方针和目标，确定活动计划； ( 2 ) d ( d o ) 执行，实地去做，实现计划中的内容： ( 3 ) c ( c h e c k ) 检查，总结执行计划的结果，注意效果， 本部分内容参阅于辛枫冬著企业绩效考核实务中国纺g t t t l 版社，2 0 0 4 年p 7 2 9 找出问题： ( 4 ) a ( a c t i o n ) 行动，对总结检查的结果处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现， 未解决的问题放到下一个p d c a 循环。 p d c a 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作 程序。在全面质量管理中，p d c a 循环得到了广泛的应用，并取得了 很好的效果。现在在绩效管理的实际工作中，p d c a 循环也被采用， 以加强绩效管理的程序性和系统性。之所以将其称为p d c a 循环，是 因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个 循环完了，解决了一部分问题，可能还有其它的问题尚未解决，或者 是又出现了新的问题，再进行下一次循环。 p d c a 循环有以下两个突出的特点： ( 1 ) 大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的p d c a 循环，那么各个部门、小组还有各自小的p d c a 循环，就象一个行星 轮系一样，大环带小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 ( 2 ) 阶梯式上升。p d c a 循环不是在同一水平循环，每循环一 次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就 提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。 图1 - 1 显示了这个阶梯式上升的过程。 图1 一l p d c a 循环图 1 0 在绩效管理中，每一项工作，都是一个p d c a 循环，都需要计划、 实施、检查结果、并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在 日积月累的渐进改善中，才最终可能使绩效管理工作取得质的飞跃。 第三节绩效管理过程 绩效管理的过程可以比较清晰地将其分为基础工作和核心工作 两个大的部分。基础工作主要有：工作分析、组织机构调整和建立绩 效考核体系。绩效管理的核心工作主要是按照p d c a 循环理论，从绩 效计划、绩效实施、绩效评价到绩效反馈的一个循环过程。最后就是 绩效考核结果的运用。 一、基础工作 1 、工作分析 工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组 织中各个职位的工作目标、职责、任务和权限，工作中与组织内外的 他人的关联关系，对任职者的基本要求等。工作分析是绩效管理的一 个非常重要的基础工作。不难想象，如果没有一个客观准确的工作分 析结果职务描述，绩效工作根本就无从下手，就无法在实施过程 中找到绩效目标和绩效考核标准。 2 、组织机构调整 合理的组织机构是绩效管到顷利进行的一个重要保证。如果组织 机构本身存在一定的问题，诸如机构重叠、混乱等，绩效管理工作也 会同样混乱不清。同时进行工作分析后的结果本身可能也提出了进行 组织机构调整的要求。 根据工作分析的结果，将企业内部的职位划分为若干类，合并相 同性质的工作，再对各类职位进行详细的分析，重新根据业务流程建 立起排列有序的职位体系。进而确定企业的职位数量和任职者人数、 构成，进行定编定员，将各岗位纳入组织按照业务流程和管理层次构 成的部门体系中，最终对组织结构实现成功的调整。 3 、绩效考核体系 绩效考核体系是进行绩效管理的直接基础。绩效考核体系主要包 括考核的目的、考核内容、考核方法、考核的标准k p i 的建立等 等一系列的问题。在绩效考核体系的建立之中，关键绩效指标 k p i 的建立显得尤为重要。关键绩效指标是用于考核和管理被考核者 绩效的定量化或行为化的标准体系，其必须是定量化或行为化的，否 则就不是符合要求的关键绩效指标。同时值得注意的是关键绩效指标 是体现对组织目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织目 标的一个桥梁。 二、绩效管理的核, b m 作 绩效管理的核心工作主要可以分为5 个大的部分，即绩效计划、 绩效实施、绩效考核和绩效反馈，直到最后的绩效考核结果的具体运 用。具体的流程可以用下面的图1 2 来表示：( 见下一页) 组织目标分解 工作单元职责 i 绩效循环图 缝熬盐盟 适塑；与员工一道制定绩效计 划、发展目标和行动计划 盟衄：新绩效周期开始时候 1 筮敦厦缝 绩效实施 盈盘：主管就绩效活动与适巫：记录、观察和总结 员工讨论 绩效：就问题与员工讨论， 盟凰：绩效期间结束时候 提供指导、建议 盟凰：整个绩效期间 l 蟹教鲞核 适边；考核员工绩效 e 立衄：绩效周期结束时候 u 绩效结果的运用 图1 2 绩效管理的流程图1 武欣著绩效管理实务手册机械工业出版社，2 0 0 1 年，p 9 8 1 、绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的核心环节之一，发生在新的绩效期 间的开始。绩效计划主要是一个双向的沟通过程。制定绩效计划的主 要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者 之间需要对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上， 被管理者对自己的工作目标做出承诺，最终形成一个共同认可的绩效 契约。 2 、绩效实施 绩效实施的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟 通；二是工作表现记录。在整个绩效管理过程中，绩效实施耗时最长。 它贯穿着整个绩效期间，而且绩效计划能否落实和完成要依赖于绩效 实施，绩效评估的依据也来自于此。 在绩效实施的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监 督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划 并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，应根据实际情况 不断调整，保持绩效i t 戈 j 的动态性和柔性。 3 、绩效考核 绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工 对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管 理办法。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的 关键绩效指标，同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被考 核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩 效指标要求的证据。 绩效考核的目的，是帮助企业员工认识自己的潜在能力，并帮助 他们发挥自己的潜力，从而改进他们的工作状况，提高他们的工作效 率并最终实现企业的目标。此外，绩效考核还可以确定企业整体和各 部门的工作情况，发现工作中的各种问题，为企业人力资源的合理配 置和目标调整提供有效的参考。 4 、绩效反馈 绩效考核并非是绩效管理的结束，因为考核本身并不能达到让被 考核者改进绩效的根本目的。管理者还需要将考核结果及时反馈给被 考核者，让其了解自己的绩效状况并让其知道管理者的期望。通过绩 效反馈面谈，使被考核者认识自己有待改进的方面，而管理者可更好 地了解员工的业绩和要求，使其激励和指导下属的工作更具针对性。 5 、绩效管理结果的运用 绩效结果必须得到运用才能最终使得绩效管理为员工所接受，绩 效管理也才可能顺利进行。首先，绩效结果要用于员工工作绩效和工 作技能的提高，根据绩效结果制定有针对性的员工发展计划和培训计 划。其次，绩效评估的结果可以比较公平的显示出员工对组织做出的 贡献大小，据此可以决定对员工的奖励和报酬的调整。此外，根据绩 效的结果高于还是低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员 工能够从事合适的岗位。 第二章威林斯公司绩效管理诊断 第一节威林斯( 四川) 新型材料发展有限公司简介 威林斯( 四川) 新型材料发展有限公司( 以下简称威林斯公司) 是加拿大威林斯实业有限公司在中国的全资子公司。加拿大威林斯实 业有限公司位于加拿大温哥华，拥有独立的研究开发中心和优秀的研 究、管理、生产、施工人员，积累了近百年涂料产品包括原料、配方、 生产工艺、施工应用及应用效果等全过程深入系统地配制经验，专业 化、规模化的工厂，年产涂料8 0 万吨，w e l i n s 系列产品畅销北美、 欧洲、亚洲等地。目前，该公司产品排名北美涂料百强企业第一位。 加拿大威林斯实业有限公司于2 0 0 0 年底进入中国市场，成立了 威林斯( 四川) 新型材料发展有限公司。公司注册资本5 0 万美元。 公司现有员工7 7 人，其中高、中级技术人员1 2 人，初级技术人员 2 0 人，管理人员2 2 人，公司长期合作的专业外联施工人员1 1 0 0 人。 公司主要从事中、高档涂料的一体化生产、销售、施工。 公司组织结构如下图2 - - 1 所示：( 见下一页) 公司产品种类涉及到建筑涂料、木材涂料、金属涂料、工业涂料、 道路涂料、船舶涂料等3 0 0 0 多个品种。公司产品特点主要有：( 1 ) 、 绿色环保。产品符合北美涂料工业环保标准，无毒、无味，无燃性， 绝不损害健康。经国家化学建筑材料测试中心、国家涂料质量监检验 中心、四川省产品质量监督检验所及四川省环境监测中心站检测，均 达到国家环保一等品标准，获取建设工业产品检验准用证。( 2 ) 、防 霉抗湿。采用全新防霉抗湿新配方，漆膜固化后能防止水分或湿气进 入墙体，具有非常良好的防霉抗湿性能，目前是国内销售同类产品中 唯一针对中国地理及气候环境专门研制并加入高性能防霉剂的原装 进口涂料。( 3 ) 、耐擦洗性。涂刷后经2 8 天产品老化实验证明，可耐 连续洗刷5 0 0 0 次，为同类产品之极品，如有污迹可用清水或中 圈2 1 公司组织机构图 性洗洁剂轻轻洗刷墙面依然如新。( 4 ) 、超强覆盖率：嗣丁在产品 规定的用量下覆盖墙面任何斑迹和细微裂纹，即使在印刷黑白方格的 露寨墙瑟，也爵殴蔻全疆羲不露底惫。( 5 ) 、慰酸翳骧：具有超强黧 酸碱，耐工业废气，抗紫外线等功能，可有效防止混凝土及抹灰层的 碱性和日常化学品的污染。 威爨新公霞适三年暴发震毙较逮逮，资产规模嚣经济效益都毒较 大发展。而与此不相适应的是其管理体制，公司没有建立完善科学的 企业管理制度，管理不规范，尤其愚在用人、选人和绩效考核方面， 在稷大程度上是依据管理者个人的主溪剿数。缎多曼工都有不圊程度 的不公平感，觉得个人的待遇前途不是自己努力就可能达到，而是在 很大程度上取决定于管理者的个人喜好。这种情况对公司总体绩效己 鸯较大影瞧。最近，公裁稚管理层也已逐渐认识翔了这个阅题，希望 能建立健全相关的人力资源管理体系来规范公司的运作管理。 20 0 4 年2 月开始笔者进入该公司，与北京智博管理咨询公司( 威 林斯公司邀请的管理咨询公司) 专业人力资源管理人员进行了较为成 功的合作，参与制定和具体实施了威林斯公司员工绩效管理。下面， 笔者首先对威林斯公司绩效管理的内外环境进行分析。 第二节威林斯公司绩效管理的环境分析 随着威林斯公司的不断发展和企业规模的不断扩大，在企业管理 的各个方面不可避免地开始遇到了新的问题。公司总经理等高层也逐 渐认识到这些问题，都不约而同地认识到如果不解决这些问题，必然 会制约公司的发展。威林斯公司的绩效管理正是在内、外两方面的因 素的共同推动下得以实现。我们首先简单地介绍一下公司绩效管理的 环境。 一、外部环境 身为涂料行业的一员，公司在外部环境上，可以说是既面临全新 的机遇，同时又面临着严峻的挑战。 近年来随着经济的发展，全球涂料需求量以平均每年3 7 的速 度增长，2 0 0 5 年可望达到2 8 3 0 万吨。据f r e e d o n i a 集团预测，2 0 0 7 年前世界涂料需求将以年均3 5 的增速继续增长，总量将达到2 8 8 0 万吨，而1 9 9 7 2 0 0 2 年平均增速为1 9 。2 0 0 7 年前市场值将以5 年的增幅增长，2 0 0 7 年将达到8 3 0 亿美元。北美和西欧对涂料需求 的增速将继续低于世界平均水平，但这两大地区2 0 0 7 年对涂料的总 需求将占世界总量的近一半。其中北美涂料需求年均增速为2 7 ， 2 0 0 7 年市场需求将达到8 1 5 万吨；西欧涂料需求年均增速为2