（管理科学与工程专业论文）基于工作流的绩效管理研究.pdf

中文摘要绩效管理是企业人力资源管理体系中最重要的组成部分。本文研究了基于工作流的绩效管理体系的构成，分析了绩效、绩效管理和绩效考核的辩证关系，对绩效管理体系相关的理论基础做了简单介绍。文章对几种绩效考核体系做了详尽的描述，列出了每种绩效考核体系的优点和适应范围，企业可以根据实际选择相应的考核体系。文章对绩效考核相应的量化指标和方法也做了简要的介绍，可以提高绩效考核的公信力。实现管理过程的集成化、自动化是现代企业管理的趋势，工作流管理技术是实现过程管理的核心技术。文章简要介绍了工作流管理系统的几种支撑技术，包括工作流、工作流定义、工作流管理、分布式消息队列、b s 结构、分布式工作流引擎。本文通过对业务过程的分析，研究了基于工作流的业务过程建模方法及应用，利用基于工作流的建模技术提出了基于工作流的绩效管理与考核体系的功能体系模型和技术体系模型，并对每一种模型做了相应的说明。文章特别提出了绩效考核相应的技术体系模型，根据相应的技术体系模型，实现绩效考核的自动化。绩效管理系统技术体系模型是功能体系模型实现的技术支撑，功能体系模型是技术体系模型实现的功能目标。文章对基于工作流的绩效管理体系的运行做了简单的阐述，特别是绩效管理与工作流的结合应用对于办公自动化和标准化的工作有一定的借鉴意义。关键词：绩效管理绩效考核工作流a bs t r a c tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h em o s ti m p o r t a n ti n g r e d i e n to fe n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m t h i sa r t i c l eh a ss t u d i e dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mc o n s t i t u t i o nw h i c hb a s e do nt h ew o r k f l o w s ，h a sa n a l y z e dt h ed i a l e c t i c a lr e l a t i o n sa m o n gp e r f o r m a n c e ，t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，h a sm a d et h es i m p l ei n t r o d u c t i o nt ot h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mc o r r e l a t i o nr a t i o n a l e t h ea r t i c l eh a sm a d et h ee x h a u s t i v ed e s c r i p t i o ns e v e r a lk i n do fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，h a sl i s t e de a c h k i n do fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma d v a n t a g ea n dt h eo r i e n t a t i o ns c o p eo ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，a n dt h ee n t e r p r i s eb u s i n e s se n t e r p r i s ec a nc h o o s ec o r r e s p o n do fa p p r a i s a ls y s t e ma c c o r d i n gt op r a c t i c e t h ea r t i c l ea l s oi n t r o d u c e dt h ei n d e xs i g na n dm e t h o do ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n di tc a nr a i s et h ep u b l i c st r u s to ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i t i st h et r e n dt h a t r e a li z et h ei n t e g r a t i o na n da u t o m a t i o no ft h em a n a g e m e n tp r o c e s so fm o d e mb u s i n e s se n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，w o r k f l o wm a n a g e m e n tt e c h n i q u ei st h ec o r et e c h n i q u et h a tc a r r i e so u tt h ep r o c e s sm a n a g e m e n t t h ea r t i c l es y n o p s i si n t r o d u c e ds e v e r a lk i n d so fs u s t e n t a t i o nt e c h n i q u et ot h ew o r k f l o w ，i n c l u d i n gw o r k f l o w ，w o r k f l o wd e f i n i t i o n ，w o r k f l o wm a n a g e m e m ，t h ed i s t r i b u t et y p en e w sb r i g a d er o w ，b ss t r u c t u r e ，t h ed i s t r i b u t et y p ew o r k f l o we n g i n e t h i sp a p e ra n a l y z e dt h em a n a g e m e n tp r o c e s s ，a n ds t u d i e dh o wt o s e t su pt h em o l dm e t h o da n da p p l i c a t i o n ，a n db r o u g h tf o r w a r df u n c t i o ns y s t e mm o d e la n dt h et e c h n i q u es y s t e mm o d e lo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n da p p r a i s a la c c o r d i n gt ot h em o l dt e c h n i q u eo ft h ew o r k f l o w ，a n dd i dt h ee l u c i d a t i o nf o re a c hk i n do fm o d e l t h ea r t i c l es p e c i a l l yp u tf o r w a r dt h et e c h n i q u es y s t e mm o d e lo ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a c c o r d i n gt oc o r r e s p o n do ft h et e c h n i q u es y s t e mm o d e l ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la c c o m p l i s h e da u t o m a t i c a l l y t h ea r t i c l ee l a b o r a t ei nb r i e ft h a tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mh o wt or u n ，a n dt h ec o m b i n a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dw o r k f l o wd r e wl e s s o n sf o rt h ew o r ko fo f f i c ea u t o m a t i o na n ds t a n d a r d i z a t i o n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，w o r k f l o w独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨鲞苤堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：了轴签字日期：。7年，月为日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解丞鲞态堂有关保留、使用学位论文的规定。特授权苤壅盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明)靴敝储獬：r签字日期：力年，月加日导师签名签字日期：日久月务乃年天津大学硕士学位论文第一章绪论1 1 选题的背景及意义1 1 1 选题的背景第一章绪论随着中国加入w t o ，在全球经济一体化的背景下，企业的管理者需要面对世界范围内的竞争者，需要规范企业的管理意识和提高科学管理水平，以适应快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高期望、投资者的回报要求以及其他利益相关者的种种关心，而绩效管理与考核在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争力等方面具有重要意义。2 0 世纪9 0 年代中期以来，计算机网络得到普及和大规模应用，市场竞争内容发生了很大的变化，这些变化改变着传统的商务模式和商务行为，改变着企业的传统经营理念，改变着传统企业的资本结构。这些改变提出了一系列亟待解决的问题：网络环境下什么是个人、企业所能够依赖的核心竞争实力、什么是企业可持续发展的优势等。回答这些问题已成为理论研究的重要任务之一。在网络环境下，基于互联网的技术无处不在，成为企业管理方式转变的重要载体。现代网络环境下的企业基于互联网所提供的快捷方便的信息支持，企业的管理决策能够进行实时更新，快速适应外部的环境变化。计算机网络为绩效管理与考核系统的运行提供了现代工具，其载体是计算机及其所构成的内部网、外部网与因特网，它们将参与绩效管理与考核的各个节点联为一体，实现电子化管理。但是电子化管理与绩效管理的有效性并不划等号，有了电子化管理的手段并不等于有了电子化水平的管理效益，要实现二者的统一还需要从理论和实践中进行深入的研究。1 1 2 研究意义1 ) 实践意义：对网络环境下的绩效管理与考核进行研究，可以规范企业的管理行为、实现科学管理、尽量避免人情因素对绩效管理与考核的干扰。通过构建基于网络的绩效管理与考核系统，可以提高企业管理考核与利益分配的公正性、各种激励与约束措施的有效性。天津大学硕士学位论文第一章绪论( 2 ) 理论意义：目前基于网络的绩效管理与考核系统的研究虽然在不断深入，但是目前的大多数文章更多的是关心既有的绩效管理与考核系统如何通过计算机软件在现有的网络基础上如何实现，而对网络环境下绩效管理与考核的工作流如何划分、如何进行实时量化考核等问题的关注明显不足。网络环境下绩效管理与考核更注重企业工作流各节点的相互影响与相互作用，更注重于组织内部管理者的管理理念和管理决策，更注重于评价与测度管理者努力程度的公正性。这一课题的研究对象是建立在网络平台之上，其研究成果在实践中对企业的绩效管理与考核系统的实时应用提供一定的理论支持，并针对绩效管理与考核系统对企业的工作流节点设置做一些尝试。1 2 国内外研究情况绩效管理起源于上世纪7 0 年代的美国，9 0 年代传入中国，它对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到了很大作用。想要超过产业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。目前，国内管理软件供应商用友、金蝶也推出了自己的绩效管理与考核产品。根据i d c 的报告，绩效管理与考核解决方案的市场将以每年2 5 的速度增长。对于绩效管理，目前国内外研究主要集中在考核精度方面，有些研究者还进一步从提高考核精度的训练手段方面开展了一系列实验，研究者逐渐倾向于以绩效考核与已知绩效标准或真分数之间的差异来推测考核精度逐步开始重视组织背景下的绩效管理研究。2天津大学硕士学位论文第二章绩效管理体系2 1 绩效第二章绩效管理体系2 1 i 绩效( p e r f o r m a n c e )r y l e ( 1 9 4 9 ) 最早把绩效定义为成就，即行为的效益，g i i b e r t ( 1 9 7 4 ) 把绩效视为“功绩”，n i c k o l s ( 1 9 7 8 ) 把绩效定义为“行为的结果”，b e r n a r d i n 把绩效定义为：“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能绩效的总和。”而汉语词典上解释为功效、工作的成绩，牛津现代高级英汉词典解释为“执行、履行、表现、成绩”。这样的绩效定义与人们日常的感受相符合。表示结果绩效的相关概念有：业绩、责任、结果、任务、目标、销售额等。但是对于这样的绩效定义，不同的人仍有不同的理解：1 9 9 3 年，c o m p b e l l等人提出了一个绩效理论，他们认为，绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的并且可以观察到的行为；如果要界定的话，绩效只包括那些与企业目标有关的并且可以根据每个人的熟练性( 也即贡献水平) 进行测量的行动或行为。“也即一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”，但是这样的观点可操作性差，因而大多数情况下对于“绩效即行为”的观点在实践中还是难以执行。1 9 9 3 年b o r m a n 年n m o t o w i d l 0 用演绎的方式对前人成果进行研究，提出了任务绩效和关系绩效的概念。他们把任务绩效看作是组织所规定的行为，与特定任务活动有关，能直接提高组织效率，看重结果：关系绩效则是自发的行为，与特定任务无直接关系，但是它对组织效率非常重要，可以为特定任务活动提供广泛组织的、社会和心理的环境，它强调工作过程中表现出来的行为、素质和影响，因而间接地对绩效产生影响。关系绩效的提出使绩效是多维结构观点得到了更加广泛的支持。在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，既要考虑工作的结果，又要考虑员工的： 作过程和行为方式，绩效就是员工与客观环境之间有效互动的结果。具体侧重或采用哪一方面，应根据具体组织、部门的情况特点来决3天津大学硕士学位论文第二章绩效管理体系定。实际上，这一观点在学者u m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 给绩效下的定义中也得到很好的体现，他认为“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身常常也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。绩效的优劣并不是由单一因素决定的，而是多种主客观因素共同作用的结果。因此，绩效具有多因、多维和动态的特点。( 1 )多因性绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示：p = f ( s ，0 ，m ，e )式中p ( p e r f o r m a n c e ) 为绩效，s ( s k i l l ) 是技能，0 ( o p p o r t u n i t y ) 是机会，m ( m o t i v e ) 是激励，e ( e n v i r o n m e n t ) 是环境。这个因素模型也可以用下图表示：图2 1 绩效的影响因素模型其中技能是指职工工作技巧与能力水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点；激励是指职工的工作积极性，它本身取决于职工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点，其中需要结构影响最大，激励和技能属于内因。环境因素包括企业内部的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件( 室温、通风、粉尘、噪音、照明等) 任务的性质，工作设计的质量，工具、设备与原料的供应，上级的领导作风与监控方式，公司的组织结构与规章政策、工资福利、培训机会以及企业的文化、宗旨、氛围等：环境4天津大学硕士学位论文第二章绩效管理体系因素还包括企业之外的客观环境，如社会政治、经济状况，市场竞争强度等宏观条件，但这些因素较间接。机会是指某员工得到某一工作岗位的机会或承担某一工作任务的机会。对员工来讲，机会是偶然性的，是不可控的因素，在组织管理中，机会的公平性是影响员工组织公平感与工作满意度的重要因素。激烈和环境属于外因。( 2 ) 多维性绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。绩效是工作态度、工作能力和工作结果的综合反映。在绩效考核时，要综合考虑任务目标绩效、周边绩效以及管理绩效三方面的情况。尽量避免绩效考核的片面性。( 3 ) 动态性绩效的动态性，是由于影响一个人绩效的因素是多方面的，而每一个因素又处于不断变化之中，因此员工的绩效会随着时间的推移而发生动态变化。因此绩效考核要用动态的观点对被考核者进行评价。从以上绩效的定义和性质中，可以得出绩效的关键点是：工作计划、工作能力、工作态度和工作成绩，这构成了绩效的四大支柱。2 1 2 绩效的类型根据不同的标准，绩效可以分为不同的类型。( 1 ) 按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效a ) 组织绩效：所谓组织绩效是指在一定时期内整个组织所取得的绩效。组织绩效的内容随着时间的推移发生了一定的演变。2 0 世纪6 0 - - -7 0 年代，销售额、利润率、投资报酬率等财务指标作为界定组织绩效的依据。2 0 世纪8 0 年代，绩效评价体系以财务指标为主，非财务指标为辅。1 9 9 2 年，哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰( r o b e r ts k a a p l a n ) 和复兴全球战略集团的创始人大卫p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 在哈佛商业评论上发表了综合平衡积分卡良好的绩效测评一文，为组织绩效评价提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。这些指标从财务、客户、内部程序以及组织学习与创新等四个方面对组织绩效进行评价，把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标结合起来，成为日前世界范围内广泛流行的组织5天津大学硕士学位论文第二章绩效管理体系绩效评价指标体系。b ) 部门或团队的绩效：组织在实现自己战略目标的过程中需要根据实际的任务组建一定的部门或工作团队，以提高对快速多变环境的灵活适应和快速反应能力。部门或团队是基本的战略业务单位，部门或团队绩效目标的实现是组织战略目标实现的基础和保障。对部门或团队绩效要从数量、质量、时限、费用、客户满意度等方面进行评价，内部客户的满意度也是该部门或团队绩效的重要组成部分。c ) 个人绩效：是个人在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。个人绩效既包括任务绩效，也包括周边绩效或关系绩效。( 2 ) 按考核角度分为任务绩效、周边绩效和管理绩效a ) 任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 。任务绩效与被考核人员( 部门)的工作目标、职责( 职能) 、工作结果直接相联系，包括工作的数量、质量、时效和成本等方面的内容。任务绩效的具体内容如下：工作数鼋销售额、利润、成本等l 任务绩效 二二今工作质量准确性、差错率、顾客满意度等工作时效时限、进度调整等工作成本一费用控制图2 2 任务绩效的具体内容b ) 周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 。周边绩效( 或称关系绩效) 是伯曼( b o r m a n ) 和模特维多( m o t o w i d l o ) 于1 9 9 3 年提出的概念，他们认为，员工在组织关键技术流程中进行生产或提供服务，员1 的表现被视为任务绩效；当员工主动帮助别人努力保持良好的人际关系，或通过额外努力准时完成某项任务是，他们的表现被称为周边绩效。周边绩效的具体内容如下l 周边绩效 二二今工作主动性沟通与协调服务意识个人发展纪律性图2 3 周边绩效的具体内容c ) 管理绩效( m a n a g e m e n tp e r f o r m a n c e ) 。管理绩效是管理人员通过计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面的工作，完成工作6天津大学硕士学位论文第二章绩效管理体系整体目标，解决员工的实际困难，及时提供工作结果的反馈信息，激发大家的积极性，协调各种人际关系，化解矛盾和冲突，提高团队的凝聚力和向心力，这些表现构成了管理者的管理绩效。管理绩效的主要内容如下：2 2 绩效管理决策与授权i 管理绩效 二二今计划与组织指挥与监控人员与团队管理图2 4 管理绩效的主要内容2 2 1 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t )绩效管理是企业管理者确保员工工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程。绩效管理不应当是简单的任务管理，它不仅要强调最终结果导向，还应当重视对过程的控制和管理，这样才能有效地促进员工实现工作目标和个人发展。它是将组织的绩效目标细化分解到每一个组织成员的个人目标上，通过对每一位员工工作绩效的计划、实施、评价、诊断。反馈与改进来提高企业整体运营绩效的管理过程。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励工，使他们的工作更加投入：促仗员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关条。2 2 2 绩效管理的理论基础绩效管理的系统，在一定程度上建立于组织心理学三大里程碑关键事件技术、目标管理、强化原理的基础一卜。关键事件技术将绩效考核集中到对一项工作来说最关键的一系列指标上；目标管理要求组织中的上、下级通过协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目7天津大学硕士学位论文第二章绩效管理体系标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励韵标准；强化原理是指对正在进行的满意行为的肯定与促进。现在研究表明，绩效管理系统还建立在以下理论基础之上：( 1 ) 组织公平感：研究表明雇员的公平性感受，将影响雇员评判他所属组织的公平与公正性和雇员的后续绩效表现。例如，当雇员认为不公平的时候，就会导致低水平的雇员绩效和更高的雇员更换率及缺勤率的攀升；当雇员感到公平的时候，雇员更愿意接受组织制定的决策，而在相反条件下，雇员的接受程度就会大大降低。这些都在一定程度上影响着组织的发展，为此，在进行绩效管理的过程中，应当充分重视组织中雇员的公平感受。根据现有的研究成果，雇员的组织公平感主要来自于以下三个方面：夺分配公平感：是指雇员对组织报酬的分配结果是否公平的感受。分配不公平感导致雇员降低其工作绩效，与同事合作减少，降低工作质量甚至产生偷窃行为。夺程序公平感：是指雇员对用于作出报酬决策的方法( 程序) 是否公平的感受。当人们认为决策过程不公平时，雇员会降低对组织的承诺，产生更多的偷懒行为，高的跳槽( 离职) 倾向以及低绩效行为。因此使影响公平决策过程的因素更清晰，更呈现系统性，对组织来说是非常重要的。莱文瑟尔( l e v e n t h a l ，1 9 8 0 ) 提出了程序公平的六条标准：一致性原则、避免偏见原则、准确性原则、可修正原则、代表性原则、道德和伦理规则。互动公平感：也称为人际关系公平，是指个人感受到的人与人之间交往的质量。( 2 ) 管理控制系统理论管理控制系统包括三个最基本而又重要的要素：信息、反馈和控制，进入2 0世纪9 0 年代之后，由于计算机应用技术几乎覆盖了所有领域，各种学科相互叠加，经典的控制理论被慢慢的应用到了企业管理，项目投资，资产评估，金融工程，人力资源等各种领域，a n t h o n y ( 1 9 6 5 ，1 9 9 8 ) 开创性地提出了管理控制系统理论，认为规划和控制是两个紧密相关的活动，包括战略规划、管理控制、任务控制三个层次。控制系统由控制器、被控制的系统以及环境组成。管理控制系统的主要目标是管理者监督组织中其他成员落实组织战略的过程，保障战略的有效性。管理控制的作用是帮助实施战略管理控制系统必须有足够的信息了解系统和相关变量的及时状况，确定相应的应对措施，在迅速变化和动态的环境里，创造“学习型组织”。8天津大学硕士学位论文第二章绩效管理体系( 3 ) 制度理论为达到通过人力资本投资来提高企业绩效的目的，其组织结构与机制是十分重要的。因为雇员的绩效不仅受其贡献意愿高低的影响，而且，如果组织内没有机会使他们充分发挥和运用所拥有的知识和技能，则人力资本的投资效益也将无从发挥。为了策略的有效执行，培养或塑造适当的员工态度及行为是有必要的，而组织结构与机制正是影响员工态度与行为的有效工具。因此，组织需要关注的是制度和理性环境，而不仅仅是技术环境。制度规范提供了效率标准得以构建的环境和框架。( 4 ) 利益相关者理论绩效利益相关者是指对企业目标实现产生影响或反过来被其影响的个人或群体。企业的利益相关者具体包括雇员、客户、供应商、社区、自然环境等。利益相关者治理有助于企业绩效的提高。例如，企业的客户和供应商对企业决策的建议权能够保证企业的产品和服务更好地满足客户的需要，有助于企业与供应商和客户之间形成长期稳定的合作关系。利益相关者在与企业合作过程中投入更多的专用性资产而不必担心被企业敲诈，从而显著减少它们之间的交易成本。因为雇员比企业出资者掌握了更多的企业内部信息，对企业经营过程中存在的问题有更加深刻地了解和认识，所以雇员和企业债权人( 如银行) 比企业的外部股东更具有信息优势。雇员的信息优势和参与机制能够提高企业决策质量和监督效率，从而有助于企业效率的改进。雇员在长期的工作和协调中形成的基于专门的信息交流方式和交易网络的长期稳定关系构成了企业专用性资源的源泉。雇员通过这种专用性人力资本投资承担了一定的企业经营风险，从而使雇员的利益与企业息息相关，一旦企业破产雇员的损失甚至会超过出资者。因此雇员参与决策和对企业管理者的监督比股东更有效率。2 2 3 绩效管理模型基于以上的理论基础，人们对绩效管理建立了以下三种绩效管理的模型：夺绩效管理是管理组织绩效的系统夺绩效管理是管理雇员绩效的系统令绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统( 1 )绩效管理是管理组织绩效的系统9天滓大学硕士学位论文第二章绩效管理体系支持这种观点的人认为，绩效管理是由以下三个过程组成：计划、改善和考察。这三个过程可以应用于所选定的任何层次所进行的绩效分析。布雷德拉普针对该模型的概要( 见下图) 可以更清楚地对组织进行剖析。图2 5 绩效管理：计划、改进和考察在该模型中，绩效计划所分析的主要是制定组织的愿景和战略以及对绩效进行定义等活动；对绩效改进则从过程的角度进行分析，也就是说绩效改进包括商业过程再造、持续性过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效的衡量和评估。该模型的核心在于通过组织结构、技术、经营体系和程序等手段确定组织战略并加以实施。尽管雇员会受到技术、结构作业系统等变革的影响，但他们并不是该模型的l f | 心。( 2 ) 绩效管理是管理雇员绩效的系统这种观点强调以雇员为核心的绩效管理概念，管理者和被管理者应该在对雇员的期望值问题上形成一致的认识，他们共同提倡员工对组织的直接投入和参与，这也是达成共识的一种方式。绩效激励是部门管理者的一项职责，同时他们在绩效考查方面也发挥着特殊的作用。( 3 ) 绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统这种观点强调雇员的绩效发生在组织目标的框架之内，强调以雇员为1 0天津大学硕士学位论文第二章绩效管理体系中，0 的参与。“绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体运营目标。 ( 科斯特洛，1 9 9 4 ) “绩效管理的核心目标是开发员工的潜力，提高他们的绩效水平，同时把雇员的个人目标与企业战略结合在一起，使公司的绩效得以改善。”( 收入数据服务中心，1 9 9 2 )通常我们认为，绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的它使得人力资源的管理行为和组织目标的实现相互配合，通过雇员和管理者之间关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。绩效管理系统中，组织、领导和雇员全部参与进来，考核者和考核对象通过沟通的方式，将组织的战略、职能、管理的方式和手段以及职员的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，考核者帮助考核对象清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与考核对象一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理具有以下一些特性：( 1 ) 系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理= 绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。这种误区使得许多组织在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，组织的绩效管理水平也处于低层次徘徊。( 2 ) 目标性绩效管理也强调目标管理( m b 0 ) ，目标+ 沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，考核者和考核对象的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更好地服务于组织的战略规划和远景目标。( 3 ) 强调沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助考核对象实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是持续不断沟通的过程。离开了沟通，绩效管理将流于天津大学硕士学位论文第二章绩效管理体系形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善组织的管理水平和管理者的管理素质。2 2 4 绩效管理的目的人们对绩效管理的目的的理解是一个不断变化的过程，而不同企业根据自身情况和需要的不同所运用的绩效管理系统也有不同的侧重点。一般来说，绩效管理的目的一般有以下三个：( 1 ) 战略目的绩效管理系统将雇员的工作活动与组织的战略目标联系在一起，在绩效管理系统的作用下，组织通过提高雇员的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才有实际意义。当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的行为方式、结果以及雇员的特征随之要发生相应的变化，这也同时要求绩效管理系统能够随之进行灵活的调整。但事实上，大多数的公司的绩效管理系统并不能达到这一要求。( 2 ) 管理目的绩效管理的管理目的在于对雇员的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励雇员。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理( 调薪)决策、晋升决策、保留解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要人力资源管理决策时的重要依据。事实上，作为绩效信息来源的管理者认为对雇员进行绩效评价和将评价结果反馈给雇员是一件难办的事情，他们往往倾向于雇员都打高分或者至少给予他们相同的评价，以至于绩效评价信息没有多少意义，要真正实现绩效管理系统的管理目的不是一件容易的事情。( 3 )开发目的绩效管理的过程能够让组织发现雇员存在的不足，以便对他们进行有针对性的培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。绩效评价的反馈就是要指出雇员所存在的弱点和不足，同时还要指出导致这种绩效不佳的原因所在。只有这样才能更有效地提高雇员的知识、技能和素质，促进雇员个人发展，实现绩效管理的开发目的。12天津大学硕士学位论文第二章绩效管理体系由上述可以看出，一个完善而有效的绩效管理系统应该将雇员的活动与组织的战略目标联系在一起，并为组织对雇员所作的管理决策提供有效的信息，同时向雇员提供准确实用的绩效反馈以实现开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须通过利用绩效管理系统达到上述这三个目的。2 3 绩效考核2 3 1 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a is a l )绩效考核是指公共部门按照一定的原则和标准，定期或不定期地对所属人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况，进行系统、全面的考查与评价，并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理活动。绩效考核系统( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，p a s ) 是一种让主管与雇员共同讨论，决定考核的项目、目标及绩效评价的标准，藉以提升绩效的过程。没有考核就没有管理，绩效考核可以为主管与雇员提供下列的功能：夺雇员可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。夺让主管更能清楚了解每位雇员，其能力、个性、期望及工作内涵。令提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。2 3 2 绩效考核的目的美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：夺为员工的 l 牛升、降职、调职和离职提供依据夺组织对员f ：的绩效考评的反馈13天津大学硕士学位论文第二章绩效管理体系令对员工和团队对组织的贡献进行评估：夺为员工的薪酬决策提供依据令对招聘选择和工作分配的决策进行评估夺了解员工和团队的培训和教育的需要令对培训和员工职业生涯规划效果的评估令对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效考核的根本目的就是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解，有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强组织竞争优势。帮助主管与员工建立绩效伙伴关系，提供员工绩效改善建议。一个有效的考核系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个方面的要求。2 3 3 绩效考核遵循的原则绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是管理者与员工之间在工作目标与如何实现工作目标所达成的共识过程，是激励工作人员为实现工作目标，奋发向上、争先创优的有效管理方法。在绩效考核中，总的说来应遵循“公平、公正、公开三公原则和责、权、利三结合原则”具体实践中就是以下7 条原则。( 1 ) 过程公开的原则。绩效考核的目的在于启动激励机制，激发工作人员的工作热情。因此，绩效考核的各项过程、各个环节必须向工作人员公开，其中包括：绩效考核的内容和等次、考核的方法与程序、考核的评价与标准、考核的结果与使用，以及考核的机构与职责等。只要让工作人员对上述情况，c , q e 【1 肚明，势必焕发出力争上游的责任感、紧迫感和危机感，使绩效考核达到理想和目标的同一性。严密公开的考核管理体系，必然激励全体员工尽心尽力塑造企业的完美形象。( 2 ) 依据明确的原则。模棱两可、雾里看花或含乎抽象的字眼，是绩效考核的大忌。因此，绩效考核中，能用量化的数据，必须量化，使人们对具体实例摸得着、看得见、算得准、记得牢，以此规范人们，什么样的事应该努力去做，做出成效；什么样的事应该明令禁止，不越雷池。如果没有严格的考核标准、明确的量化指标和高度的责任心，就不能达到这样的效果。( 3 ) 记载详实的原则。绩效考核是一项系统工程。对本单位开展的一些重大活动，如集中学习、公益活动、参观集会等，各主办部门必须对参加人、缺席者有详实的记录，并及时上交考核部门备案，作为年终对员工综合评价的依据。1 ，1天津大学硕士学位论文第二章绩效管理体系如果部门之间各自为战，缺乏整体配合，要么缺乏记载，要么记载之后束之高阁，年终评价时缺三落四，则对职工缺乏应有的公正。( 4 ) 双向监督的原则。绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。只有双向监督，才能使员工深切地感到，组织上随时都在考核自己、监督自己，要严于律己，积极奋进；只有双向监督才能使绩效考核主管部门体会到，员t i f f 随时也在监督自己、评价自己。从而出以公心，公平公正，并自觉接受员工的监督，做好本职工作。( 5 ) 反馈修正的原则。绩效考核的目的在于促进人力资源管理。提高员工的整体素质，激励员工积极地完成阶段性目标并实现全年总体工作目标。因此，绩效考核并非年终算帐。其最佳途径应该是平时考核有记载，季度考核有测评，年终考核有评价。对每季度的考核，主管领导对下属的工作如果提出改进意见，主管领导或主管考核的工作部门应及时向当事人反馈情况，以便于及时调整和修正工作中的不足和缺憾，避免“当事者迷”、“小错不改，铸成大错”，使工作沿着建康的轨道良性循环。当然，在绩效考核中，由于年终的评价具有广泛性、最具说服力，年终的绩效考核应做为绩效管理的重要方面。( 6 ) 公正评价的原则。绩效考核工作，平时考核是基础，年终考核是关键。困此，年终绩效考核评价必须具有广泛性，才能体现出客观、公平、公正。公正的评价主要表现在三个方面：一是每个季度的综合测评分。二是个人全年中的主要工作政绩分解为分数之和。包括先进荣誉称号、调查研究成果、集体主义观念、信息宣传状况等。三是以当事人为轴心，对其进行3 6 0 度的评价，包括本人、上级、同事、下属、服务对象等分别对自己的评价。上述各项分数之和，按照分数的排序，即分出了绩效考核的等级。( 7 ) 奖惩挂钩的原则。实践表明，绩效考核必须与奖惩挂钩，否则，必然挫伤员工的积极性。在奖惩挂钩中，要注意把握好三个环节：一是奖项的额度要适当。既体现出表彰先进的激励作用，又不致于激起大的波动。二是奖赏要及时兑现。抓住契机公布绩效考核结果，对于完成新一年的工作将起到促进作用，时过境迁的奖赏，将失去绩效考核应有的魅力。三是个人的奖惩要与团队的奖惩相结合。15天津大学硕士学位论文第三章绩效考核评价指标体系第三章绩效考核评价指标体系能否正确选择绩效考核指标，将直接影响到绩效考核的结果，也关系到企业绩效管理的成效，所以选择和确定适当的评价指标是进行绩效考核的基础和前提，也是绩效管理的一种手段。在实际绩效评价工作中，根据绩效管理的基本原则来选择和确定具体的评价指标，并使之形成完整的和系统的指标体系，取得良好的绩效评价效果。3 1 绩效评价指标选择的基本原则( 1 ) 目的性原则。绩效指标的选择应该以正确反映企业整体生产经营活动绩效为目的，也就是说，所选指标应科学合理地评价公司生产经营活动的作业过程以及投入、产出、成本费用等客观情况。( 2 ) 系统性原则。生产经营活动由许多环节或过程组成，它会受到来自人、财、物、信息、服务水平等因素及其组合效果的影响，因此选择绩效评价指标必须系统地、全面地考虑所有影响公司绩效管理的因素，以保证评价的全面性和可信度。( 3 ) 层次性原则。在选择评价指标时，应注意各项指标的层次性，这样有利于确定每层重点，并有效地进行关键指标分析、评价方法的运用以及绩效评价的具体操作。( 4 ) 定性指标与定量指标相结合的原则。由于公司的生产经营活动具有复杂性、动态性，所以绩效考核指标应该既包括易于定量表示的技术经济指标，又包括很难用量化表示的社会环境指标，如安全、快速、舒适、便利等方面的指标。实际的评价活动中，应该使定量指标与定性指标相结合，这样可以利用两者的优势、弥补双方的不足，以保证绩效考核的全面性、客观性。( 5 ) 可操作性原则。就是使各项指标尽量含义清晰、简单规范、操作简便，同时，能够符合生产经营活动的实际情况，并与现有统计资料、财务报表兼容，以提高实际评价的可操作性和整个绩效评价的效率。绩效考核是复杂的系统工程，简单的指标组合并不能正确反映企业的绩效水平，必须采用合理的体系架构。常用的绩效考核指标体系有以下几种：目标管1 6天津大学硕士学位论文第三章绩效考核评价指标体系理、关键业绩指标和平衡记分卡。3 2 目标管理目标管理( m b o ，m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) ：就是通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考核过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理的机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。计划、指导、考评和激励是m b o 导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。计划：计划阶段是m b o 导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要遵循s m a r t 原则( 具体的s p e c i f i c ，可衡量的m e a s u r a b l e ，可达到的a t t a i n a b l e ，相关的