（管理科学与工程专业论文）企业外包战略研究.pdf

摘要 随着科技的高速发展，顾客需求日益多样化与个性化，市场竞争也日趋激烈。 为适应这一外都要求，外包作为一种企业运作思路、降低成本、提高核心竞争力、 获得竞争优势的行之有效的战略手段，已在全球企业中得到广泛应用因此，如何 做出个正确的外包决策成了许多企业家的梦想，也成了许多专家的研究课题。 首先，在“绪论”中，本文以外包产生的背景开篇，说明了外包战略的提出并 非偶然，它是社会经济发展的产物。接着，对国内外关于外包现状的研究做出了评 述，并给出了本文的研究目的、意义和方法。接着，在“企业外包概述”一章中， 作为分析的基础，本章试图从交易费用理论、流程再造理论、价值链理论、核心竞 争力理论四方面找到外包战略存在的理论根据。在比较了国内外几种权威的外包定 义后，提出了一个企业外包概念模型。此外，本章还对外包的方式、特点、我国外 包的误区做出了讨论。然后，在“外包的现状及风险分析”一章中，重点分析了实 施外包策略的风险，强调了对外包过程中关键环节的管理与控制。通过上述章节的 介绍，其主要目的是为接下来的内容在各个方面打下一个坚实的理论基础。 其次，在对外包概念及其相关理论理解的基础上，本文提出了一个企业外包决 策结构模型，该模型由决策目标、决策标准和备选方案三部分组成。在对决策目标 清楚的基础上给出决策的标准，进而决定决策的方案，这是该模型的构建思路。本 文主要详细的研究了外包的决策标准问题。从可行性标准、可接受性标准和可靠性 标准三个方面对各选方案进行评估是本文的核心内容。随即本文在“企业外包的决 策方法”一章中，针对上述模型，提出了一个结构化、可操作性强的外包决策方法， 通过将定性因素和定量因素的整合，强调了此方法具备实用性的特点。 最后，本文以天津华苑软件园建设发展有限公司的s n s 项目后台管理的外包决 策为例，对前面的企业外包决策模型和方法进行了具体的应用，德到了预期的效果， 强调了一套完备的方法对理论模型的指导作用。 关键诃：外包；价值链；流程再造；核心竞争办 a b s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to ft e c h n o l o g y , t h ed e m a n do fc u s t o m e r st e n d st ob e v a r i e t ya n dp e r s o n a l i t y t om e e tt h ec u r r e n td e m a n d , o u t s o u r c i n gh a sb e e nw i d e l yu s e di n e n t e r p r i s e sa l lo v e rt h ew o r l d , a sa l le f f e c t i v es t r a t e g yo fc u r i n gc o s t , i n c r e a s i n gt h e c o m p e t i t i v ep o w e ra n dw i n n i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s a c c o r d i n g l y , h o wt om a k e e x c e l l e n to u t s o u r c i n gd e c i s i o nb e c o m e sad r e a mo fe n t e r p r i s e sa n daq u e s t i o nf o r d i s c u s s i o no f s p e c i a l i s t s f i r s t l y ，t h ep a p e ri sb e g i n n i n go nt h eb a s i sc , fo u t s o u r e i n gb a c k g r o u n d i ts h o w st h a t t h eo u t s o u r c i n gs t r a t a g e mi sp u tf o r w a r db yn oa c c i d e n t ，w h i c hi st h eo u t c o m eo fs o c i e t y e c o n o m i cd e v e l o p m e n t n e x t , i tc o n n n e n t so l lt h es i t u a t i o no fo u t s o u r c i n gb e t w e e n d o m e s t i ca n do v a s e 笛。a n dp r e s e n t ss t u d yp u r p o s e ，s i g n i f i c a n c e ，m e t h o d se t c b e s i d e s , t h ec h a p t e ro f ”e n t e r p r i s e o u t s o u r c i n gs u m m a r i z a t i o n a l s od i s c u s s e st h em o d e ， c h a r a c t e r i s t i co fo u t s o u r c i n ga n dm i s t a k eo fu n d e r s t a n d i n gt o w a r d so u t s o u r c i n gi n0 1 1 1 c o u n t r y l a s t t h ec h a p t e ro f ”o u t s o u r c i n g ss t a t u si nq o oa n d r i s ka n a l y z e ”f o c u s0 1 1t h e r i s ko f o u t s o u r c i n gw h i c h c a r r i e di n t oe x e c u t i o n i te m p h a s i z e st h ek e ys t e p sd u r i n gt h e o u t s o u r c i n gp r o c e s sw h i c hs h o u l ds u p e r v i s i o na n dc o n u 0 1 f r o mw h a th a v eb e e n d i s c u s s e da b o v e , i t sm a i n l yp u tf o r w a r das t a b i l ea n dt h e o r e t i c a lg r o u n d w o r kf o rt h en e x t c h a p t e r s s e c o n d l y , t h i sp a p e rc o n s t r u c t sad e c i s i o n - m a r k i n gm o d e lw h i c hm a k e su po ft h r e e s e c t i o n s ：d e c i s i o n - m a r k i n gt a r g e t d e c i s i o n - m a r k i n gc r i t e r i o na n d c h o o s es c h e m e i nt h i s m o d d ，ac r i t e r i o ns y s t e mi sc o m p o s e do ff e a s i b i l i t yc r i t e r i o n , a c c e p t a b i l i t yc r i t e r i o na n d r e l i a b i l i t yc r i t e r i o n t h e s ec r i t e r i o n sa r ei n t r o d u c e dd e t a i l e d f i n a l l y , t h i sp a p e rg i v e sad e m o n s t r a t i o nt h r o u g ht h es i m u l a t i o no f t i a n j i nh u a y u a n s o f t w a r eg a r d e nd e v e l o p m e n tl i m i t e dc o m p a n y , w h i c ha p p l i e sa n a l y t i ch i e r a r c h y p r o c e s s ( a h p ) a sat o o lt h a tc a ne f f e c t i v e l yh a n d l et h ec o m p l e x ，q u a l i t a t i v ed e c i s i o n v a r i a b l e si n v o l v e di no u t s o u r c i n gd e c i s i o nm a k i n g i tg i v e s 璐as a t i s f y i n gr e s u l l e m p h a s i z i n gas e l f - c o n t a i n e dm e t h o d o i lt h eg u i d a n c eo f t h e o r e t i c a lm o d e l k e y w o r d s ：o u t s o u r c i n g ；m e r i t - c h a i n ；f l o w - r e f o r g e r ；c o r e - c o m p e t i t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究 成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过 的研究成果，也不包含为获得云叠圣些盍堂或其他教育机构的学位或证书而使用 过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 弓眶龇 签字日期：砥年l 。月1 8 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解云洼王些太堂有关保留、使用学位论文的规定。特 授权云挂王些太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阕。同意学校向国家 有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：弓曙膂i j 导师签 签字日期：2 0 0 6 年i 善月1 8 日 签字日期多年c 珀嘿 学位论文的主要创新点 一、通过企业外包决策结构模型的提出，对决策考虑因素分类的创 新，该模型主要从可行性、可接受性、可靠性三个方面构造了整个决策 考虑因素的框架，充分的融合了外包过程中的定量因素和定性因素，为 企业决策带来了更大的科学性。 二、是对层次分析法( a h p ) 的一点改进，最大限度的降低了判断矩 阵的不一致性问题，为决策带来了更大的合理性和精确性。 第一章绪论 1 1 选题背景 第一章绪论 自2 0 世纪8 0 年代以来，世界各国企业的经营环境发生了巨大变化。耳前市场竞 争环境有三个显著的特点：首先，市场需求呈现出个性化和多样化的特征。竞争逐 渐由区域转向全球，显现全球化的特征。其次，是信息网络技术的飞速发展。信息 技术的发展从根本上改变了企业管理模式，扩张了企业的边界，企业必须充分利用 现代信息技术，把内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的整合。以便创造出 更大的竞争优势，才不至于在新一轮的竞争中落后。第三，新型战略管理理论不断 形成和发展。 外包源于社会分工的概念，它在世晃范围内的兴起绝非偶然，它是随着企业发 展主流战略的转型应运而生的一种新的战略工具。外包作为一种经济现象由来己久。 工业革命后，机器工业化大生产在创造了许多大型企业的同时，在每个大型企业 的周围也诞生了一群依赖核心企业而生存的中小企业，核一t 5 企业的外包业务使这些 中小企业找到了生存的价值。 随着全球经济走向成熟，经济增长速度进一步减慢，市场的增长放慢了脚步。 在这种背景下，市场竞争加剧，企业增收难度加大。以增加销售，提高资本周转， 提高投资回报的传统扩张战略受阻。为了适应新的环境要求，以美国企业为先导， 全球企业界展开了战略调整。战略调整的主导思想体现在两个方面。1 ：一是实行战 略重组，推行规模缩减，出售非核心业务，收缩战线，减少运营资本，提高资本周 转率；二是在核心业务上，全力降低成本，提高企业的销售利润率。这次调整的典 型特征是从战略扩张转向战略收缩。在这种战略下，生产率成为企业发展的关键。 巨大的成本压力，迫使企业在传统的管理手段之外，寻找进一步提高生产率的新途 径，“外包”便是在此背景下应运而生的管理手段。 到9 0 年代初，日益递减的经济增长速度使企业界渐渐认识到：在增长日渐缓慢 的传统市场上，一味的通过收缩来寻求业绩改善必将使企业走向穷途末路，企业要 想保持持续发展，必须寻找新的收入来源，重新寻求新的增长领域。于是，企业战 略又一次转型，从简单的战略收缩转型为寻求未来的增长领域以实施扩张。新战略 第一章绪论 的中心问题是如何探索这些未来的成长领域，并赢得未来的竞争。战略的基本思路 是：以现有的核心竞争力为基础，以为用户创造崭新价值为导向，通过拓展核心竞 争力的应用领域，把它投放到更广泛的领域中，去探索可以利用的机会。这样，核 心竞争力就成为企业叩开新市场大门的法宝，成为企业发展的关键。 为将有限的资源集中在决定企业成败的核心竞争力上，形成优势，弗使这种优 势逐步延展成为胜势，企业纷纷将其它与核心竞争力关系不太密切的工作外包出去。 在这一背景下，1 9 9 0 年，g a r y h a m e l 和c k p r a h a l a d 为哈佛商业评论写了一篇 题为企业的核心竞争力的文章，第一次提出了“外包”这个概念。1 9 9 3 年，外 包研究会在纽约成立，标志着外包战略的实践与理论研究进入了新的阶段。 1 2 企业外包战略的提出 外包，来自于对经营环境变化这个事实的认识。当前不断激烈的市场竞争环境 迫使今天的企业不断降低成本、改善服务质量来获取竞争优势。不断增加的对低成 本和高水平服务的需求迫使组织重新思考他们经营企业的方法，这些无疑推动了管 理层在整个组织范围内进行重构和改善组织状况。在这个高度竞争，顾客导向的市 场环境下，外包就成了企业更理性的使用有限资源、改善经营、以及进行内部功能 重组的有效手段。无论企业在大规模定制、归核化，还是在网络战略和合作竞争中， 我们都可以发现外包的影子。如，戴尔电脑公司是依靠外包战略的配合来实现其快 速、低成本的大规模定制的：而由于技术的多变性和专业技能的稀缺性，使得实行 网络战略的多数企业同时采用外包战略；合作己经逐渐取代竞争成为市场的主流， 外包则是合作的一种重要方式。 任何一种流行的战略工具，都不是由企业随意创造的，而只不过是因为现在企 业面临的竞争环境发生了翻天覆地的变化，为了获得长远的竞争优势和生存空间， 企业不得不采取一系列具有深远意义的战略变革。外包作为一种新的合作竞争模式， 它的出现并不是偶然的，而是有着深刻的政治经济背景，它是社会经济发展的产物。 世界经济一体化，国际分工的深化和科学技术的迅猛发展都有力地推动了企业业务 外包的蓬勃展开。 1 3 国内外研究现状 1 3 1 国外研究现状 2 第一章绪论 外包首先是在实践领域兴起的。2 0 世纪9 0 年代以来，企业业务外包在世界各地 迅速发展起来，大多数组织转而求助于外包以获取企业竞争优势。n i k e 、h p 、d e l l 等公司都在大力推行外包战略，而在外包理论方而的研究则是近几年的事情。国外 对企业业务外包的研究多侧重于企业战赂、企业财务和投资评价等方面。 核心竞争力的概念与外包紧密相连。1 9 9 0 4 ，r e v e 就重点讨论了核心业务和补 充性业务，他认为只有那些最特殊的技术，即核心业务必须保留在企业内部，而补 充性业务则可以通过战略联盟或外包来处理，如果它是一些战略价值不高的商品， 就可以在公开的市场上获取。r e v e 还认为企业的技术轮廓随着时间的变化而变化， 起初，新企业的核心技术往往占很大比重，但随着时间的推移，企业经验曲线变得 越来越陡峭，越来越多的产品部件可以在战略联盟或市场中获取，其战略核心也必 须不断地进行重新定义和调整n ，。 决定外包与否的另一个值得考虑的问题是能否以成本效率更高的方法生产产品 部件。许多学者将外包决策的选择视为各种成本问的比较。然而一些学者也认为这 种成本计算通常不能够清晰地说明问题，相反一些没有考虑在内的不可计算因素似 乎更为重要。 如何有效地将外包过程中的定量因素和定性因素有机的结合起来，以此来综合 评判外包的功效，是国际大企业2 0 世纪9 0 年代中后期不断研究和摸索的问题。也正 是基于此原因，本文构造了一个具有普适性的企业外包决策模型，近而提出了一个 企业外包决策方法，希望能给决策者提供一点参考价值。 1 3 2 国内研究现状 目前，国内在这方面的研究刚起步不久，多为介绍性或阐释性文献，集中于外 包概念、特点，业务外包生成机理及业务外包实现形式等方面。 严勇、王康元在业务外包的迅速发展及其理论解释中对业务外包的内涵及 生成机理进行了阐述”。 李小卵在资源外包与技术管理一文中，把企业可以外包的资源划分为核心 资源、外包资源和市场资源m 。 伍华在他的硕士学位论文外包创新的模式及管理策略研究中把外包划分为 三种模式：中心依附型，强强联合型和网络共生型，并对外包过程中服务提供商的 选择问题进行了探讨n ，。 可见，国内的相关文献在外包领域的研究还相当困乏，诸如外包过程中的一些 关键问题：如何界定企业内部的核心业务与非核心业务，供应商的选择，外包过程 第一章绪论 中的风险防范及管理控制，以及新型的b p o ( 业务流程外包) 与传统外包模式间的区别 等问题。在现有的研究成果中，还没给出一套详细的理论指导和可行的解决方案， 这也就为本文留下了许多重要自夸研究空间。 1 4 选题的目的和意义 随着中国加入w t o ，企业之间竞争的日益加剧，生产方式的陆续改进、电子商务 的快速发展，社会分工和协作的不断普及，越来越多的企业领导层意识到：传统的 “大而全”的经营方式已不利于企业集中主要精力拓展核心业务，发展企业的核心 技术，形成企业的核心竞争力。因此，越来越多的企业开始回归核心业务，而一些 非核心业务完全可以面且应该实行外包。外包并不是能够包治百病的万能药，它不 可能帮助企业解决所有问题。即使真正需要外包的企业，在外包的决策、执行等过 程中，也需要正确的理论指导。本文选题的意义就在于希望通过对企业外包决策的 研究，丰富国内的外包理论，并为国内的外包决策者提供一套正确的理论和完备的 指导方法。 正是基于此，本文立足于企业业务外包战略的研究，首先构建了一个企业外包 决策结构模型，随后在此模型的基础上提出了一个企业外包决策方法，最后通过一 个实例对前面的模型和方法进行了检验。隶望通过本文的介绍，能以此来增强国内 企业外包活动中的科学性和系统性，减少外包过程中的风险，借此提升国内企业在 国际外包市场上的核心竞争力，实现中国经济的可持续发展，本文的目的就在于此。 1 5 研究内容和方法 本文研究的主要内容是在对企业业务外包的内涵和机理分析的基础上，构建了 一个具有普适性的企业外包决策结梅模型，进而提出了一个适用此模型的钋包决羡 方法，力图为企业外包策略提供有效的决策帮助。全文共分为6 部分： 第一部分是“绪论”。在这一部分中，简单的介绍了一下本文选题的背景、企 业外包战略的提出和国内外的研究现状，说明了外包是企业未来发展的必然趋势。 接着介绍了本文的研究意义、目的、内容以及方法。 第二部分是“企业外包概述”针对一些基础性问题，如外包的理论溯源、什 么是外包、外包的方式与特点、我国外包的误区等等，在这一部分中进行了概述， 其主要目的是为后面有关企业外包决策的研究提供一个概念上的认识。 4 第一一章绪论 第三部分是“外包的现状及风险分析”。在这一部分中，首先回顾了一下外包 的发展历程，分析了现状，并对未来的发展趋势做出了预测，重点讨论了实施外包 策略的风险及其外包过程中的管理控制。 第四部分是本文的核心内容，即“企业外包的决策模型”。通过在对前面外包 概念理解的基础上，提出了一个企业外包决策结构模型，该模型由决策目标、决策 标准和备选方案三部分组成，并对每一部分进行了详细的理论阐述。 第五部分是“企业外包的决策方法”。针对上面构建的模型，在此部分中提出 了一个结构化、可操作性强的外包决策方法，通过有效地将定性因素和定量因素的 整合，强调了此方法具备实用性的特点。 第六部分是“实证分析”。该部分我们以天津华苑软件园建设发展有限公司的 s n s 项目后台管理的外包决策为例，对前面介绍的企业外包决策结构模型和方法进行 了具体的应用。 在最后的“结论”中，对全文的研究内容进行了综述，并为以后进一步的研究 提供了几点思路。此外，本文采用的主要研究方法包括：模型分析、层次分析法、 实证研究法等，同时拟采用文献查阅、走访调研、座谈，调查问卷等多种研究方案。 第二章企业外包概述 第二章企业外包概述 2 1 企业外包的理论溯源 一般认为企业外包存在着四个理论溯源，它们分别是：交易费用理论、企业再 造理论、价值链理论和核心竞争力理论。 2 1 1 交易费用理论 起初，企业之间进行商品和服务交易的途径主要有三种：通过市场、通过内部 组织、通过中间组织( 介于市场和组织内部之间的各种混合的形式，包括战略联盟、 战略外包、虚拟组织等) 。也就是说，当企业在生产过程中需要某种中间产品时，既 可以去市场购买，也可以在企业内部以扩大组织规模的方式生产，或是利用中间组 织来获得。但是无论采取何种交易方式，都会发生成本费用。 g u r b a x a n i 等将生产总费用分为三部分：市场协作、制造费用和内部管理费用。 交易费用理论从生产总费用最低这个角度对外包做出了一定合理的解释，也就是外 包或内部制造的判别标准是保持生产总费用最低，即三项费用之和最低。 由于企业在市场上购买它所需的中间产品时，必须付出市场成本。当企业付出 的市场成本高于自己扩大组织规模生产的成本的时候，就会自行生产。但是，当企 业一旦决定自行生产时，就需要增加专有资产的投资，增加内部管理费用。更重要 的是，其还必须具有与外部一流供应商相匹敌的、持续地研究和开发、人事管理和 构建企业基础结构的实力，否则就会失去竞争力而给企业带来损失。相比而言，战 略外包作为一种中间组织，因其不需要扩大企业规模，却在实际上拓宽了企业的边 界。它既可以避免企业过于庞大，又可以通过分享市场获得外部资源，克服了市场 交易的不确定性。因此它是一种兼有企业内部组织和外部市场的有效手段，能避免 两者的弊端，并使企业交易费用降低的一种经营途径。 但是仅从生产总费用最优角度解释外包是欠缺的，它忽视了外部与内部资源的 质量差异( 即专用性) 、市场不确定性及其所引起的费用和风险。生产总费用最优仅 仅是外包的一个原因和动机，当企业决定外包业务时，决策者还应考虑和平衡三个 问题：第一、从生产总费用方面考虑，企业从外包的业务流程中获得费用优势的潜 力及质量优势有多大? 第二、如果外包业务失败，组织脆弱性如何? 改变潜在的组 织脆弱性，其操作难度如何? 第三、外包是否增进企业核心竞争力，是否能提升企 6 第j 章企业外包概述 业技术创新能力? 外包不是购买产品，外包业务及其产品具有一定的专用性，并对企业核心竞争 力、核心产品和核心技术有一定的促进和提升作用，并能通过稳定的合作关系有效 地控制市场风险和不确定性。仅从交易费用理论的角度解释外包和外包标准，最严 重的缺陷是认为外包就是从市场购买相应的低费用产品。实际上，外包与购买有两 个明显而重要的区别： 第一、与购买相比，外包与企业核心竞争力的关联程度更紧密。外包为企业生 产高质量、具有独特属性、竞争力强的核心产品或服务提供了有力支持。购买仅仅 是从市场购买通用性产品或服务，缺少企业特点。 第二、外包是专用性投资和具有相应的产品专用性，这是外包与购买的本质区 别，也是企业与外包商建立伙伴关系的基础。外包涉及专用性投资和产品专用性， 外包商和用户企业必须投资专用性设备，获得专用性知识，生产专用性产品。外包 实际是企业专业知识和外包商特殊技术的组合，专用性投资是外包过程的第一步， 是生产专用性产品和对外包商进行控制的前提和必要条件。 2 1 2 企业再造理论 1 9 9 3 年，美国学者m h a m n e r 和j c h a m p y 提出了企业再造理论，其核心是对业务 流程( 从原料到产品的各项活动) 的彻底改造。衡量企业再造成功的标准，是供应链 周期缩短7 0 、成本降低4 0 等指标”。企业再造的关键是，除了保留和加强能创造 高附加值和高市场占有率的核心业务外，一切非核心业务或与直接的价值创造无关 的服务都应外包给效率最高或更高的组织进行管理。所以，外包是企业再造的有效 手段。 电脑芯片生产商美国国家半导体公司由于( n s c ，n a t i o n a ls e m i c o n d u c t o r ) 采取 外包策略，成功地进行了企业再造。该公司确认自己的核心业务和竞争优势是半导 体开发，而供应链( 从芯片生产到交货) 环节却麻烦不断。飞机、火车、卡车运输时 间表和各大区域市场独特的语言、文化、规则和组织结构给公司带来了严重的报关 障碍，n s c 的供应周期原来平均为6 0 天，这一过长的供应周期成为公司发展的主要障 碍。因此，公司决定将原料供应、仓储、货物包装、分拨和运输外包给联邦快递公 司。由于联邦快递公司的货运和报关效率为世界之最，所以，n s c 的供应周期从原来 的6 0 天缩短为2 天，即缩短了9 6 7 ，其仓储运输费用大幅减少，市场竞争力显著提 高，企业再造获得了巨大成功。 7 第一章企业外包概述 2 1 3 价值链理论 价值链理论是由迈克波特提出的。 为一系列互不相同但又关联的增值活动， 该理论认为，企业仓造价值的过程可分解 从而构成“价值体系”，每一项经营管理 活动就是这一体系中的一个“价值链”。例如生产企业的价值链就由研发、生产和 销售等诸多环节组成。价值链的各个环节互相联系、互相影响，一个环节的运行质 量直接影响到其它环节，并对价值链整体造成致命损伤，对价值体系产生重大影响。 因此，企业可以把某个薄弱环节外包给擅长的企业来行使，通过外包，实行价值链 的虚拟整合，可形成企业间的优势互补，从而根本提高价值链的活动质量“。由于 将本企业价值链的劣势环节用其它企业价值链中高效的、具有优势的环节来代替， 这实际上是价值链中各环节之间的以长代短，虚拟整合，因而可形成价值链间的比 较优势组合。 2 1 4 核心竞争力理论 企业的核心竞争力是外包的重要理论依据。企业竞争力问题始终是企业家和企 业战略研究的重点，因为企业竞争力关系到企业的生存和发展。核心竞争力，这一 术语首次出现是在1 9 9 0 年，由著名管理专家g a r y h a z e l 和c k p r a h a l a d 在1 9 9 0 年出 版的 的 接 集中优势管理资源y方案l 外部外包l i 的目标i 危机决策l ” 标 受 准 性 解决技术瓶颈 外购 标 实现企业战略转型 准解决管理瓶颈 人力成本 生产成本 管理费用 可 与供应商长期合作的可能性 靠丧失学习与创新的机会 性未来的灵活性 标 产品市场的成长性 m 技术的发展趋势 图4 - i 企业外包决策结构模型 对一个企业来讲，从近期目标来看，是实现其利润的最大化，从长期目标来看， 是实现企业在市场中的稳步增长，逐步形成其在市场中的竞争优势。所以，企业在 进行外包决策前必须对决策问题或背景有很好的理解，在对此理解的基础上确定一 个决策的目标。只有明确决策目标，才可以得出相应的可执行的决策标准，即影响 第四章企业外包的决镱模型 企业目标的各种因素。明确了决策目标，并得出了相应的决策标准后，我们就可以 对备选方案进行抉择。图4 - 1 根据这样的逻辑过程给出了一个企业外包决策的结构模 型。该模型包括三个部分，企业外包决策的目标，或者说动力来源；企业外包决策 的执行标准；企业外包决策的备选方案。 4 1 2 企业外包决策的补充模型 图4 屯企业外包决策的补充模型 图4 1 所示的企业外包决策的结构模型清晰的给出了企业外包决策的三个主要 要素：决策目标，决策标准和备选方案。但是，图4 1 所示的只是一个静态的结构模 型，没能很好的体现其中蕴含的、需要表达的动态含义。因而，为了更好、更全面 的理解图4 - 1 所示的企业外包决策结构模型，我们进一步给出了图4 2 所示的企业外 包决策的补充模型作为对图4 - 1 所示模型的补充和说明“。从上图不难发现，在明确 了决策目标后，我们可以针对其下的各个备选方案分别从可行性、可按受性和可靠 性三方面进行衡量，而其中任何一个标准的偏差都可能导致放弃某个备选方案，最 第四章企业外包的决策模型 后在挑选出来的合格方案中进行综合选优，得出最佳方案。其实，图4 2 企业外包决 镱的补充模型是对图4 1 结构模型在时间上和空间上的扩展，由于在外包决策的初 期，存在着多个各选方案，完全可以从图4 2 的补充模型中，由外包专家小组选出2 4 个合格方案，然后应用图4 1 的结构模型进行综合选优。 4 2 企业外包决策模型的理论解释 囹4 _ 1 的企业外包决策结构模型和图4 2 所示的企业外包决策的补充模型共同构 成了本文的企业外包决策模型。 4 2 1 企业外包决策的目标 每个进行外包决策的企业由于所处环境和自身特点的不同都会有不同的目标。 根据决策的直接目标不同我们可以把决镱分为三大类“”：危机决策、机会决策、问 题决策。三类决策最大的不同就是对时间要求的不同。危机决策，是一种时间比较 紧迫的决策活动，可能由于某种外部的刺激迫使企业在短时问内做出决策，以便摆 脱暂时的困境；机会决策，是指在没有外在压力强迫企业做出决策，但由于市场的 需求及巨大利益的驱使，企业认为该决策有利可图而进行的决策；问题决策，是介 于机会决策和危机决策之间的一种决策，其决策是为了解决某个或数个问题，但没 有时间上的紧迫性。企业进行外包决策前，首先必须知道自己属于哪一类决策，是 危机决策? 机会决策? 还是问题决策? 因为，在这三类不同的决策情况下，企业会 有不同层次的决策目标，进而会有不同类型的标准，最终可能会做出不同的方案选 择决定。其实，三类决策的分类也是动态的，它们之间会随着时间的推移而发生转 化，企业的决策者必须对此有足够的重视。 第四章企业外包的决策模型 4 2 2 企业外包决策的标准 8n 圆圈圜 够s8拶s 困圈圆圈圈 一般情况下，对于既定的目标需要综合考虑多个评价因素才能做出决策，只有 极少数的实际决策可以只根据一个特性来评价。在图4 1 的企业外包决策结构模型 中，是分别从方案的可行性、方案的可接受性、方案的可靠性三个方面给出了企业 外包的决策标准。方案的可行性指的是采用它的困难程度，内部、外部的各种资源 条件如何。方案的可接受性是指它对实现目标能起多大的作用，即我们所付出的成 本有多少，而得到的回报又有几成。方案的可靠性是方案被选择后我们要承担的风 险，包括方案在企业内造成的影响，决策执行以后的环境态势，环境中其它主体对 决策的反应等等。如，市场环境的变化、与供应商长期合作的可能性等。图4 - 3 中形 象地给出了可行性、可接受性、可靠性三者间的具体关系。 图4 一l 的企业外包决策结构模型中的核心部分就是企业外包决策的标准问题。在 该模型中根据“可行性”、“可接受性”、“可靠性”三大类给出了具体的标准。 这些标准基本包括了企业外包决策的相关重要因素，只是在不同的决策目标、决策 环境下其重要性会有所不同。下面我们对模型中的各条标准做简单地介绍。 l 、可行性标准 第四章企业外包的决策模型 可行性标准是衡量一个方案的可行程度的准则。在企业外包决策中最重要的一 个可行性标准就是供应商问题，即能否找到合格的供应商，关于如何选择合适的供 应商，我们已在前面的“3 3 2 供应商的选择”中进行了阐述。另外，企业是否有足 够的进行决策、执行决策的经济资源条件，企业的员工能否接受外包，客户的认可 度，以及外部的外包环境氛围是否有利于外包活动的开展等等，都会关系到一个具 体方案的可行性。 2 ，可接受性标准 可接受性标准是指所选方案对实现目标能起多大的作用，也就是说它所能带来 的价值有多少。而对于价值大小的衡量，则可以从两方面加以考虑：即收益和成本。 下面，就可接受性标准在收益方面中的几条重要准则加以阐述。 ( 1 ) 降低经营成本 “降低经营成本”在美国外包协会2 0 0 1 年度的“外包的十大理由”调查中列在 首位。可以说，降低企业的经营成本是绝大多数企业外包决策的出发点，在不同 方案之间进行取舍时其成本节约的程度成为一个不可或缺的标准。由于成本项目很 多( 如，生产成本、管理费用、销售费用、财务费用等) ，在不同的外包决策中有可 能仅仅是通过降低某一项或几项来降低整体的成本水平。 ( 2 ) 对核心竞争力的贡献 在“2 1 企业外包的理论溯源”中已经讨论了核心竞争力。通过外包，可以使企 业免于把其精力花在自己并不擅长的领域，从而集中资源满足顾客的需求，巩固其 核心竞争力。“对核心竞争力的贡献”是前面提到的美国外包协会的待调查中仅次 于“降低经营成本”的理由，特别是最近几年来随着对核心竞争力的关注，“对核 心竞争力的贡献”在可接受性标准中占据了日益重要的位置。 ( 3 ) 获取先进的技术 在一个以技术或知识为基础的经济体系中，企业要想获得生存与发展，就要拥 有一项或更多地具有竞争优势的技术，而且还要具备将这些技术转化为竞争优势的 能力，甚至有时还要去带头进行技术开发，但是现在技术开发已经变得越来越昂贵， 并且还可能不会带来任何战略效用。因此，就需要通过外包来解决复杂化的技术和 昂贵的开发成本，试用最小的投入获得最大的收益。近年来，随着信息技术的飞速 发展，使得外包战略成为那些企图提高自身技术水平、获得世界先进技术企业的必 然选择。澳洲的t r u s t 银行在1 9 9 7 年与h p 签订了一份长期的外包合同，由h p 负责维护 t r u s t 银行的i t 系统，并帮助其开拓网络银行、电子银行等新业务。可以想象，如果 没有h p 这样的公司介入，单凭银行内部的信息部门的能力是很难达到这目的的。 第四章企业外包的决策模型 ( 4 ) 提高产品质量 外包也是一种与国际大公司建立联系，获得高水平服务，提高产品质量的重要 途径。世晃级的供应商往往在技术、方法、人员方面有着广泛的、大量的投资，而 且通过向不同的客户提供服务获取大量的技能。由于其服务和产品的专一性，势必 由其提供的产品要在同行业中略胜一筹，而这种专业知识与专业化盼服务既为客户 节约了自身开发产品的成本又为客户提供了优质的产品，使得客户与供应商之间双 方受益。同时，供应商为了自身的成长，从企业长期发展的战略地位着想，必然会 不断学习、引进先进的技术，努力提高和优化产品的质量。 ( 5 ) 集中优势管理资源 每个企业可供使用的资源都是有限，也没有一家企业在固守着以前那种“大而 全”的生产经营方式，外包带给了企业一次重薪部署、优化配置企业内部资源的机 会。通过资源的合理配置，集中优势管理，最大限度地增强企业的核心竞争力。譬 如，企业可以把已外包的原工作人员转移到那些在企业中更具增值性、附加值更高 的活动中去。 ( 6 ) 解决技术瓶颈 外包是企业从外部环境中筹集其企业发展所必需资源的一种可行的选择。新产 品的开发、新技术的研制、产品的更新换代，在这一过程中，企业所面临的困难是 难以估计的，尤其是技术上的瓶颈，没有一家企业可以鳃决所有的问题，即使它攻 克了企业发展过程中的所有难关，对时间的敏感程度却又是难以把握的如，一项 新产品的推出比预骺延长了数个月，其在市场上的份额损失可能将是巨大的。从根 本上来说，外包开拓了企业发展的思路，为企业的超常规发展提供了一种可能。 ( 7 1 ) 实现企业战略转型 由于一些非核心的内部功能的存在，会不可避免得分散企业经营层的注意力， 对企业的经营效率和发展产生持续性的阻碍作用。把企业的非核心功能外包给外部 的优质供应商，进行企业内部业务的重组、功能的调整，成功实现企业的战略转型。 ( 8 ) 解决管理瓶颈 外包有时可以有效的解决企业在管理上出现的问题，但这并不意味着是转嫁管 理责任。当企业中的某个环节出现问题时，可以通过外包引进先进的管理理念，帮 助企业走出围境。值得一提的是，当企业内部出现管理瓶颈时，首要的是检查清楚 问题发生的原因，如果实现其期望值所要求必备的条件都没有很好的理解的话，那 么外包并不能解决现有的管理问题，反而可能使事情恶化。 固然，企业业务外包在带来一定收益的同时，成本因素也是可接受性标准中不 第网章企业外包的决策模型 可忽视的一面。除了常见的生产成本、管理费用、人力成本、维护费用外，在企业 外包的过程中，同样会带来一定的额外成本，主要包括：l 、契约成本，实际上包括 签订契约前、签订契约过程、契约签订后三部分”。在签订契约前，企业需要收集 有关外包业务产业环境的信息，需要寻找供应商的候选人，需要对内部环境进行仔 细的评价；在签订契约的过程中，需要就契约的细节问题同目标供应商进行详细的 谈判；在契约签订后的实施过程中，需要进行维护和控制契约内容得到有效的执行， 这些都会产生一定的成本。2 、机会主义成本，这是指由于供应商的机会主义行为而 导致的成本。外包常常会使企业丧失对一些产品( 和服务) 的控制权，供应商则会借 机要求提高价格，或者降低服务水平，从而增加了企业生产活动的不确定性。例如， 凯玛特公司，把其大部分物流作业外包出去，短期内降低了公司的运营成本，却丧 失了对物流的控制，而使公司的总成本大幅度上升，最终在同沃尔玛的竞争中败下 阵来。 3 、可靠性标准 可靠性标准是指方案被选择后我们要承担的风险。任何决策方案都可能存在一 些由决策制定者所不能预测和估计的事项引起的风险，对风险的衡量就是考察可靠 性问题。在图4 - 1 所示的企业外包决策结构模型中提出的评估可靠性的标准有供应 商、产品市场、未来趋势、技术发展和内部经营五个方面，基本上涵盖了与决策有 关的外部主体及环境因素以及对企业内部造成的影响。 ( 1 ) 与供应商长期合作的可能性 “与供应商长期合作的可能性”作为一条重要的可靠性标准，是企业在进行外 部决策时必须考虑的。因为外包常常潜在着失去外部产品的质量和价格的控制权的 风险，增加了企业正常生产的不确定性。因而，企业在决策前、决策后都必须十分 关注供应商的行为，增加长期合作的可能性。 ( 2 ) 丧失学习与创新的机会 有人认为，外包造成的最重要的风险是学习与创新机会的丧失。许多对企业外 包战略持批评态度的学者和企业家指出馏：外包实践很可能只是短期内获得竞争优 势，而丧失了不断学习、不断创新的机会，进而也丧失了构建未来核心能力的机会。 所以，我们在评价企业外包的可靠性时，必须对外包可能丧失的学习机会和创新机 会有一个清楚地估计。 ( 3 ) 未来的灵活性 一个决策可能会影响到其它决策选择方案的变动范围或者未来决簧的活动空 间。企业外部决策对企业未来灵活性的可能影响也是一项重要的可靠性标准”1 。例 第四章企业外包的决策模型 如，某企业准备购买一台能以很高效率处理目前重要和经常性的工作的专用设备( 但 是几乎不能做其它工作) ，如果此时另一企业可以为其提供该项工作的外包服务，那 么该企业为了长期灵活性而放弃购买此专用设备也是一个值得考虑的备选方案。 4 ) 其它外部因素的变化 评估可靠性的标准除了上面的三条外，还有来自产品、原材料、技术等方面可 能发生的变化。对产品来说，一个是替代品是否存在，并且多大程度上会影响到现 有产品市场。此外，技术发展的不确定性则是影响到方案选择可靠性的一个不可低 估因素，特别是当出现剧烈技术变革的今天更是需要对此有充分的估计，并且采取 相应的对策。 4 2 3 企业外包决策的备选方案 决策制定的最优化过程取决于考虑所有方案的能力。但是，在实践中这是行不 通的，我们只能在给定的资源条件下得到尽可能的选择空间。作为一个具有普适性 的模型，图4 1 中给出了自制、内部外包、外部外包和外购四个备选方案，这四个方 案基本上从概念上涵盖了可供企业外包决策的所有方案。在实践中，企业可能基于 某种或多种实际情况的考虑，其外包决策的备选方案可能只是自制、内部外包、外 部外包和外购中的两种或者三种。当然，这只是从方案大的层面上的选择，更具体 层次上来说方案又是千千万万酶，如内部外包可以是建立合资公司，也可以是新设 一个子公司，或者仅仅是建立一个责任中心等。可以说，世界上不存在两个完全相 同的方案。 4 。3 决策目标、决策标准和备选方案的整合 图4 1 所示的企业外包决策结构模型中给出了三大类的标准，其实这并不是罗列 出来一堆静态、互不相干的条条框框。它们是有机组合在一起的一个整体，其中蕴 涵着一个动态的逻辑思考过程。在将决策目标、决策标准和备选方案有机整合起来 的同时，我们还需对企业外包决策模型进行两点补充： 1 、“一票否决” “一票否决”的含义是可行性标准、可接受性标准和可靠性标准三者中的任何 一方面的不足都能导致否决某一方案。其实，这点并不难明白，可行性、可接受性、 可靠性中失去了任何一个，其它的两个就毫无意义可言。关于这一点，我们已经在 第四章企业外包的决策模型 前面的“4 1 2 企业外包决策的补充模型”一节中给予了介绍。当前，很多有关企业 外包决策的研究中就没有很好的考虑到这一点，特别在一些应用a h p 法时这点更为明 显。他们往往就是根据权重计算得出的综合指数直接进行了方案的决策，而没有考 虑可能存在地某个或几个标准的分得异鬻，更没有考虑过这几个得分异常的标准可 能会全盘否定整个方案。 2 、定量因素和定性因素的整合 定量因素和定性因素的并存是在企业外包决策中经常