（工商管理专业论文）建筑施工企业成本管理研究.pdf

中文摘要 在全球经济一体化的形势下，我国施工企业目前面临的社会环境、经济形 势已发生很大变化，在竞争日益激烈的建筑市场中，为使施工企业立于不败之 地，加强企业成本管理探讨降低成本的措施己迫在眉睫。传统的成本管理方法 与思想的缺陷己越来越明显，难以满足企业成本决策和管理决策的需要，因此 本文引入价值链分析理念，建立施工企业价值链，提出每一阶段的成本管理内 容和方法，来提高施工企业的成本管理水平，达到降低企业成本的目的。 从理论与实践结合的角度进行分析，通过研究施工企业价值链，在实际成 本管理工作中寻求有效的管理方法，使用价值链分析方法，对目前施工企业成 本管理整体水平做出判断，指出当前成本管理中存在的不足，提出了施工企业 与工程项目的具体成本管理内容和方法。对施工企业的成本战略管理具有一定 的借鉴意义。 介绍我国施工企业成本管理发展现状及存在的问题，针对施工企业的业务 流程与价值链进行分析，构建施工企业价值链，提出施工企业完全成本管理方 法，并对完全成本管理方法在施工企业与工程项目中的应用进行深入探讨。引 用实例来讲述如何在企业与工程项目中开展完全成本管理。以期望为我国建筑 施工企业提高成本管理水平，降低企业成本寻找到一条新的出路。最后对施工 企业完全成本管理进行总结和提出进一步研究的展望。 关键词：建筑施工企业；价值链；成本管理；工程项目 a b s t r a c t i nt h es i t u a t i o no fg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o n , t h es o c i a le n v i r o n m e n ta n dt h e e c o n o m i cs i t u a t i o nw h i c ht h ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e so fo u rc o u n t r ya r ef a c i n gh a v e h a dt r e m e n d o u sc h a n g e s i nt h ei n c r e a s i n g l yc o m p e t i t i v ec o n s t r u c t i o nm a r k e t , f o ra n i n v i n c i b l ep o s i t i o no fac o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e ，s t r e n g t h e n i n gt h ec o s tm a n a g e m e n t o ft h ee n t e r p r i s e sa n dd i s c u s s i n gt h em e a s u r e so fr e d u c i n gt h ec o s t sb e c o m ep r e s s i n g t h es h o r t c o m i n g so ft r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n tm e t h o d sa n dt h o u g h t sb e c o m e m o r ea n dm o r eo b v i o u s i ti sd i f f i c u l tt om e e tn e e d so ft h ec o s tp o l i c i e sa n dt h e m a n a g e m e n tp o l i c i e so fe n t e r p r i s e s t h e r e f o r e ，t h ec o n c e p to ft h ev a l u ec h a i nn a l y s i s i si n t r o d u c e di nt h et h e s i st oe s t a b l i s ht h ev a l u ec h a i n so fc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s ， a n dt op u tf o r w a r dt h ec o n t e n t sa n dm e t h o d so ft h ec o s tm a n a g e m e n to fe v e r ys t a g e t oi m p r o v et h el e v e lo ft h ec o s tm a n a g e m e n to fc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s ，r e a c h i n gt h e p u r p o s eo fr e d u c i n gt h ec o s to ft h ee n t e r p r i s e s t o u r o u g ht h es t u d yo no fv u l u ec h a i no fc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s ，t h ee f f e c t i v e m e t h o d sw e r ef o u n do nc o s tm a n a g e m e n t ，a n dt h el e v e lo fm a n a g e m e n tw a s a n a l y s i s e d t h et h e s i si n t r o d u c e st h es t a t u sq u oo ft h ec o s tm a n a g e m e n td e v e l o p m e n ta n d t h ee x i s t i n gp r o b l e m so ft h ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e so fo u rc o u n t r y , a n a l y z e st h e b u s i n e s sp r o c e s s e sa n dt h ev a l u ec h a i n so fc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s ，c o n s t r u c t st h e v a l u ec h a i n so fc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s ，p u t sf o r w a r dt h ef u l l c o s tm a n a g e m e n t m e t h o d so fc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s ，a n dm a k e sad e e ps t u d yf o rt h ea p p l i c a t i o no f t h ef u l l c o s t m a n a g e m e n tm e t h o d s i nt h ec o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s a n dt h e c o n s t r u c t i o np r o j e c t s t h et h e s i sc i t e se x a m p l e st os h o wh o wt oc a r r yo u tt h e f u l l - c o s tm a n a g e m e n ti ne n t e r p r i s e sa n dc o n s t r u c t i o np r o j c o t s ，h o p i n gt h a ti tc a nh e l p t h ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e so fo u rc o u n t r yt of i n dan e ww a yt oe n h a n c et h el e v e lo f t h ec o s tm a n a g e m e n ta n dl o w e rt h ec o s to fe n t e r p r i s e s f i n a l l y , t h es u m m a r yo ft h e f u l l c o s tm a n a g e m e n to fc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e si sc o n c l u d e da n dt h ep r o s p e c t sf o r t h ef u t u r es t u d yo fi ta r ep u tf o r w a r d k e yw o r d s ：c o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s ；v a l u ec h a i n ；c o s tm a n a g e m e n t ；p r o j e c t s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤盗盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学譬论文作者签名洲管盔签字嗍：学譬做储鹕洲管杰样聃3 学位论文版权使用授权书 年罗哆日 本学位论文作者完全了解丞凄盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丞鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 导师签名： 签字日期： 木一 茛妒 钯悸多 广 q小阳 双7 辄 舟 签桑榭拈 ，刖 ： 文 期 妣 耕 第一章绪论 第一章绪论 随着国内建筑市场的不断规范，市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业作为 一个自主经营、自负盈亏的经营实体，面临着如何深化企业内部改革，转换企 业经营机制，建立科学合理的经营管理体系，尽快培育核心竞争力等问题。这 一系列问题的关键是企业的盈利能力。对此本文引入价值链分析理念，建立施 工企业价值链，提出每一阶段的成本管理内容和方法，来提高施工企业的成本 管理水平，达到降低企业成本的目的。 1 1 论文选题的背景及意义 建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民 生活的改善有着密切的关系。我国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的 过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。1 9 7 8 年以 来，建筑市场规模不断扩大，国内建筑业产值增长了2 0 多倍，建筑业增加值占 国内生产总值的比重从3 8 增加到了7 o ，成为拉动国民经济快速增长的重 要力量。2 0 0 5 年，我国建筑业产业规模继续扩大，建筑业结构调整步伐加快， 生产方式变革逐步展开，市场竞争仍然激烈。全国建筑业企业全年完成建筑业 总产值达到3 4 7 4 5 7 9 亿元，比上年增长1 9 7 ；完成竣工产值2 2 0 7 2 9 6 亿元， 增长8 9 ；实现增加值1 0 0 1 8 亿元，按可比价格计算比上年增长1 1 9 。2 0 0 6 年，以国家重点项目建设、城市公共交通等基础设施建设、房地产开发、交通 能源建设、现代制造业发展、社会主义新农村建设为主体的建筑市场呈现出勃 勃生机；长三角、珠三角、环渤海湾区域建设、西部大开发、东北工业区振兴 仍然是最为繁荣的建筑市场；发达地区的建筑业生产水平和能力的强势地位进 一步巩固、发展；大中型建筑业企业的结构调整进一步深入开展；对国外建筑 市场的开拓快速发展，市场层次和区域范围更加优化。与此同时，民营资本异 常活跃，民营企业迅速崛起。国企大型建筑业，迄今尚未根本改变其经济效益 低下的局面，产值利润持续下降。近年来“粥少僧多 ，施工招、投标不够规范， 无序竞争使正规企业投资风险加剧。更为严重的是，入世以后，国际同行业间 有形的壁垒已消失，国外各大建筑承包商进入国内市场，无疑将在新的态势和 第一章绪论 局面下更为加剧国内建筑企业的竞争和淘汰。建筑市场竞争日益加剧，企业为 了生存，采用变相让利、降低报价等方式中标，使得低价中标已经成为了建筑 市场的普遍现象。在这种情况下，只有低成本企业才能生存。如何降低企业成 本以应对市场变化，这是摆在众多施工企业面前的难题。 本人根据多年来的理论学习和实践经验，立足于维持企业生存和未来的发 展，把加强建筑施工企业成本管理作为课题进行研究，以期能够解决实际工作 中的问题。 1 2 论文的研究内容 成本管理在目前的经济环境下至关重要，在众多施工企业之间技术优势、 施工能力相差无几，产品高度同质化的情况下，只有通过打造价格优势构建企 业的核心竞争力，才能在竞争中杀出一条血路立于不败之地。企业的竞争，某 种意义上讲也是企业成本管理之间的竞争，如何分析优化企业业务流程建立施 工企业价值链，加强成本管理的分析与研究使每一个阶段都处于可控增值状态 是摆在我们施工企业面前不可回避的现实。否则，企业的发展将会是“无本之 木、无源之水 。 本论文的研究思路是从介绍目前施工企业的成本管理现状入手，通过分析 施工企业生产经营特点、业务流程特点建立施工企业价值链，研究施工企业与 工程项目每一阶段成本管理内容。按照发现问题，分析问题，解决问题的思路， 阐述每一阶段成本管理方法，提出了进行完全责任成本管理的具体思路，并用 完全责任成本管理在企业与工程项目中的应用案例加以具体介绍。 本文从理论与实践结合的角度进行分析，通过研究施工企业价值链，在实 际成本管理工作中寻求有效的管理方法，使用价值链分析方法，对目前施工企 业成本管理整体水平做出了判读，找出了当前成本管理中存在的不足，提出了 施工企业与工程项目每一阶段的成本管理内容和方法。对施工企业的成本战略 管理具有一定的借鉴意义。 最后对成本管理效果进行了总结和提出了进步研究的展望。 第二章施工企业成本管理概述 第二章施工企业成本管理概述 2 1 施工企业成本概念 对于成本概念，不同学术机构有不同的概念。我国的企业财务通则第二十 六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接 工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计入生产经营成本。企业 为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计入生产经营成本。 美国会计学会( a a a ) 认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值 牺牲，它可以用货币单位加以衡量。 这两个成本概念并没有本质区别，只是我 国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。施工企业 成本，是成本的一种具体形式，是施工企业在生产经营中为获取和完成工程所 支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义 建筑工程成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械 使用费、现场其他直接费及项目为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义 建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经 营费用、利润和税金，是项目进行成本核算和控制的主要内容。 2 2 施工企业成本管理的目标定位 成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本的标准由于考虑问题的 角度和观察问题的视角不同而有所不同。从而导致成本管理的目标有所不同。 概括起来，成本管理过程中的目标定位应当从以下几个方面进行： 首先，成本管理的直接目标就是降低成本。在任何设定的条件下，只要影 响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。 降低成本以两种方式实现：第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准 条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。 通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。第二，是改变成本发 生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互 之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、 第二章施工企业成本管理概述 劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模 的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企 业外部协作关系等等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成 了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。在特定的条件下，当成本 降低到这些条件许可的极限时，进一步降低成本的努力可能收效甚微。例如产 品成本中的材料成本，在既定的技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消 耗量有一个最低标准，当实际消耗接近这一标准时，进一步的努力也难以使材 料成本进一步降低。这时只有改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术 设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使成本在新的基础上进一 步降低。 其次，通过成本管理增加企业的利润。降低成本可以增加企业的利润，从 战略意义来看，则要考虑如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。单纯以成 本的高低为标准容易形成误区。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本 管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之 间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需 要，使企业能够最大限度地获得利润。 再次，配合企业取得竞争优势。在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得 竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以 配合。采用成本领先战略的企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本。战 略的选择与实施是企业的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合 企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及 成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企 业走向成本最低化。 综上所述，成本管理的目标定位包含三个层次：第一，降低成本。其中又 分以施工生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以 改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、质量、 数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约材 料优化施工方案。第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取 成本优势帮助企业取得竞争优势。其中，第一层次以企业内部为视角，以降低 成本为核心：第二层次以企业内部为主要视角，考虑到成本质量、数量、价格、 供求等相关因素之间的关系，以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与 竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。 第二章施工企业成本管理概述 2 3 施工企业成本管理中存在的问题 当前建筑企业对成本管理的内涵及界定和认识比较模糊，所采取的管理方 式也不尽科学。大多数建筑施工企业的成本管理体系还远远没有完善。因此造 成了很多成本管理方面的缺陷。普遍存在的问题，归纳起来有如下表现： 1 、对成本管理认识上的误区 建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成 本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全员全 过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主 体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的 经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地 将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员 只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理 人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清 晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增 加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数 据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可 行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管 理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞 好成本管理。 2 、成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体 制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺 乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡 。一旦反映在财 务帐面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代企业管 理的要求相差甚远。 3 、成本管理的方法落后，管理理念陈旧 目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法 不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法 对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的 根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。 4 、成本管理工作中经济与技术分析严重脱节 由于长期以来，投标报价并没有将施工组织设计作为估价的依据。不管投 第二章施工企业成本管理概述 标项目上应使用的设备、人力等情况，都是按照政府规定的统一定额和取费系 数进行计算，这样的投标报价根本不需要考虑施工方案。由于在获得项目的过 程中并不考虑施工方案，所以在项目成本核算中，往往不重视对不同的技术方 案、不同的施工方案进行充分的技术经济评估，这样使项目成本管理失掉了技 术的支撑。 5 、缺乏成本竞争意识，市场应变能力差 近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招投标竞争越来越激烈。面 对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业 陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企 业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基 本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企 业造成严重的经济损失。 6 、没有运用价值链分析的方法进行成本管理 在市场上，企业需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的 成本，与处于价值链上的其他关联方合作共同控制成本，寻求最大收益。尽管 施工企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径，许多企业都提出全员、全方 位和全过程的成本管理模式，而在成本管理的实际操作中，大部分企业往往把 降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上，没有把影响产品成本的每一 个环节，项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后 服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本价值链分析。管理人员对产 品的生产周期和每一环节的控制方法缺乏充分的了解，没有使产品的利润在整 个生产周期最大化。 7 、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制 目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少 一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。 特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员，意 思一下就算了；对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工 作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤 有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为 职工所关心的，就是企业的责任权利相结合原则是否有力度。 以上问题在施工企业中普遍存在，已经成为制约施工企业向前发展的“瓶 颈”。在工程量清单报价环境下，一旦合同价款确定，工程造价就基本确定了， 施工企业只有在项目成本控制上下功夫，最大限度地把成本控制在清单范围内。 如果施工成本过高，必然是以降低企业经济效益为代价。如果继续沿用以前的 第二章施工企业成本管理概述 管理方法，以上问题不及时解决，企业最终将面临被淘汰的命运。相信每个企 业都不希望成为被淘汰的对象，那出路最根本的是要加强施工企业的成本管理 工作。这些现况，是建筑施工企业成本管理中存在的主要缺陷。其形成的主要 原因在于长期以来，建筑企业的成本管理一直是以传统会计核算所形成的有限 范围内的成本项目为主要对象，以建筑产品的会计核算的实际总成本和单位成 本的降低作为成本管理的起点和终点。因此成本管理的思维方式、管理重点， 控制成本决策等仅仅孤立地停留在表面上，没有达到全方位、全过程的成本管 理的高度，故而形成以上现状。 2 4 施工企业成本管理面i 临的新形势 随着工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革， 同时市场对企业管理的要求也越来越高，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过 渡到价格竞争。从工程实践和工程造价的统计资料分析表明，实行工程量清单 计价体制比实行传统的定额计价体制，能使工程造价降低5 - - 1 5 ，这就意 味着建筑施工企业的利润空间更小了。工程量清单是一种与市场经济相适应的， 与国际惯例接轨的计价模式。对于同一个建设项目，同样的工程数量，各投标 单位所报的价格各不相同，这充分反映出施工企业成本控制水平的差异，这就 要求建筑施工企业必须加强成本控制，提高成本管理水平，以适应市场经济下 的清单计价模式。特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业 经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地 改进成本管理，避免遭到市场抛弃。 第三章施工企业成本管理的分析 第三章施工企业成本管理的分析 3 1 施工企业生产经营特点分析 建筑施工企业不同于一般生产经营性企业，企业生产经营的对象为工程 项目，交付使用的产品也是工程项目，企业活动以项目为出发点、为中心、为 归宿，如无承揽的工程项目建设，企业生产经营的主要链条就会中断。工程项 目建设的特殊性使它与一般生产经营性的企业相比有以下显著特点： 1 、项目建设具有单件性或一次性。每一个工程项目都有自己独特的过程， 有自己的目标和内容，因此只能对它进行单件处置，不能如一般生产经营性企 业那样批量生产产品，不具有重复性。 2 、项目的任务具有确定的目标和约束条件。它的范围由施工合同界定，内 容受法律保护，且产品项目的用途、内容及需要等由顾客或用户决定，顾 客或用户起着绝对的主导地位，而施工企业仅按要求进行施工或生产，不象一 般生产经营性企业，根据企业的市场调研决定产品的用途及功能，虽然企业最 终是根据大量顾客需求决定产品的用途及功能，但由于顾客目标的多样性，为 了获取利润，使企业没有办法一一满足顾客的要求，只能由企业自己决策决定 生产什么样的产品，企业在决定产品用途、功能的决策运作过程中是起主导地 位的，顾客或用户一般处于从属地位，只是从企业生产的产品中被动的寻求那 些最接近自己需求的产品购买。 3 、由于顾客或用户需求的个性化及建设项目特殊的功能、用途，使建设 项目具有多样性、固定性、体积庞大等特点。此外，由于项目取得的市场化、 招标化，使建设项目先有交易，后有产成品，不存在产品的销售过程，生产的 合格项目就为企业的产品项目提供了法制化保证；项目生产地与交付地具 有同一性，不在企业内部生产，不存在一般企业产成品储存这一环节；项目的 特殊性使得项目投资巨大，其过程具有不可逆性，需要一次成功，失败便不可 挽回。因风险很大，与批量生产过程有很大区别。 第三章施工企业成本管理的分析 3 2 施工企业业务流程 施工企业基本的生产经营流程可以简单的概括为：顾客或用户的需求形成 项目市场施工企业项目承揽项目施工项目的交付及服务。施工项 目取得的市场化、招标化及企业为了降低成本，获取更高利润等因素要求企业 必须具有强大的项目承揽及生产这些项目的能力，这就要求施工企业必须强大 的信息获取及加工能力，以供企业整和资源，降低成本，获得项目、完成项目， 获取竞争优势。 建筑施工企业生产经营的起点是从项目承揽开始的，它通过招投标等形式 取得项目并签订合同。项目承揽不仅是建筑企业生产经营的起点。而且与项目 市场、建设方( 顾客或用户) 、项目施工交付使用及服务等活动以法定合同化的 约定紧密联系。由于项目市场竞争的激烈化，它考验着企业综合经营实力、企 业公关、企业形象的诸多方面。实际上，一个项目获得利润的多少在项目承揽 中就已基本决定，否则项目承揽就会无的放失。这就要求企业在项目承揽中要 熟悉业务及用户的需求，不仅要对项目市场各种信息进行综合分析，了解竞争 对手的情况，而且要对企业的自身情况、市场可利用资源的情况进行综合分析 和利用，才能拿出切实可行的方案来，取得项目承揽的成功。合同签订后，建 设单位( 即顾客或用户) 将给予一定的预付款。建筑企业根据施工组织设计的 安排筹备、订购必要的原材料、设备、组织人力和分包部分项目，根据合同规 定组织施工，然后按合同的要求将合格的建设项目交付给建设单位( 即甲方) 并按相关法规及合同要求提供一定时期的服务。在项目施工期间，建设单位可 以委托监理单位进行工程监理，并就项目施工过程中的有关问题进行协商、监 督。如果建设单位认为施工项目符合要求，就会向施工企业付款，同样施工企 业也须向供应商付款完成一个项目生产经营流程。 3 3 施工企业价值链分析 3 3 1 价值链概述 价值链概念是哈佛商学院的迈克尔波特( m i c h a ep o r t e r ) 教授1 9 8 5 年提 出的，并将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护 其产品各项活动的集合”。企业创造价值的过程可以分解成一系列互不相同但又 相互关联的经济活动：这些活动应是增值的，这些增值活动的方式即是企业的价 第三章施工企业成本管理的分析 值链。这些增值活动分基本活动与辅助活动两大类。过去近2 0 年获得很大发展， 并被当今先进管理思想者所采用，成为研究竞争优势的有效工具。迈克尔波特 ( m i c h a ep o r t e r ) 的价值链较偏重于以单个企业的观点来分析企业的价值活动、 企业与供应商和顾客可能的连接，以及企业从中获得的竞争优势。在价值链中， 价值的概念对外针对企业客户，指产品的使用价值：对内针对企业自身及其内部 流程等，指产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现在特定时间、特定 地点顾客支付的产品价款。企业创造价值的过程一般可以分解为产品开发、设 计、生产、营销以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但互相关联的经济活 动( 如产品售后服务等) ，其总和构成企业的价值链。 企业经营的主要目标就在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与 价值链活动所耗成本间的差距( 利润) 。因此，从价值链的角度分析企业的业务 流程时，必须考虑企业各项活动中的“增值或者“不增值”，进而判断各项价 值活动能创造的“利润空间。为此，需要仔细分析企业的价值链构成。如图 3 - 1 中，基本活动是产品物流过程中的各种活动，如产品制造、销售及售后服 务等，辅助活动是辅助基本活动，并通过提供外购投入、技术、人力资源及各 种企业范围的职能与基本活动相互支持。 弋。 辅 助 活 动 l 3 3 2 价值链分析 图3 1 企业基本价值链 3 3 2 1 价值链分析的概念 价值链分析，就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的 每项价值活动的地位和相互关系，每项价值活动的成本及其动因，每项价值活 第三章施工企业成本管理的分析 动占用的资产、盈利状况等，它是使用系统方法考察企业的所有作业活动及其 之间的相互作用。具体包括企业内部价值链分析和企业外部价值链分析。外部 价值链分析又分为行业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过价值链分析可 以更好寻找企业的竞争优势，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时更 好理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。这些工作包含了向顾客 提供有竞争力的产品或服务的所有步骤。价值链分析关注产品的整个价值链， 从产品的设计、生产到售后服务，分析的概念在于确认企业占据价值链中的某 个或某几个组成部分。占据价值链的哪一部分或哪些部分，由基于企业竞争优 势的战略分析决定，亦即企业在何处能以最低的成本为顾客提供价值。事实上， 每个企业都基于对自己竞争优势的战略分析，在价值链的某一部分、某些部分 或整个价值链的结构塑造本企业的核心竞争力。 3 3 2 2 价值链分析与核心竞争力 1 、利用价值链分析来识别企业的核心竞争力 企业的核心竞争力是能够显著实现顾客所看重的价值需求，领先于不易被 竞争对手所模仿的能力，以实现企业价值最大化。如同诸多无形资产一样，核 心竞争力也存在管理的问题。所谓企业核心竞争力管理，是指对企业的核心竞 争力进行识别确定、维持和提高及研究开发的活动。企业有效管理核心竞争力 的前提是企业管理者首先要对现有核心竞争力有清晰的认识。首先要明确，企 业是否存在核心竞争力，进而决定下一步努力的方向。其次，对于竞争优势已 经获得的企业，识别核心竞争力的过程实际上就是全面深入理解企业获得当前 成功的技巧的过程。核心竞争力的成功识别，为主动管理企业共同拥有的这种 最有价值的资源奠定了基础。识别企业的核心竞争力可以采用价值链分析方法。 首先要分析企业的资源状况和竞争者的资源状况，看看哪些方面企业具有优势， 哪些方面企业具有劣势，然后确定强于竞争对手的特殊优势。在分析过程中要 着重根据企业核心竞争力的几个特点进行：一要分析谁拥有企业核心竞争力，是 个人还是企业，如果是个人，很容易被竞争者抢走；二要分析这种竞争力的持 久性如何；三要分析这种竞争力的可转移性如何；四要分析这种竞争力的可模 仿性如何。在分析过程中要把企业的各个活动，从基础设施管理、人力资源管 理、产品设计、原材料采购、生产、销售及售后服务的提供等看成创造价值的 活动，并对价值活动之间的联系着重分析。竞争者可以模拟价值活动，但对价 值活动之间的联系却不易模仿，而价值活动之间的联系正是产生特殊竞争优势 的来源，从而通过分析这种价值活动之间形成的特殊联系确定企业的核心竞争 力。 2 、利用价值链分析获得关于成本的企业核心竞争力 第三章施工企业成本管理的分析 企业核心竞争一来源企业价值链各个环节及各环节间的联系。价值链分析 可以通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，从多方面揭示有关企业竞 争力的成本信息，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争一优势 而进行成本的改善。具体来说，可以先确认价值链中的单项价值活动，分摊单 项价值活动应分摊的成本，然后评估单项价值活动的成本及其对企业价值的贡 献，找出企业内部各单项价值链之间的联系，评估单项价值链之间联系的协调 性，将成本优势准确地定位于价值链之中，采取消除成本劣势，创造成本优势 以降低企业成本。 3 3 3 价值链分析对成本管理的意义 实施企业成本控制与管理的最终目标，就是将企业成本控制在合理范围内 的基础上，尽可能降低企业成本，提高企业的市场竞争力。在具体的操作过程 中，首先解决的是企业成本主要来源于哪里，并要明确价值活动与企业成本之 间关系，然后根据处于不同业务流程的价值活动来确定采取不同的成本控制与 管理方法，从而不断提高企业的可持续性竞争优势。此外，价值链的各项价值 活动之间的联系不仅存在于企业的内部，而且存在于企业价值链与供应商和顾 客的价值链之间。因此，通过价值链分析，我们可以从战略的角度进行企业的 成本控制与管理，从而扩大了成本下降的空间，对于企业的成本控制与管理更 有针对性，提高了其管理的效率。具体作用如下： 1 、确定企业成本控制与管理的战略 在市场经济环境中，企业的盈利受到上游的供应商、下游的销售商和顾客 以及处于同一层次的竞争对手的影响。如图3 - 2 所示，企业要想在竞争中取得 优势，必须确定自身的优势，制定适当的竞争战略。根据迈克尔波特的研究， 有两种最基本的竞争优势：低成本优势和差异化优势。相应的又有三种基本的竞 争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。成本领先战略是在一个产 业内部存在强大的竞争力量时，只有处于低成本的企业才能取得高于产业平均 水平的利润率。为了达到这一目标，企业必须高度重视企业的成本控制与管理。 差异化战略是与竞争对手在经营和各个方面如产品、销售方式、营销渠道等有 所区别，差异化减少和避免了与竞争对手的直接竞争，它可以在不必追求绝对 低成本的情况下取得企业的竞争优势。目标集中战略是选择产业中的一个或一 组细分市场，在特定的细分市场建立自己的竞争优势。 第三章施工企业成本管理的分析 图3 2 外界环境对企业的影响 对于企业外部价值链的分析，目的在于确定企业的竞争战略，并在此基础 上决定企业的成本战略。具体而言就是通过价值链分析决定企业在行业价值链 的哪一个环节，以及与同一层次企业相比，如何确立自身的竞争优势。保持竞 争优势的关键在于使企业价值链的某一个或几个战略环节处于垄断优势，对于 这些环节应牢牢控制，如关键的原材料、人才、分销渠道等。对于非战略环节 尽可能利用市场降低企业成本，例如许多大型跨国公司控制了关键的技术、人 才、分销渠道并拥有严密的组织体系，这些公司大部分的产品生产采取外包的 方式，有效地控制了企业成本。 2 、对企业成本实施有效控制与管理 企业能否取得相对成本优势，主要取决于是否比竞争对手更好地管理了自 己的价值链。通过企业内部价值链的分析以及与竞争对手的价值链相比较，确 定企业价值链的某一环节或某一环节簇( 指功能相类似的价值链环节) 的成本劣 势，企业通过适当的成本控制与管理方法对成本劣势环节进行有效地实施，促 使价值链的各价值活动的成本达到合理消耗水平，取得企业成本优势，提高企 业竞争力。企业内部的价值链也是企业各作业之间的价值链，因此，对于企业 价值链的管理就是对企业作业的管理。以价值链分析为基础的作业管理既可以 将成本劣势提前预测并加以改进，又可以在企业的经营过程中将实际作业成本 与目标作业成本进行对比后发现问题并进行整改，从而有效地实现了前馈控制 与反馈控制相结合的企业成本控制与管理。 3 3 4 价值链流程分析的思想 价值链流程分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品 或服务所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。这决定了价值链流程 第三章施工企业成本管理的分析 分析的第一步是价值链分析。价值链分析的实质是对构成价值链的各种价值活 动进行价值分析，明确增值的目标和环境，做出具体发展规划；并且分解到企 业经营各种作业中去加以实现。企业的人力、物力和财力都是有限的，需要分 配在最能产生价值的地方。价值链分析为寻找企业增值的关键环节提供了途径。 在企业增值i ：i 标的指导下，价值链可以通过结构化的方法，对各种价值作业进 行分析，并通过与竞争对手或发展目标作比较，发现自己的竞争优势和劣势， 确定企业发展的关键环节。企业的关键战略任务就是：重新安排新的价值链中 各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色区创造价值，也 即重新构造企业的业务流程。当企业增值的关键环节确定后，具体的实现过程 就需要业务流程来完成了。在企业战略发展规划的指导下，通过充分分析业务 流程的顾客需求、需求模式、制约因素和效率目标，业务流程将得到最有效的 改进。进一步分析流程的运作，它又是以流程中的作业为基本对象，这样业务 流程增值又可分解为各个作业的增值，即：把作业看作最基本的投入产出单位， 它的产出是向企业外部或下一作业提供的产品或服务等，它的投入是为其产出 所耗用的企业资源或从上一作业获得的产品或服务费等。依据这个层次，价值 链流程分析可以分为资源动因分析、作业动因分析和业务流程分析三部分。资 源动因分析与作业动因分析是通过对作业的识别和计量，作业消耗资源的归集 与确认，分析评价各项作业有效的方法，业务流程分析是对作业之间的联系进 行分析的方法。 i 、资源动因分析评价成本发生的必要性、合理性，资源动因是指引 起资源消耗的起因，即作业消耗资源的原因或方式，它是将资源成本分配到作 业中去的标准。作业消耗人力、物力、财力等资源，因此，要依据资源动因将 发生的直接费用和间接费用归集到代表不同作业的作业成本库中。进行资源动 因分析首先要调查产品从市场、设计、开发、生产、营销、服务到客户使用的 全过程，在熟悉产品全生命周期的基础上识别、计量作业，并将共同资源动因 的作业归类合并，建立同质成本中心( 成本库) ；其次，归集资源费用到各成本 库；最后，分析作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。由于作业成本库是 根据资源动因一项项分配汇集而成的，所以对资源动因进行分析可以揭示作业 成本的资源项目，也即作业成本要素，再通过作业成本要素和作业相关关系的 分析，揭示哪些资源是必需的，哪些需要删减，哪些需要重新配置，最终确定 如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率。 2 、作业动因分析判断作业的增值性在将资源费用归集到相应的作业 上形成作业成本库后，接下来的工作就是进行作业动因分析，以准确地把归集 到作业成本库中的资源费用进一步分配到各项产出上。产品消耗作业，产品的 第三章施工企业成本管理的分析 产量、生产批次及种类等决定作业的消耗量，作业动因是指引起作业消耗的动 因，是各项作业被最终产品的方式和原因，它是作业成本分配到产品中的标准。 如台灯消耗的包装作业的数量受完工台灯数量影响，于是，完工台灯数量即台 灯的作业动因。作业动因分析先从构成作业成本库的各项作业中，选择代表作 业并计量作业成本库的分配率，计算、归集各产出的作业成本，然后分析各作 业对产出的贡献，确认作业的增值性。作业动因分析重在揭示动态的成本驱动 因素，它的主要目的是为了揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，应该 减少，最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品 成本，利用作业动因价值分析的结果可以判断出作业的情况，可以评价作业的 价值。在这里，增值作业必须同时满足以下条件：该作业的功能是明确的；该 作业能为最终产品或劳务提供价值；该作业在企业的整个价值链中不能去掉、 合并或被替代。 3 、业务流程分析对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析 后，还应分析各作业之间的联系，即业务流程分析。企业的各种作业相互联系 形成作业链( 业务流程) 。作业链上各个作业好比链环，作业之间的联系就链结， 它们环环相扣，缺一不可。在业务流程中，即使链上的各个作业都是增值高效 的，也可能由于链结的问题，影响到整个流程的效率和价值。理想的流程应是 作业与作业之间紧密相连，无缝隙的对接，作业之间的等待、延误时间最小。 这点也验证了上文所述：各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成 本及最终成本的重要因素。 3 3 5 价值链流程分析的成本管理控制 基于价值链流程的成本管理控制方法就是在对