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目标管理在绩效管理体系中的应用 摘要 绩效管理可以提高员工和团队的工作效率，增强公司核心竞争 力；目标管理可以使公司上下员工达成共识，增强企业活力，创造企 业文化。建立在目标管理基础上的绩效管理体系将个人的目标与部门 和公司的目标相联系，最大限度地提高员工的绩效和技能；促进绩效 管理持续进行：将职业规划和员工发展讨论制度化。流程大体分为 绩效规划、绩效促进和绩效考评，是一个反复循环的过程。 本论文共分五章：第一章简单介绍了人力资源和绩效管理、目标 管理方面的背景知识和基本概念，从宏观的角度大体分析目标管理在 绩效管理体系中的作用及目标设定的流程；第二章较为详细地介绍了 绩效管理体系的组成：绩效规划、绩效促进和绩效考评，并阐明绩效 考评结果的实际应用；第三章以电信行业某公司为例，阐述其销售部 门的绩效管理和激励方案，并对该方案进行了评价；第四章结合现实， 提出绩效管理在实际操作过程中需注意的问题，并提出了相应的建 议；第五章对于本文进行了总结，提出没有完美的绩效管理方法，每 种方法都有其局限性。 关键词绩效管理体系( p m s ) ，目标管理( m b o ) ，关键工作领域( k r a ) ， 关键业绩考核指标( k p i ) a p p u c a t l o no fm b ot op e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m a b s t r a c t t h ep ur p o s eo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ( p m s ) i st oi m p r o v ec o m p a n y sc o m p e t e n c ya n dt oe n h a n c et h ee f f i c i e n c y o fa l lt h ee m p l o y e e s m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ( m b o ) c a nl e a d t ot h ec o n s e n s u s a m o n gm a n a g e r s a n de m p l o y e e s ，f i l lt h e c o m p a n yw i t he n e m y a n dc u l t i v a t ec o m p a n y sd i s t i n c tc u l t u r e t h e p m sh e l p st om a x i m i z e c o m p a n y s b u s i n e s s p o t e n t i a l a n d c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e sb yl i n k i n g a ni n d i v i d u a l so b j e c t i v e st o d e p a r t m e n ta n dc o m p a n y ss t r a t e g i co b j e c t i v e s ；i m p r o v i n ga n e m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea n ds k i l la c q u i s i t i o n ；e n s u r i n gt h eo n g o i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h m u g h o u tt h ey e a r ；a n df o r m a l i z i n g c a r e e rd e v e l o p m e n tp l a n p m sm a i n l yi n c l u d e st h r e ep r o c e s s e s p e r f o r m a n c ep l a n n i n g ，p e r f o r m a n c ef a c i l i t a t i o na n dp e r f o r m a n c e r e v i e w ，t h e s et h r e ep r o c e s s e sf o r m sad y n a m i cc i r c l e t h i st h e s i sc o n s i s t so ff i v ec h a p t e r s c h a p t e r 1i n t r o d u c e ss o m ec o n c e p t sa n db a c k g r o u n do f h u m a nr e s o u r c e s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dm b o c h a p t e r2 d e m o n s t r a t e st h ec o m p o n e n t so fp m s ：p e r f o r m a n c ep l a n n i n g p e r f o r m a n c e f a c i l i t a t i o na n dp e r f o r m a n c er e v i e w ，t h ea p p l i c a t i o no f r e v i e wr e s u l t si sa l s oi l l u s t r a t e di nt h i sc h a i p t e r c h a p t e r3g i v e sa n e x a m p l eo fat e l e c o mc o m p a n y ，p u t sf o r w a r d i t sm e t h o do f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds a l e si n c e n t i v ep l a n ，a n dm a k e s c o m m e n t so nt h i sp l a n c h a p t e r4b r i n g sf o r w a r dp r o b l e m si n m p l e m e n t i n gp m sa n dg i v e sp r o p o s a l sa c c o r d i n g l y c h a p t e r5 d r a w sac o n c l u s i o no nt h et h e s i sa n dp o i n t so u tt h a tt h e r ei sn o p e r f e c tm e t h o do fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e yw o r d sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ( p m s ) ， m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ( m b o ) ，k e yr e s u l ta r e a ( k r a ) ，k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( k p i ) 上海交通大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：协牙簧 日期：少- j 年易月f ，日 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位 论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密曰，在王年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密口。 ( 请在以上方框内打“”) 学位论文作者签名：翮、资! 良五指导教师签 日期：口；年占月，j 阳日期：d 歹年f 月，j 日 上海交通大学学位论文答辩决议书 申请者 孙贤虹 所在学科 工商管理 论文题目目标管理在续效管理体系中的应用 答辩日期2 0 0 3 年6 月1 5 日地点 安泰2 0 1 答辩委员会成员 姓名单位 职称签名 陈继祥上海交通大学管理学院教授 禽毗 徐飞上海交通大学管理学院副教授 弦修 杨冬梅上海交通大学管理学院副教授 扬车辐 评语和决议 论文较系统地阐述了基于目标管理的绩效管理体系，对绩效规划、 绩效促进、绩效考评和绩效考评结果的应用进行了分析，以电信行业某 公司销售部门为案例，设计出绩效管理和激励方案以及评价措施，并对 该公司的激励方案进行了评价，提出在实际操作过程中应注意的问题与 若干建议，具有一定的参考价值。 论文选题具有现实意义、理论结合实际、资料丰富、观点明确、条 理清晰、逻辑性较强。论文表明作者掌握了工商管理的基本理论和具有 较强的从事科研工作的能力。作者在答辩中能正确理解和回答答辩委员 会的提问，经答辩委员会无记名投票，一致通过其m b a 学位论文答辩， 并建议授予孙贤虹同学工商管理硕士学位。 夸京通过 一一胍矾名， 上海交通大学m b a 学位论文 目标管理社绩效管理体系中的应用 刖蟊 随着中国加人w t o ，经济发展日益全球化，我们得以从全球的高度来认识 我们生活的现实世界和即将到来的时代。由2 0 世纪科技革命引发的世界范围的 产业结构、产品结构和企业组织结构的凋整，在新世纪更为广泛和剧烈地发生 着，最终形成为以知识经济为主导的新经济结构。 知识经济从根本上说就是人才经济，作为知识与科技载体的人力资源，尤 其是掌握着高科技的人才资源是经济增长的源泉。正是由于人力资源在全球化 舞台上的战略地位的不断突现，使得世界范围内企业之间的人才大战狼烟四 起，大有愈演愈烈之势。因此，企业在应对外部日益激烈的竞争和挑战的同时， 员工的绩效管理逐渐成为各大企业人力资源管理的核心内容。 绩效管理作为一种积极高效的管理手段，对企业的成功具有举足轻重的作 用，企业市场与经济环境的急剧变化迫切要求寻找和探索一套可行、有效而又 具操作性的绩效管理体系。 本文尝试通过对目标管理在绩效管理体系中运用的分析和评价，并结合具 体某公司在多年实际操作中总结出来的宝贵经验，探讨运用该模式的优点及局 限性，提出了问题及相应的对策，争取能给从事人力资源管理工作或对绩效管 理这一专题有浓厚兴趣的各界人士带来一丝思考和探讨。 由于个人水平和能力有限，文中不足之处难免存在，敬请各位老师、学者、 领导和同事们批评指正。 上海交通大学m b a 学位论文目标管理在绩效管理体系中的应用 第一章背景介绍 任何一个行业、任何一家公司都不可避免地要考虑：我们公司可以提供的 产品或服务是什么? 我们主要的客户是谁? 我们的专长或核心能力是什么? 公司现在和未来的目标是什么? 公司需紧紧围绕这些问题，积极探索和创建企 业内部激励和约束相结合的管理模式，建立内部管理机制。建立绩效管理体系 的基本原理是激励人们朝向某一特定目标行动。在人力资源管理中，激励就是 激发和调动员工工作积极性的过程。激励方式将影响员工的工作动机，而工作 动机又将影响工作效率。管理工作就是要有效地将员工的工作动机引向组织的 发展目标。一个企业要有所作为和卓有成效，就必须采取有效的激励措施和激 励手段。既然激励的目的是保证目标的实现，那么公司在设计绩效管理体系时， 就是以目标管理作为基本原理的。因为目标管理就是通过目标的设置来激发人 的动机，指导人的行为，使个人的需要与组织的目标紧密地结合起来，以调动人 的积极性。 管理大师德鲁克倡导的目标管理( m b o ) ，在实践中得到了广泛应用。特别 是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”。 目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，具有很 多用途。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作 中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又 像一份回顾功过的工作总结。它还将公司的使命、组织文化与员工个人的远景 结合起来，在分析公司优劣势、机会与威胁的基础上制定公司整体目标，然后 逐层分解至处级( 若有) 、部门、个人可衡量指标，均衡考虑预算和个人发展 计划( 见图卜1 ) 。 绩效管理在公司中起着举足轻重的作用。第一，它可以节约管理者的时间 绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道领导希望他们做 什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要领导指 导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间 上海交通大学m b a 学位论文 目标管理在绩效管理体系中的应用 使命 远景 墨掣基i z 价值观 r 丕匿吩 信念 文化 io s 矩阵分析lit w 矩阵分析l 拟 震斗蘧高垂攮 定 i亟l- 。 i 垡：堂壁! u i ! 壁旦堡型壅i 需 图l 一1 目标制定作业程式 f i g u r e l 1o b j e c t i v es e t t i n gp r o c e s s 因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少 错误和差错( 包括重复犯错误的问题) ，通过找出通向成功的障碍，以免同后付 出更大的代价，领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理， 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投 资。第二，可以避免冲突。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过 程时，他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题， 而是讨论员工的工作成就、成功和进步，这是员工和经理的共同愿望。有关绩 效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流 双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之 前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决，经理的角色是通过观 察发现问题，去帮助他们评价、改进自己的工作，共同找出答案。如果经理把绩 上海交通大学m b a 学位论文 目标管理在绩效管理体系中的麻用 效管理看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作。员工将会因为对 工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他 们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以，绩效管理是激发员工积极工作的 管理投资。第三，绩效管理可以促进员工的发展。通过绩效管理，员工对自己 的工作目标确定了效价，也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬 他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作 的能力，取得理想的绩效，个人得到了进步。所以，绩效管理是促进员工发展的 人力资本投资。 管理学专家克雷曼指出：通过指引员工的行为趋向于组织的目标，并监督 员工行为以确保那个目标得以实现，恰当的绩效管理制度可以提高企业员工的 工作绩效；绩效管理有助于企业作出正确的人力资源管理决策，在加薪、升职、 解雇、降级、调动、培训和试用期结束等方面使企业的人力资源管理能够提高 水平。为了使员工达到部门或公司的目标和标准，管理者必须告诉他们做什么， 判断他们做得如何，并依据结果给予奖励或纠正。绩效管理可以提高员工和团 队的工作效率，增强公司核心竞争力；目标管理可以使公司上下员工达成共识， 增强企业活力，创造企业文化。建立在目标管理基础上的绩效管理体系将个人 的目标与部门和公司的目标相联系，最大限度地促进员工的绩效和技能的获 得；保留住公司表现突出的员工：促进绩效管理持续进行：将职业规划和员工 发展讨论制度化。 上海变通大学m b a 学位论文 目标管理在绩效管理体系中的应用 第二章目标管理基础上的绩效管理体系 续效管理采用目标管理( m b o ) 原则，个人目标考核与其所在部门及公司 的目标完成情况相结合，根据不同岗位在公司价值链中的不同作用和特点，设 置不同的关键业绩考核指标( k p i ) ，逐级分解考核目标，层层授权，逐级考 核，通过绩效规划、绩效促进和绩效考评周期性的反复循环，最终达到提高员 工绩效表现的目的( 见图2 一i ) 。 图2 一i 绩效管理流程循环图 f i g u r e 2 1 c i r c l eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s e s 第一节绩效规划 绩效规划是一个动态过程，通常在半年到一年的间隔内进行修订。目标的 ：海交通大学m b a 学位论文目标管理在绩效管理体系中的应用 制定应由上至下从高级经理分解到一线员工，所有的员工将对他们职责范围内 的工作负责。 步骤一：收集信息和准备讨论 有助于制订个人绩效规划的信息来源于诸多方面，包括：组织部门年度 e l 标、个人岗位说明书、未完成的目标、特定问题的改善、部门内与跨部门的 专案项目、个人发展意愿等。主管可以和团队成员共设k r a 和k p i 以供讨论。 如公司的质量管理部门在设定目标前词收集资料如下： 单位质量成本占单位售价之百分比? 质量成本占销售价值之百分比? 质量成本是否因退回产品数量之降低而降低? 质量保证活动之实行是否和产品价值及需求一致? 或是质量保证须赶上 其本身之绩效标准? 是否质量保证工作只根据顾客抱怨来实施? 质量管理部门是否收到完整 且正确之报告? 产品上线前，质量保证部门是否通过质量控制来消除产品不良之问题? 人力资源部门可收集资料如下 公司是否明确区分运营所需各类人员之技能? 是否主动发掘拥有营运所需专业技能之人才? 公司内部是否有一公开环境，或是处于僵化之环境中? 公司是否有“人力资源库”，以储存所有人员之绩效资料? 是否有些部门迟到、早退、缺席等现象严重，流动率高? 全公司的生产力如何? 生产力是否在最低成本下，强化公司人力资源? 公司其他部门是否将人力资源部门视为专业技术部门，且对组织有广泛的 影响? 6 上海交通大学m b a 学位论文 目标管理在绩效管理体系中的成用 步骡二：确定关键工作领域( k r a ) 关键工作领域( e r a ) 是指根据公司绩效规划分配给该员工的主要工作职 责。是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部 分。在绩效讨论中，经理主管和团队成员需要讨论，并对团队成员的关键工 作领域( k r a ) 达成共识。对于大多数岗位，五个关键工作领域已经足够了。 这些领域应该反映至少8 0 的工作内容，应该和员工的关键工作领域( k r a ) 和 团队规划直接联系。 在设定关键工作领域( k r a ) 时，经理主管和团队成员需要考虑的问题有： 工作的总体目的是什么：为达成总体目的必须完成的关键责任或任务是什么： 人员管理必须的责任范围等。人员管理是每个管理至少一个团队成员的管理人 员必须的k r a 。为满足这种需要而设定的目标和衡量的方法应该包括但不限于： 团队成员的工作量：帮助完成团队成员的绩效目标设定与绩效考评表：制订团 队成员的发展规划等。 步骤三：决定关键绩效指标( k p i ) ； 关键绩效指标( k p l ) 是从k r a 中提取出的主要工作目标，是目标达成情况的 衡量手段，也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。k p i 推动员工达成目标， 用以保证员工确切地理解他们的目标是怎样被评估的，这将避免经理主管和 团队成员在目标是否完成上不能达成一致意见。k p i 的制订要充分考虑k r a 的 描述，每个k r a 至少要建立一个关键绩效指标。关键绩效指标( k p i ) 必须符 合s m a r t 原则，s m a r t 是这些指导原则的英文首字母的缩写，分别是： s p e c if i c 清楚地说明要达成哪些成果以及实现的程度 m e a s u r a b l e 可进行质量和数量的衡量 a c h i e v a b l e 目标具有挑战性但能够实现 r e l e v a n t 与部门和主管经理的k r a 相联系 l 海交通人学m b a 学位论文 目标管理在绩效管理体系中的应用 t i m ef r a m e d 规定达成目标的时间 如公司的质量管理部门可设定绩效目标：至6 月底降低a 产品不良比率达4 ：降低质量保证费用达1 2 ：在2 0 0 3 年7 月1 日至8 月3 0 同内，在资本预算1 0 0 0 0 万元及费用预算2 0 0 0 万元内装置耨的检验设备，以减少9 的产品检查比率等。 人力资源部门可设定绩效目标：2 0 0 3 年年底前降低招募成本1 0 万元；在2 0 0 3 年7 月1 日前培训中层经理2 0 名；2 0 0 3 年年底前降低加班费用2 0 等。 采用上下结合的办法制定个人k p 目标。首先，公司、部门自上而下地分 解落实当年经营目标；第二步，每位员工结合所在部门的经营目标、岗位职责， 以及以往的工作内容，初步制订当年个人k p i 目标；第三步，各级主管及其下 属通过考评面谈充分沟通，在达成共识的基础上最终确定个人k p i 目标。 根掘目标管理、逐级分解目标、逐层考核的原则分解和落实部f k p i 指标 1 、首先分解和落实部f 1 k p i 指标到予部门或项目组。 2 、再分解和落实子部门或项目组酏j k p i 指标到小组( g r o u p ) ，如销售小 组、工程小组、研发小组和生产小组等。 3 、各部门进步分解和落实小组( g r o u p ) 的k p i 指标到每位员工。 在设定关键绩效指标时需考虑以下的一个或者多个因素 质量一结果产生或者履行得效果如何 数量一在一定的时间内完成的工作数量 成本一支出的金钱和导致的费用 时间安排一所要求的期限和时间表 关系一关系管理的效果，以保证顾客满意 步骤四：进行绩效规划面谈和确定绩效规划 上海交通大学m b a 学位论文 目标管理在绩效管理体系中的应用 一旦目标拟订好后，经理主管就要选择时间和地点与其团队成员会面， 与他们讨论该目标，并对该规划达成一致意见。应该允许有足够的时间对绩效 规划的所有方面进行充分讨论以达成一致意见。绩效规划的最重要的环节是在 员工和主管之间就规划的各个部分取得理解。当经理主管和员工会面时，应 与其率直地讨论规划，寻求对e l 标的看法，保证在绩效规划面谈结束前达成共 识。双方必都平等地参与讨论。要注意向团队成员询问他们需要得到哪些帮助 和期望。 绩效规划面谈的内容应包括：关键工作领域( k r a ) 和关键业绩指标( k p i ) 的设定、k p i 最小值的确定和权重的分配、业绩考核分的计算方法、根据考核 结果计算员工奖金的方法等。 推荐使用下列两种业绩考核分的计算方法 l 、直线法：业绩考核分= ( 实际业绩目标值) x1 0 0 x 权重。 2 、区间法( 见表2 一1 ) 。 实际业绩考核分 从到 目标值的1 5 0 1 0 0 权重x2 0 0 e l 标值的1 2 0 目标值的1 5 0 1 0 0 权重x 1 5 0 目标值的1 0 0 目标值的1 2 0 1 0 0 权重1 2 0 目标值的8 0 目标值的1 0 0 9 0 权重1 0 0 目标值的5 0 目标值的8 0 6 0 权重x1 0 0 目标值的0 目标值的5 0 o 表2 1 业绩考核分区间法计算表 t a b l e 2 1p e r f o r m a n c es c o r ec o m p u t i n gt a b l e 具体数据各公司可根据实际情况设定，业绩考核分的用途可参见第二章第 上海交通大学m b a 学位论立 目标管理在绩效管理体系中的应用 四节“绩效考评结果的应用”。 步骤五：完成员工k p i 目标设定表，提交人力资源部备案。 完成的书面表格送交人力资源部备案。人力资源部需检查表格以保k 正k r a 和k p i 完整，使目标设定符合s m a r t 原则。 在这个过程中，由员工与其主管共同设定工作目标和发展计划，井保证纵 向与横向上的一致，使工作绩效得到有效管理。从员工的角度来看，员工的责 任是：理解个人与部门业务目标之间的关系：制定绩效计划和发展计划；确 定实施计划所需要的技能和资源：执行绩效计划；让主管了解工作的进展、变 化和意外的困难；更新绩效计划，记录双方达成协议的修改；主动要求评估， 取得反馈意见：积极并主动参与对自己工作表现评估的讨论。作为员工的主管， 他的责任是：与员工交流公司的战略运作计划以及它们同员工的目标之间的联 系：完善员工的绩效计划，确保目标的一致性，设定既有挑战又较现实的标准； 解释奖励、表扬和其他结果；提供必要的资源支持；给予员工及时的、富于建 设性的反馈意见；积极为员工完成目前和将来的工作而提供培训和开发。 第二节绩效促进 绩效管理要取得成功必须作为日常管理工作的一部分持续进行。每年一次 的正式的绩效考评对于团队成员达成他们的目标是远远不够的。绩效促进是绩 效管理的中间过程，全年收集绩效信息，提出要求和给予反馈，如有必要采取 纠正行动，还要根据变化着的业务环境相应地调整目标。 让绩效管理制度活起来，这是一件让人力资源管理专业人员很期待又很害 怕的工程，很多类似制度推行一两年后，往往变得形同虚设，或是成为人人厌 烦或抗拒的纸张游戏，因此定期地修正和回顾是为了适应大环境的改变及提醒 上海交通大学m b a 学位论文目标管理在绩效管理体系中的应用 员工的注意，一方面公司的高层主管必须定期收集员工的意见，让员工来参与 修正工作，另一方面要定期评核制度本身的优缺点，作出相应的改进。 步骤一：收集绩效数据 衡量个人k p i 目标，收集绩效数据是一个持续进行的过程。回顾绩效规划 时，具体的例子可能采取任何形式( 例如：客户反馈，上级观察，自己回顾等) ， 但主要根据公司所列明的衡量方法和刚队成员的行为及表现。团队成员和经理 主管应共同收集能够支持目标评估的具体的事例。 步骤二：征求提供绩效管理过程中的反馈 反馈对于团队成员的发展是必要的。它帮助团队成员改正一些习惯性的错 误，加强了正面的积极的行为，鼓励良好工作习惯的培养，帮助团队成员达到 既定目标。 步骤三：提供指导和支持 成功的经理主管知道他们的成功依靠下属人员的共同努力，这就需要与 员工进行经常性的交流和指导。指导不应该只在团队成员需要的时候才发生， 积极的指导包括及时鼓励员工，帮助员工改进不足之处，防备某些可以避免的 错误的发生，增强团队凝聚力与核心竞争力。 步骤四：根据需要发起绩效改进行动 当团队成员表明出令人不满意的绩效或者不佳的工作习惯( 旷工，浪费时 间，不能达到事先商定的目标等) 的时候，部门经理主管所提供的指导要能 够说明成功和失败的差距，让其意识到自己的不足之处，可以使用下面的指导 方针：争取得到团队成员对问题存在的认同；讨论替代的解决办法；讨论所 上海交通人学m b a 学位论文目标管理在绩效管理体系中的应用 有备选方案以寻求解决问题的最佳方案：就将采取的措施达成一致；保证团 孰成员理解对不佳绩效的纠正和改变是必须的，申明公司能够通过给予有效的 帮助来支持这种改进，鼓励他们从同事和公司处寻求支持和反馈；进一步加强 团队成员的绩效改进。当发现绩效问题且不能通过讨论解决时，可能需要正式 的校正流程。 步骤五：根据业务需要调整绩效目标。 许多行业是快速变化着的，外部环境在变，客户的需求也在变。为了保证 颧客满意，抓住更多机会，公司有时必须在年度内调整其业务战略。这可能导 致业务目标的改变，造成组织和人事的变更，从而需要对团队成员的全年的绩 暾规划进行适当的调整，以保证绩效规划的可行性和相关性。 持续的绩效沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到 使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特 征。不管员工等级的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。 基于这种认识，经理要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切 的感情，在实现目标的过程中为员工清除人、财、物等方面的障碍。双方共同 探讨员工在组织中的发展和未来的目标。这种人力资源管理的魅力就是公司的 效率和利润。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问 题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了了解，联络了 感情。 第三节绩效考评 绩效考评是评估团队成员在一定期间内与他们的目标和行为相联系的总 体绩效。绩效考评包括收集团队成员的绩效信息、给予持续的反馈、与团队成 员讨论绩效考评结果等。 上晦交通大学m b a 学位论文目标管理在绩效管理体系中的战用 考评原则是“考”“评”分离。业绩考核与能力和行为评价区分开来，业 绩考核的结果可用于业绩奖的评定，能力和行为评价结果可用于制订能力发展 计划。绩效考评的信息来源可以为员工个人、直接领导、团队成员、客户、下 属中的一项或几项。3 6 0 。考核在当前的有些大公司中比较盛行，特别是一些 管理水平较高的跨国公司。公司还可以成立专门委员会来收集信息，对员工进 行季评。3 6 0 。考核就是每一位员工的上级、下级、同事、被考核的员工本人 及客户，一起来考核这个员工的绩效。从全球的范围来看，财富杂志评出 的前1 0 0 0 家大企业中，有9 0 以上的企业应用了3 6 0 。考核的部分或全部内容。 由于它吸收了多方面的意见，信息比较全面客观，但需要大量财力物力和人力， 时间消耗过大。要注意的是，不同行业、不同公司要根据自身的实际情况采用 适合自己的方式。 步骤一：准备考评一获得考评前的准各资料，计划面谈 在确定考评结果之前，部门经理主管应该通过以下途径收集团队成员的 绩效信息：团队成员的内部和外部客户：员工本人：直接经理主管：及其他团队 成员。部门经理主管要保证留出时间和团队成员进行绩效面谈，并为此作出 计划。如果部门经理主管在全年定期地跟踪员工绩效，经常向员工提供绩效 反馈，那么在绩效考评时就不会有什么意外发生。这是一次认可团队成员的贡 献、总结当年工作经验和提高下一年度工作效率的机会。 步骤二：与主管沟通团队成员的绩效和考评等级的人数分配比例； 当团队主管与团队成员会面时，双方就团队成员该年的绩效结果和各考评 等级的人数分配比例进行沟通很重要，这个步骤有助于保证部门内部的公平。 对于有十个以上成员的部门，部门经理应该保证部门内各考评等级的人数分配 符合公司在年终确定的各部门员工绩效考评等级的人数分配比例。 步骤三：与团队成员作绩效考评面谈，讨论员工的绩效表现 g 墼望奎兰坚里垒兰篁笙茎一旦堡笪兰垄堑茎笪望竺墨主竺! ! 旦l 绩效考评面谈的目的是双方就团队成员的该年绩效表现达成一致意见。考 评时需要采取与团队成员面谈的形式以进行充分的交流与沟通，若双方不能达 成一致，还需进行进一步的调查与面谈。绩效考评面谈对员工的发展是十分关 键的。有效的绩效考核体制不仅需要这样一次单独会见，而且，负责人应不断 地保持与员工的交流，以强调他们在发展和管理支持作用上的责任。 部门主管和员工都应将绩效考评面谈作为解决问题的时机，而不是一次发 现错误的时机。部门主管在计划一次考评面谈时应考虑三个基本内容：讨论员 工的业绩、帮助员工确定目标、提出员工实现这些目标所采取的措施的建议。 整个绩效考评过程应是员工的一次积极的经历，面谈后员工对自身、部门和公 司都应怀有较为积极的情绪。 这个步骤的目的在于将绩效评估的过程与专业技能的培训和人力资源开 发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。主管通过对员工同常性工作 提供经常的指导，回顾员工的绩效目标和对之前工作表现的反馈。在传统的绩 效评估中，很多企业忽略了这一步骤。其实这个阶段是主管与员工进行沟通与 交流的重要过程，主管把员工上一阶段的绩效情况反馈给员工，以便建立下一 阶段的发展计划，见第二章第四节“绩效考评结果的应用”。主管需要与员工 就其工作表现进行绩效面谈，在面谈中主管必须掌握一定的技巧，才能达到富 有建设性的效果：主管在评价员工的工作结果时应进行描述而不是判断，通过 对关键性事件的描述使员工明白评估的结果，避免员工对否定性结果的抵触情 绪：对员工工作的评价和指导应具体而不笼统，否则会令员工怀疑主管对他们 所从事的工作缺乏了解，从而降低评价和指导结果的可信性；避免采取单纯的 劝说方式，而应当采用主管与员工共同讨论的模式，让员工高度参与，共同探 讨觯决工作绩效问题的方法。 步骤四：确定绩效考评结果和考评等级 员工的考评等级是根据员工完成工作目标的情况来评定的。公司将根据各 部门绩效，确定各考评等级的人数分配比例。 臣海交通丈学m b a 学位论文目标管理在绩效管理体系中的应用 经理主管可根据当年业绩考核结果，采用排序法将考评得分分成若干档， 按照公司及部门的年度业绩完成情况，每档设定不同的人数比例。下面就是 对团队成员的绩效予以评级的一个例子，该标准是以相似工作内容、相似级别 员工间的绩效比较为基础制订的： 第5 级：优秀。在所有领域都有出色表现；能超标准地实现所有目标和关 键绩效指标( k p i ) 。 能超额实现目标及k p i 能影响其他员工高质量完成工作 面对不断变化的工作重心及条件约束，能成功地完成本职以外的任务 能够做出有重大意义的突破性发现 能够预见问题并采取预防性措施 被认为是他们所从事领域的专家 被同事下级主管视为有领导能力 第4 级：良好。表现优于期望值，能够超额完成预定目标和关键绩效指标 ( k p i ) 。 能在得到较少指示的情况下超额完成预定目标和关键绩效指标( k p i ) 能够超额完成部分目标和关键绩效指标( k p i ) 能和其他人积极合作 持续取得优质工作成果 能经常面对不断变化的工作重心及条件约束，准时或提前完成工作任务 无论在工作范围以内还是以外都能做出重要贡献 能预见问题并执行应急方案 第3 级：一般。能够实现预定目标，包括达到所有目标和关键绩效指标 ( k p t ) 。 睡童窒望盔兰坚坠兰竺笙苎；旦堡篁型垄堑塾笪垄堡墨主堕些旦 h能够在合理程度的领导指示和后续指导下完成工作 i 始终达到目标和关键绩效指标( k p i ) 的要求 能够在职责范围内做出贡献 。能够使用有效的解决问题的方法 第2 级；需改进。目标及关键绩效指标( k p i ) 在相当程度上不能完成 不能始终达到预期值。 需要接受超过常规的领导指示和后续指导才能完成工作 任务完成结果勉强合格或不能保持稳定表现 有时能按时完成工作，有时不能 不能完全达到目标和关键绩效指标( k p i ) 第1 级：不合格。不能达到最低工作要求，包括目标和关键绩效指标( k p i ) 。 在完成目标和关键绩效指标( k p i ) 方面远低于标准要求 不能按时完成工作并且无法做出充分解释 不能遵守公司政策和工作程序 不能达到预期值或要求 第0 级：不参加考评。 长时间不在岗 到岗时间太短，尚无法做出评判或技能j 下在培养中 步骤五：完成考评文件的记录和准备考评结果应用。 绩效考评的最后步骤是完成员工业绩考核表和相应的能力和行为评价 表，经过经理主管和团队成员双方审阅、同意后签名，将文件记录移交给人 坠塑銮望查堂坚呈垒兰笪笙苎旦堑笪里垄堕塾笪堡苎墨主塑些旦 力资源部，以供考评结果应用。 第四节绩效考评结果的应用 g e 如何保持企业活力? 这是世界上很多c e o 们一直努力寻找的答案。这 是人称世界第一c e o 的该公司董事长兼首席执行官杰克韦尔奇曾向外界披 露了g e 多年来用于筛选领导的四个标准：首先是要有对付急剧变化节奏的 “精力”；第二是能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓 动人们去采取行动；第三要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说 “是”或“不是”而不要说“也许”：最后就是要“实施”，即永远都 要兑现承诺，决不让人失望。 g e ! h 何评估奖励人才? 对此，韦尔奇指出，“我们都把人分成三类：前面 最好的2 0 ，中间业绩良好的7 0 和最后面的1 0 。”他说，在g e ，最好的2 0 必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去 一个这样的人就要被看作是领导的失误一这是真正的失职。最好的2 0 和中间的 7 0 并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“依照我 f r 的经验，最后的那1 0 往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公 司必须清除那最后的1 0 ，而且每年都要清除这些人以不断提高业绩水 平，提高领导者的素质。g e 的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏 最好的2 0 ，还要给业绩良好的7 0 打气加油，让他们提高进步；不仅如此，g e 盼领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后1 0 的人，并且每 年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。” 业绩考核的结果直接与员工业绩奖挂钩。绩效表现欠佳的员工需制订业 绩改进计划。能力和行为评价的结果直接与员工能力发展计划相联系，制订 能力发展计划。由业绩考核及能力和行为评价组成的绩效考评结果将作为 人力资源管理的依据，为颁发业绩奖、发展能力、岗位轮换、调职、升职、降 i 塑奎望查兰坚呈垒兰笪笙塞 旦堑笪墨垄堡整笪里竺墨! 竺皇旦 职与辞退等工作提供指导( 见图2 2 ) 。 图2 2 绩效考评结果的应用 f i g u r e 2 - 2a p p l i c a t i o no fr e v i e wr e s u l t 在循环运用绩效考评结果时，要以绩效管理为核心，平衡使用积极与消极 段，进行有效及时的指导。科学合理的绩效管理系统与薪酬福利等人力资源 政策密切相关，提供客观、公正衡量个人业绩的标准，塑造积极向上的企业文 化和核心价值观；同时赋予员工以明确的方向感和与战略使命一致的责任：提 供科学合理的个人发展计划与绩效指导，以帮助员工实现个人的职业目标，并 推动个人在组织中的成长及其自我价值的实现。 上海交通大学m b a 学位论文目标管理在绩效管理体系中的应用 第三章案例分析 第一节电信行业某公司销售部门绩效管理与激励方案 电信行业某公司经过多年的实践与探索，制定出一套销售部门的绩效管理 与激励方案，下面我们以此为例具体介绍一下目标管理在绩效管理体系中的应 用。 2 0 0 2 年5 月1 6 日，根据国务院批准的电信体制改革方案，中国电信和中国 网通正式成立。经过重组，我国在基础电信领域形成了中国电信、联通集团、 中国移动、中国网通、中国卫星和铁通公司6 家基础电信运营商展开竞争的局 面。2 0 0 2 年1 0 月，信息产业部有关人士透露，中国移动、中国电信、中国网通 集团三大运营商有可能继中国联通之后获准经营所有电信业务( 包括数据、增 值、固话、移动四大类) 。这样，中国四大电信运营商“全面竞争时代”将在 不远的将来成为现实。而市场竞争格局必然由局部竞争转向全面竞争、由价格 竞争转向服务竞争、由网络竞争转向核心能力竞争、由业务竞争转向品牌竞争。 谁能给用户提供整套的、一站购齐( o n es 1 、o ps h o p p i n g ) 的业务，谁能给用户提 供量身订做的差异化服务，谁能在管理、创新、服务、技术、战略规划、机制 等核心竞争能力方面保持优势，谁能在信誉、品牌上赢得用户，谁就能够在激 烈竞争中保持主动。 绩效管理与激励方案的目的是希望通过公平、公正的考评和有竞争力的奖 陆形式，激励营销服务人员，保持良好的业绩；使各被考核人员明确考核内容， 蹿化激励效果，使激励更加有效、及时。该公司销售部门的绩效考核主要包括 k 下两个方面：销售指标( q u 。t a ) 完成情况和关键业绩目标( k p i ) 完成情况。 在确定公司战略目标的基础上，要明确销售指标( q u o t a ) 和关键业绩指 t 海交通大学m b a 学位论文目标管理在绩效管理体系中的应用 标( k p i ) 。销售指标( q u o t a ) 指在一段时间内在特定的地区内，针对特定 的客户的销售目标。销售指标自上而下下达，每一个分到指标的销售经理人 员，都要依次将其指标分解到其直接下属，经双方协商后确认。 关键业绩目标( k p i ) 的制定根据目标管理的原则，采用自下而上与自下 丽上相结合的方法，层层分解，共同商定。确定关键工作领域( k r a ) 、部门 关键绩效指标和个人关键绩效指标( k p i ) 。 在设定关键工作领域( k r a ) 时，根据被考核人员的岗位和工作特点将销 售部门的所有人员作如下定义：高级管理人员、直接销售人员、间接销售人 员、非销售人员 高级管理人员：部门经理及其以上的高级管理人员。 直接销售人员：在大区大客户部工作的，设定有个人或团队直接销售指 标的销售人员。 间接销售人员：在大区大客户部工作，设定有团队销售指标的，从事售 前支撑、市场营销、商务运行及参与销售投标的人员。 非销售人员：工程、安装和服务人员，其他人员( 综合管理、秘书、财务、 人事、研发、生产、质量管理等) 。 人员类别考核因素权重分配比例( 占目标奖金比例) 销售指标( a )关键业绩目标( b ) 高级管理人员 6 0 4 0 直接销售人员 8 0 2 0 i间接销售人员 5 0 5 0 ；非销售人员 3 0 7 0 表3 1 销售指标与关键业绩指标权重分配 t a b l e 3 - 1 s p l i to fq u o t aa n dk p i 上海交通大学m b a 学位论文目标管理在续效管理体系中的应用 各考核因素占目标奖金的比例如表3 - 1 。 目标奖金指如果完成1 0 0 的销售指标( o u o t a ) 和设定的关键业绩目标 ( k p i ) ，本计划中的每一个员工得到的相应的奖金，如果完成的实际销售