（企业管理专业论文）我国家族企业内部接班人培养模型研究.pdf

摘要 我国第一批家族企业诞生于2 0 世纪7 0 年代末至8 0 年代初，经过几十年的风雨搏 击，我国家族企业正进入代际交接的高峰期。然而实际调查发现，与现代发达市场经济 国家的企业比较，中国的家族企业普遍短命，中小型企业的平均寿命只有- - n 五年，大 型企业的平均寿命也不到l o 年，至少有8 0 的家族企业在第二代手中完结，只有】3 的 家族生意成功地被第三代继承。因此家族企业的代际交接班问题已经成为影响我国家族 企业生死存亡的个重要问题。 受中国传统文化、职业经理人市场发展不完善、社会整体信誉水平较低等多方因素 的影响，在企业的交接班过程中，我国家族企业往往偏向选择“子承父业”的内部接班 模式。本文以家族企业内部接班过程中，接班人的培养问题为研究对象，通过研究分析 国内外大量关于接班人培养的研究成果，结合职业生涯发展理论，建立了“家族企业内 部接班人培养模型”，使家族企业的代际交接班阶段与接班人的个人职业生涯发展阶段 得到有机结合：接班人o - _ 2 4 岁间，经历个人职业生涯的成长阶段与探索阶段，此时 期也是接班过程中的培养准备阶段；接班人2 5 4 4 岁间，经历个人职业生涯的确立 阶段，本文把其与接班进程中的共同经营阶段相结合；接班人4 5 哂4 岁间，在前两 阶段的基础上，接班人进入权力交接阶段，正式接手企业，并最终实现家族企业的代际 传承。 接着，在文中的第二、三、四章，笔者就模型的三个接班阶段分别进行了深入的研 究。在总结各阶段的接班人职业生涯特征以及企业面临的主要接班挑战后，结合国内外 大量研究成果，文章重点为各个阶段的接班人培养提出了阶段工作建议，以其提高我国 家族企业内部接班模式下接班人培养的效率，为我国家族企业成功实现代际交接提供相 关对策和建议。 通过研究，本文主要得出以下结论： ( 1 ) 在接班人的培养问题上，应把接班人的职业生涯阶段与接班阶段有机结合起 来，加强接班人培养工作的计划性； ( 2 ) 企业面临的主要挑战随着接班阶段的不同而变化，需加以识别并针对挑战的 内容确定各阶段的工作重点。 关键词：家族企业；内部接班：职业生涯；培养模型；接班人培养 a b s t r a c t f a m i l yb u s i n e s si nc h i n a w a sf i r s tb o r ni nt h el a s to f t h e7 0 st ot h eb e g i n n i n go f t h e8 0 s i n2 0 t hc e n t u r y a f t e rt e n so f y e a r sd e v e l o p m e n t f a m i l yb u s i n e s so fc h i n ai ss t e p p i n gt ot h e p e r i o do fs u c c e s s i o n a c c o r d i n gt oar e s e a r c h , m o s to ft h ef a m i l yb u s i n e s se n t e r p r i s e sl i v ea s h o r tl i f e ：t h em i d d l e s i z el i v e so n l y3 - 5y e a r sa n dt h eb i g - s i z el i v e sn om o r et h a n1 0y e a r s b e s i d e s ，a b o u t8 0 f a m i l yb u s i n e s se n t e r p r i s e sc o u l dt r a n s f e rt ot h es e c o n dg e n e r a t i o n ，a n d o n l y1 3 c o u l ds u c c e s s f u l l yt r a n s f e rt ot h et l l i r dg e n e r a t i o n s ot h a t f a m i l yb u s i n e s s e n t e r p r i s es u c c e s s i o nh a da l r e a d yb e c o m ea l li m p o r t a n tp r o b l e mt h a ta f f e c t si t ss u b s i s t e n c e a n dd e v e l o p m e n t a f f e c t e db yc h i n e s et r a d i t i o nc u l t u r e ，i m p e r f e c tp r o f e s s i o n a lm a n a g e rm a r k e t p l a c e ，a s w e l la st h el o wl e v e ls o c i e t yc r e d i t ，m a n yo ft h ef a m i l yb u s i n e s se n t e r p r i s e si nc h i n aa r e p a t t e r nt ot h ei n t e r i o rs u c c e s s i o nw h e nt l l e ya r ef a c i n gt ot h es u c c e s s i o np r o b l e m t h u s ， s u c c e s s o rc u l t i v a t i o np r o b l e mi ni n t e r i o rs u c c e s s i o np r o c e s so ff a m i l yb u s i n e s si sc h o s e na s t h eo b j e c to fs t u d yi nt h i sp a p e r b a s eo n ag r e a tq u a n t i t ys t u d i e sa n dad e e pc o n s i d e r a t i o no n t h ec a r e e rl i f et h e o r y , w eb u i l dam o d e ln a m e ds u c c e s s o rc u l t i v a t i o nm o d e li ni n t e r i o r s u c c e s s i o np r o c e s so ff a m i l yb u s i n e s s i tc o m b i n e st h ec a r e e rl i f et h e o r ya sw e l la st h e t r a n s f e ro ff a m i l yb u s i n e s so r g a n i c a l l y , t h a ti s ：g r o w s u pa n dp r o b es t a g ev sc u l t i v a t ea n d p r e p a r es t a g e ，f r o m0t o2 4o ft h es u c c e s s o r ；f r o m2 5t o4 4 ，e s t a b l i s hs t a g ev sw o r k i n g t o g e t h e rs t a g e ；a n df r o m4 5t o6 4 ，t h es u c c e s s o rs t e p si n t ot h eh a n d i n g - o v e rs t a g e ，t a k i n go v e r t h ew h o l eb u s i n e s s i nt h ec h a p t e r2 4 ，d e 印a n a l y s e si sg i v e nb yt h ea u t h o r i no r d e rt oi m p r o v et h ee f f e c to f s u c c e s s o rc u l t i v a t i o n ，t h ea u t h o rf i r s t l yp o i n t so u tt h et r a t e so f c e r t a i nc a r e e rl i f ea n dt h em a i n c h a l l e n g ei ne a c hc h a p t e r a f t e rt h a t ，s u g g e s t i o n so nh o w t oc u l t i v a t es u c c e s s o ra r eg i v e n t h e s i sc o n c l u s i o n ： ( 1 ) c o m b i n i n gt h ec a r e e rl i f et h e o r yw i mt h es u c c e s s o rc u l t i v a t i o ni nt r a n s f e r r i n g ( 2 ) d i s t i n g u i s ht h em a i nc h a l l e n g ei ne v e r ys t a g ea n dc h o o s et h er i g h tt a s k st ot r e a t 惭m i t k e yw o r d s ：f a m i l yb u s i n e b s ；i n t e r i o rs u c c e s s i o n ；c a r e e rl i f e ；s u c c e s s o rc u l t i v a t i o nm o d e l ； s u c c e s s o rc u l t i v a t i o n i l l 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取褥的研究 成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东北师范大学或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了 明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 壑驺圣。 日期： 出丑：! 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解东北师范大学有关保留、使用学位论文的规定，即：东 北师范大学有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和磁盘，允许论 文被查阅和借阅。本人授权东北师范大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 、 学位论文作者签名：姚圣指导教师签名：厦鲴芝 日 期：妞：j 日 期：吐塑孑：上f 、 j 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 电话： 邮编： 引言 一、研究背景家族企业是一种普遍存在的企业组织形式 无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。据克 林盖尔西克等人的研究，在全世界所有企业中，由家庭所有或经营的，最保守的 估计也占6 5 至8 0 * , 6 之间。我国自近代以来，家族企业己有一定的发展。随后，由 于外敌的入侵和政治的因素，家庭、家族、家文化、家族企业受到强烈冲击。改革 开放前，大陆的家族企业已基本绝迹。中共十一届三中全会以来，我国民营经济有 了长足发展( 见表1 ) 。据统计，2 0 0 5 年民营经济在g d p 中的比重为4 9 7 ，其 中9 5 采用了家族式组织和家族式管理，在民营经济内部广泛存在着家族制管理0 1 ， 因此我们可以大致用民营经济的发展来反映家族企业的发展。 表1 我国私营企业户数增长情况m 1 不管是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营企业，家族企 业在经济社会的发展中起着举足轻重的作用。从某种意义上说，关注中国的家族企 业，就是关注中国的未来。理性地分析家族企业生存和发展过程中存在的问题，引 导家族企业不断突破自身发展的局限，打造百年企业，是经济学者和管理学者的重 注1 】此图为作者根据 2 0 0 1 年中国私营企业发展状况( 张厚义，2 0 0 1 ) 、私营经济政策的历 史发展、中国私营企业发展报告( 1 9 7 8 - - 1 9 9 8 ) ( 张厚义，明立志，1 9 9 9 ) 以及家族 企业治理模式及其路径选择( 辜胜阻，张昭华，2 0 0 6 ) 综合绘制。 l 要责任。 二、家族企业内部接班问题的研究意义 首先，我国家族企业正进入代际交接的高峰期。国内第一批家族企业诞生于2 0 世纪7 0 年代末至8 0 年代初，经过几十年的风雨搏击，当年这些血气方刚的企业家， 已逐步迈入新老交替阶段，在过去1 0 年及未来l o 年普遍面临交棒问题。权捧的交 接涉及到企业所有权的分配，兄弟姊妹接班，企业财产的保护，企业从业人员的职 业发展，家族成员问冲突的解决，家族及企业的财产计划规划等各个方面问题，因 此，家族企业的交接班问题直接关系到家族企业的生命延续，正r 益成为我国家族 企业持续发展中的关键性问题。 其次，代际交接班往往为企业带来巨大的动荡。尽管家族企业在经济社会中占 据重要地位，取得了辉煌的成就，但家族企业准备将权力在两代之间进行转移之际， j 下是其最容易受伤之时。交接班进程管理一旦出现失误，往往会使家族失去其对公 司的控制权。据统计，美国只有3 0 的家族企业能成功地过继给第二代；1 2 的家族 企业能成功地过继给第三代；只有3 的家族企业能成功地传递给第四代，家族企业 的平均寿命仅有2 4 年。3 中国私营企业和家族企业“各领风骚三五年”的现象十 分普遍。与现代发达市场经济国家的企业比较，中国的民营企业普遍短命，中小企 业的平均寿命只有三到五年，大企业的平均寿命也不到十年。一份调查报告指出我 国各类企业寿命在5 年内的高达5 0 以上“3 ，至少有8 0 的家族企业在第二代手中完 结，只有1 3 的家族生意成功地被第三代继承”1 。 再次，受中国传统文化的影响，在外部职业经理人市场发育不完善，社会整体 信誉水平低下等综合因素影响下，现阶段我国家族企业在交接班进程中，子承父业 是国内家族企业继任中的主流模式。“1 如浙江传化集团的徐传化把企业交给了自己 的儿子徐冠巨；万向集团的鲁冠球渐渐地把权力交给了自己的儿子鲁伟鼎；方太集 团的茅理翔把权棒交给儿子茅忠群等，这些国内著名的民营企业均不约而同地采取 了子承父业的接班模式。需要指出的是，目前国内不少专家学者对企业的家族式经 营持否定态度，在交接班问题上也一直提倡由企业内的非家族成员或外部职业经理 人接班，全部家族企业向现代化、股份制企业转化。笔者认为，随着我国经济的发 展和社会信用制度的完善，西方现代化的公司治理结构模式将逐渐深入人心，从长 远看来，我国家族企业必将逐渐走出家族制、向公众化道路演进，职业经理人组阁 的继任模式必将成为主流。然而在目前阶段，要所有家族企业主放下手中权利，交 由“外人”管理并不现实，子承父业的内部接班模式在现阶段具有其存在的合理性 和科学性。问题的关键在于，如何通过科学企业内部管理体系和交接班流程，引导 有条件的家族企业以用人维贤的原则引入外部接班人，逐步向现代企业制度转化； 同时对有内部继承偏好的家族企业，通过优化接班流程，对接班人进行科学、有意 识的培养，增强培养的计划性，从而提高家族企业子承父业式交接班的成功率，使 2 第一代创业者开创的企业得以顺利交接，实现可持续发展。 三、本文研究思路及论文结构 本文以家族企业子承父业内部接班模式下，接班人的培养问题为研究对象，从 分析影响家族企业内部接班人培养的因素着手，结合接班人的职业生涯阶段发展特 征，及阶段接班需要，建立了家族企业内部接班人培养模型。然后以培养模型为基 础j 分阶段考察在接班人的培养准备阶段、共同经营阶段及权力交接阶段的所面临 的主要挑战和问题，并为解决这些问题，实现顺利接班，提出阶段工作任务重点和 工作建议。具体框架如下： 第一章：分析影响接班人培养的因素，提出家族 企业内部接班人的培养模型。 第二章：分析培养准备阶段的接班人职业发展特 征及面临的主要挑战，提出关于阶段重点 工作任务的建议。 第三章：分析共同经营阶段的接班人职业发展特 征及面临的主要挑战，提出关于阶段重点 工作任务的建议。 第四章：分析权力交接阶段的接班人职业发展特 征及面临的主要挑战，提出关于阶段重点 工作任务的建议。 结论：对模型进行总结，归纳各个阶段的挑战 与重点工作任务，反思研究的不足之处并 提出未来的研究展龌。 3 第一章家族企业内部接班人培养模型 本章主要从国内外学者对家族企业代际交接班相关理论的评述入手，通过总结 国内外学者的研究成果，提出了继承计划和接班人的培养质量是影珥句家族企业代际 交接班成功与否的关键因素。通过分析和总结生命周期发展及个人职业生涯发展对 接班人培养的影响，结合前人的研究成果，笔者建立了家族企业内部接班人培养模 型。 一、相关概念的阐述 ( 一) 家族企业 尽管家族企业并非新生的企业组织形式，然而理论界对家族企业的定义尚未达 成一致的意见。著名的家族企业研究学者盖尔西克( 1 9 9 8 ，家族企业的繁衍) 侧 重从所有权的角度来定义家族企业，认为不论企业是以家庭命名还是好几位亲属在 企业的商层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业，能确定其为家族企 业的是家庭拥有所有权。 哈佛大学r o b e r tg 1 ) o n n e l y ( 1 9 6 4 ) 教授的定义则更为宽泛：家族企业是指 同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且由于两代人的衔接，使公司 的政策和家族的利益相互影响。这一定义强调至少家族的两代人参与企业的经营和 管理。d o n n e l y 教授指出，如果一个企业满足下列七个条件中的一个或数个，即可 判定其为家族企业。 ( 1 ) 家族关系决定经营管理权的继承。 ( 2 ) 现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事。 ( 3 ) 公司与家族的整体价值合二为一。 ( 4 ) 即使家族成员不正式参与公司管理，但其行为却反射出公司的信誉。 ( 5 ) 家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有公司的股票。 ( 6 ) 家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位。 ( 7 ) 家族成员凭借他与公司的关系，决定个人一生的事业发展。 d o n n e l y 提出了一个企业是否被判定为家族企业，除了确定其为家族所有外， 还应该看家族对企业的影响如何，这为我们更好地认识家族企业提供了新的视角。 针对不少家族企业随着规模的扩大，逐渐进行股份制经营的现状，台湾学者叶 银华给出了股份制经营公司是否为家族企业的界定，即根据家族的i 缶界持股比率与 临界控制程度进行认定，具备以下三个条件就可认定为家族企业”1 ： ( 1 ) 家族的持股比率大于临界持股比率； ( 2 ) 家族成员或具二级亲以内之亲属担任董事长或总经理； 4 ( 3 ) 家族成员或具三级亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席 位的一半以上。 、 本文认为，家族与企业的相互影响正是由于其掌握企业的所有权或经营权而产 生作用力的表现，国内外学者对家族企业的定义未尽统一，侧重点也各有不同，但 却不约而同地从企业所有权和经营权的控制情况来考察其是否为家族企业，即：企 业资产为家族所有，经营控制权为家族所掌握。本文论及的“家族企业”基本参照 美国著名企业史学家钱德勒的表述，他认为：“企业创始者及其最亲密的合伙人( 或 家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留对高层 管理问题，特别是有关财务政策、资源分配和高级入员的选拔问题的主要决策权”。 需要指出的是，这里的家族也不是纯粹意义上的家族，而是“准家族”，即若干创 业的合伙入共同控制企业，而且家族企业并不是掌握企业的全部的和经营控制权， 而是一种大部分或基本掌握这两种权力的组织形式。 ( 二) 家族企业的内部接班 从接班人的来源来看，家族企业的交接班主要有外部接班和内部接班两种形 式。广义上的家族企业内部接班是指在家族企业内部工作人员( 不一定是家族成员) 或家族内部成员中挑选合适的人选作为家族企业的接班人；狭义上的家族企业内部 接班则仅从家族内部成员间挑选企业未来的接班人。本文在研究过程中采用了内部 接班的狭义定义，即企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给家族内部成员的 过程，该过程伴随着家族财产、声望和社会地位的转移，接班过程以接班人进入家 族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业、继承人接掌企业大权为终点。家族企 业的内部接班包括子承父业，弟承兄业，妻承夫业等多种模式，尤以子承父业模式 为主，该模式也是本文在研究和讨论的家族企业内部接班人如何培养问题的研究背 景和前提。 ( 三) 家族企业的内部接班人培养 家族企业的内部接班人培养是指家族企业领导人为持续经营，在家族内部成员 中挑选接班人选，并对其进行培养，使接班人具备接管经营企业能力的全过程。其 上限以接班人被确认为准接班人为始点，以老领导人完全退出企业、继承人接任企 业大权为终点。 二、家族企业代际交接班相关理论评述 ( 一) 关于家族企业接班模型的研究 为了充分理解家族企业权力转移过程，西方学者构建了一系列模型，而且他们 在研究过程中把理论模型的构建提到一个非常重要的位置，正如s t o g d i l l 所说： 要对一个观察到的现象或系统做出解释，必须构建一个关于这个现象或系统的结构 或特征的模型，否则我们就不能说真j 下理解了这一现象或系统，以下是几个比较有 影响的传承模型啪3 。 1 家族企业的三极发展模型”1 盖尔西克( g e r i s c k ) 是美国研究家族企业的著名学者。他和其他人合著的家 族企业的繁衍家族企业的生命周期( g e n e r a t i o nt og e n e r a t i o n ：l i f ec y c l e s o ft h ef a m i l yb u s i n e s s ) 于1 9 9 7 年出版，被誉为哈佛管理经典著作，国内外研 究家族企业的学者几乎无一不从他的论述中得到启发。 盖尔西克等提出了一种家族企业发展模型，即三极发展模型，其包括3 个相互 重叠的子系统：企业、所有权和家族。着个子系统间相互联系，每个子系统又有3 个发展阶段( 见图1 ) 。 在所有权发展维度上，g e r i s c k 认为家族企业的所有权有三个由简单到复杂的 阶段：即，一位所有者控制，兄弟姐妹共同控制、堂兄弟姐妹联合控制。因而所有 权也就有三种模式( 见图2 ) ： ( 1 ) 循环式转移：个体变化，但保持基本的所有权结构。 ( 2 ) 逆向式转移：所有权结构变得简单。 ( 3 ) 递进式转移：所有权结构变得更为复杂( 这种模式比较常见) 。 6 每一种模式图2 所有权转移的九种类型共得到九种所有权转移类型。自 上世纪8 0 年代三极模式理论提出以来，这一理论一直处于家族企业理论的支配地 位。三极模型极好地解释了家族企业的权力转移、企业发展、家庭参与三者间的关 系利用三极模型能较为全面、系统地反映家族企业发展的所处阶段，并可借助模 型预示其后的发展方向，然而三级模式并未就各系统向下一级发展时，企业或家族 该作何种方式的改变，因此对实践操作指导能力欠佳。 2 朗基奈亲克和苏恩( l o n g e n e c k e r & s c h o e n ) 的七阶段接班模型 l o n g e n e c k e r 和s c h o e n 是最早试图建立代际传承理论模型的学者之一。他们的 模型认为家族企业代际交接班的过程包括7 个阶段，即进入前，初步进入，初步发 挥作用，发挥作用，发挥重要作用，接班早期和正式接班( 见图3 ) 。前3 个阶段可 以概括为接班人在家族企业以外工作以及在家族企业中兼职工作，被称为是一个社 会化的过程。发挥作用阶段表明接班人在家族企业中成为了全职工作人员。发挥重 要作用阶段表明接班人占据了企业内部管理岗位。在最后两个阶段，接班人占据了 高层领导岗位。 图3l o n g e n e c k e r s c h o e n 的七阶段接班模型 l o n g e n e c k e r 和s c h o e n 于1 9 7 8 年撰写的论3 m a n a g e m e n ts u c c e s s i o ni nt h e f a m i l yb u s i n e s s ”首次阐述了七阶段模型的思想。该论文自发表即在理论界引起 了广泛关注，时至今日，他们的研究成果仍被广泛引用。七阶段接班模型是一个解 ， 释代际交接班过程的宽泛模型，它指出了家族企业的传承需要经过长期的规划，经 历多个阶段的磨练才能最终实现j 下式的交接班。模型为家族企业传承提供了宝贵的 路径参考，但是它缺乏发展路径的逆向研究，也没有就各阶段接班人的具体特征和 阶段划分的依据进行阐述，同时也没利用模型进一步指明企业或家族在各阶段应采 取的行动，从而导致其在实践指导方面有所欠缺。 ( 二) 关于成功实现交接班企业特征的研究 国内外家族企业大部分一代兴旺，二代维持，三代灭亡的现象，使理论界及实 践界对成功实现传承的企业产生了浓厚的兴趣，纷纷开展了对传承成败的关键问题 的研究。g e r s i c k 等人( 家族企业的繁衍，1 9 9 8 ) 从成功实现代际传承的家族企业 特征角度研究发现：将家族企业经营管理从第一代过继给第二代能否成功的关键在 于是否有一个成功的继承计划，这对家族企业的成功传承有着重要的理论指导意 义，然而g e r m c k 等并未就继承计划的详细制定和操作进行细致阐述。国内研究学 者卢华龙( 论家族企业的交接班危机及其防范，2 0 0 4 ) 认为，家族企业能不能被下 一代所延续并保持其繁荣，很大程度上取决于能不能成功地培养接班人。卢华龙进 一步指出家族企业在交接班的过程中存在着非常多潜在的危机：( 1 ) 家族企业交接 班中的信任危机：( 2 ) 交接班当中的接班人能力危机；( 3 ) 交界班当中的分裂危机。 卢华龙的研究指出了接班人培养对成功实现权力交接的重要性，同时也对培养过程 中需要解决的危机作了深入分析，然而研究并未就危机的具体解决提出建议或对 策，从而导致研究的实践指导意义不强“。 ( 三) 关于接班人培养的研究 陈万思，姚圣娟( 中国家族企业继承人培养计划，2 0 0 5 ) 把接班人的培养分为 正式进入前培养和进入企业后培养两大维度，其中进入前培养的内容包括：( 1 ) 构 建家族企业继承人胜任力模型：( 2 ) 家庭教育：( 3 ) 精英教育；( 4 ) 组建家族企业 继承人辅助团队。进入后培养的内容包括( 1 ) 基层锻炼；( 2 ) 适应角色；( 3 ) 组 建团队；( 4 ) 积累权威1 。陈万思的研究为家族企业的接班人培养提供了一个具体 细致的培养结构和培养内容，研究中罗列了许多中外学者对特定培养内容的见解及 国内大量实证例子，具有较高的理论和实践指导意义。然而研究中并未就进行相关 内容培养的内在原因进行分析，也未能考虑接班人的阶段发展特征。 仲理峰( 2 0 0 4 ) 通过实证研究认为，家族企业主要培养接班人以下l l 方面的 能力素质：权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、 自我控制、自信、自主、学习、影响他人“o 。m u t u a l 的研究发现当代家族企业继承 人通常在进入家族企业欠主要是攻读大学学位，进行文化知识的培养，而早一代的 家族企业继承人在进入家族企业之前主要是接受在职培训。“”l a n s b e r g ( 1 9 9 9 ) 则 认为，对于竞争较为激烈的行业，接班人在进入家族企业前到公司外工作几年，接 受锻炼将对日后正式接手企业有积极意义“”。以上学者均是对接班人的某个阶段或 某方面的培养进行了研究分析，然而都未能结合整个接班过程，系统地分析，也缺 乏对接班人职业发展阶段的考虑。 二、影响家族企业内部接班人培养的因素分析 根据以上学者的研究结果可见继承计划以及接班人的培养成为决定企业是否 能顺利实现代际交接的关键。接班人的培养是一个延续性长期行为，包括进入企业 前的家庭教育，进入企业后的技能、实际管理能力等方面培育，也包括接班后领导 能力培养等多方面的内容。笔者认为，在对接班人培养的过程中，在考虑培养方式、 培养内容、培养人员的选定等系列问题的思考过程中，不管选择何种接班模式，生 命周期的变化以及接班人职业生涯发展变化始终伴随着每个接班人，因此在接班人 的培养过程中应把这两个因素加以考虑。 ( 一) 生命周期对家族企业事业的影响 家族成员和他们的企业必须面对生命周期的变化，因为这是不可避免的事物发 展规律。人类具有从出生，经过发展和成熟达到年富力强的壮年，然后开始走下坡 路的生命周期。一般来说，在家族企业里，管理者和企业主成年后的影响力最大， 大约从3 0 岁开始，直到6 0 岁或7 0 岁达到顶峰。在人的生命周期中发生的事件遵 循一定的生命模式，发展时间一般平均为7 0 _ _ 8 0 年，而行业甚至组织的生命周期 相比而言则很难预测。然而，可以肯定的是，企业本身受到行业和组织的生命周期 发展规律影响。由盖尔希克提出的著名的三极发展模型，指出了企业、所有权以及 家族的生命周期规律在不同时期所带来的挑战。兰德尔s 卡洛克等的研究则认为， 所有权不属于生命周期，而是生命周期的力量和家族决策影响下的所有关系的综 合。他们进一步指出家族企业面l 临着行业、组织、家族和个人生命周期4 种综合作 用力的影响，生命周期的力量的规律支配个人、家族、组织和市场的行为。在代际 接班问题上，兰德尔等勾勒了家族企业中两代人之间重叠的生命周期，如图4 所示。 对企业战略的影响 l 霆：一代 羔 一代 r 弋 、 、 、 ， 二 、 ： 名 ， 、 ， 、 l r 计划培养指导放手支持列 图4 个人生命周期对家族企业过渡的影响 9 闻 兰德尔等迸一步指出，老一代必须经过几个阶段：计划战略、发展公司、指导 接班入、放开控制权以及支持交接。如果两代人终止或延缓这个过程，每个阶段都 是可能发生矛盾和阻碍事业发展的地方。“”可见，从生命周期出发来考虑个人和企 业的发展，是家族企业交接班过程中需要重要考虑的变量之一，不同的生命周期循 环情况和组合使企业面临着不同的挑战，因此阶段工作重点和关键任务也应相对作 出不同的部署。 活 动 3 06 0 年 图5 人的生命周期 图6 企业生命周期 e 搁 ( 二) 职业生涯发展对家族企业内部接班人培养的影响 1 职业生涯的概念 职业生涯分为狭义和广义两种。狭义的职业生涯是指直接从事职业工作的这段 时间，其上限从任职前的职业学习和培训开始；广义的职业生涯是指从职业能力的 获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业劳动这样一个完 整的职业发展过程，其上限从0 岁人生起点开始。本文在研究中采用了广义的职业 生涯概念，从接班人的0 岁开始，考察其在职业发展各个阶段的特征，并提出相应 的培养任务重点。 2 萨柏的职业生涯阶段理论“6 萨柏( d o n a l de s u p e r ) 是美国一位有代表性的职业管理学家，通过研究， 他把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶 段和衰退阶段( 见表2 ) 。萨柏的职业生涯理论对实践活动曾产生过广泛的影响。 3 兰德尔的家族企业接班人职业生涯发展时间线“” 美国研究家族企业继承计划的著名学者兰德尔s 卡洛克及约翰l 沃德，通 过考察大量的家族企业交接班案例，拟制了接班人职业生涯发展时间线( 见表3 ) 。 为家族企业内部接班人的培养提出了阶段性的发展目标。兰德尔等建议接班人 在2 5 3 0 岁左右加入家族企业，在今后的5 年罩获得职能方面的专长，积累做决 策的经验。在这个过程中，企业继承人的角色逐渐明确。为了掌握一般的管理技能， 1 0 鼍 他们准备好承担两个利润中心的责任。除此以外，他们必须开始探索外部资源， 这可以使他们继续提高自己的职业能力。 当然，这是目标而不是实际情况。接班人的培养不定遵循这样一个顺利的过 程。对有的接班人而言，父母的突然去世、残疾或退休加快了他们的培养。 表2 萨柏职业生涯五阶段理论 阶成长阶段探索阶段确立阶段维持阶段衰退阶段 段( o _ 一1 4 岁)( 1 5 2 4 岁)( 2 5 _ 4 4 岁)( 4 5 一6 4 岁)( 6 4 岁以后) 一 获取一个合适开发新的技能， 逐步退出职业 认同并建立起主要通过学校 的工作领域，并维护已获得的 和结束职业，开 主 自我概念，对职学习进行自我 谋求发展。这一成就和社会地 发更广泛的社 要 业的好奇占主考察，角色鉴定 阶段是大多数位、维持家庭和 任 导地位，并逐步和职业探索，完 会角色，减少权 有意识地培养成择业及初步 人职业生涯周工作两者之间 利和责任，适应 务期中的核心部的和谐关系，寻 职业能力。就业。退休后的生活。 分。找接替人选。 表3 家族企业接班人职业生涯发展时间线 4 职业生涯管理对家族企业内部接班入培养的意义 职业生涯管理是指个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活 动的总和，包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。在家族企业进行内部接 班人培养时，考虑接班人的职业生涯特征，进行综合性管理有着积极的意义： ( 1 ) 家族企业以职业生涯管理的办法对内部接班人进行培养，尊重了接班人 个人成长和发展各个阶段的特征和客观规律，有利于提高培养的效率。 ： ( 2 ) 阶段性的培养形式有利于简化培养过程，明确阶段培养的主要任务，有 利于及时进行阶段性总结，调整培养事宜。 ( 3 ) 对接班人的职业生涯进行管理，有利于及早培养接班人的职业兴趣，引 导接班人的职业发展，为接班人明确个人发展方向和目标，增强接班人的适应能力。 ( 4 ) 有利于系统把握内部接班入培养的全过程，全面培养接班入接班所需的 知识、技能、经验和能力等。 ( 5 ) 有助于提高个人人力资本的投资收益。在职业生涯规划的基础上，有的 放矢地投资，获取所必需的职业能力，提高人力资本投资的收益。 三、家族企业内部接班人培养模型 萨柏和兰德尔的研究给我们提供了很好的研究方向和视角，尽管两者的研究出 发点并不一样，然而在时间轴上我们可以看出两者观点存在着很多一致的地方。结 合萨柏和兰德尔的研究成果，以及国内外研究学者的大量研究文献，本文建立了家 族企业内部接班人培养模型( 见图7 ) 。 离 ! + 一培养准备阶段卜共同经营阶段卜权力交接阶段一 图7 家族企业内部接班人培养模型 本模型以接班人正式进入企业和正式成为企业领导人两个重要事件作基点，把 家族企业的内部接班过程划分为培养准备阶段，共同经营阶段及权力交接阶段等三 个阶段。当然，接班人并不一定能顺利完成三个阶段的过渡，家族企业的倒闭或内 1 2 接班 阶段 部权力斗争引起权力变化，接班人在经营一段时间后对家族事务丧失兴趣，或接班 人不具备管理企业的能力等多方负面因素的影响都有可能导致模型的中断或结束： 另一方面，企业主的突然去世，接班人能力提升迅速，企业内外部环境的变迁等因 素也有可能加速接班人提前进入下一发展阶段而不受职业年龄的限制。本模型重点 反映的是接班人在接班过程中，职业生涯发展的一般化特征及内部接班的普遍阶 段。在随后的章节中，笔者将对模型进行深入的阐述，通过总结各阶段面临的主要 挑战和问题，在广泛吸收前人研究成果的基础上，为家族企业提出行动建议和对策。 1 3 第二章内部接班人培养模型培养准备阶段 本章主要分析研究了内部接班人培养模型中，培养准备阶段接班人的职业发展 阶段特征，并在此基础上总结本阶段影响企业是否顺利接班的三个主要挑战，即接 班人的职业兴趣取向是否有利于日后的接班；接班人是否具备接班的基本素质；现 任企业领导人是否能妥善解决多个备选接班人之间的矛盾。通过大量的文献研究， 笔者针对以上挑战提出了培养准备阶段家族企业的四项主要工作建议，并通过李嘉 诚培养接班人的成功例子验证建议的可行性。 一、培养准备阶段的职业发展特征 ( 一) 年龄特征 老一代领导人在2 4 岁至4 4 岁之间； 接班人在0 岁至2 4 岁之间。 ( 二) 接班人经历的职业生涯阶段及其特征 1 成长阶段：( 0 - - - 1 4 岁) 总体阶段特征：接班人逐步认同并建立起自我概念，对职业的好奇占主导地位， 并逐渐有意识地培养职业能力。此阶段又包括了幻象期、兴趣期、能力期等三个子 阶段。 幻想期：1 0 岁以前，对外面的信息充满好奇和幻想，在幻想中扮演自己喜欢的 角色，此时的职业需求特点是，单纯由自己的兴趣爱好决定，并不考虑自身的条件、 能力和水平，也不考虑社会需求和机遇。 兴趣期：1 卜1 2 岁，开始注意并培养对某些职业( 包括家族事业) 的兴趣，并 以兴趣为中心，理解、评价职业，开始做职业选择。 能力期：1 3 一1 4 岁，更多地考虑自己的能力和工作需要开始以个人的能力为核 心，衡量并测验自己的能力，同时将其表现在各种相关的活动上。 2 探索阶段：( 1 5 - - 2 4 岁) 总体阶段特征：由少年向青年过渡，个人心理和生理迅速成长变化，独立的意 识、价值观形成，知识和能力显著提升，初步懂得社会生产与生活的经验，并主要 通过学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索，完成择业及初步就业。能够客 观地把自己的职业愿望或要求，同自己的主观条件、能力，以及社会需求密切联系 和协调起来，关注职业的社会地位，并形成具体的、现实的职业目标。此阶段又包 括了试验期、转变期、尝试期等三个子阶段。 1 4 试验期：1 5 1 7 岁，综合认识和考虑自己的兴趣、能力，对未来意向职业进行 尝试选择。 转变期：1 8 2 1 岁，正式进入职业，或者接受高级专业知识培训和职业技术技 能培训，为日后的职业选择作准备。 尝试期：2 2 2 4 岁，具备初步工作经验，更多地从社会实际考虑未来工作的领 域，在工作中对职业发展目标具体化。 二、培养准备阶段面临的主要挑战 ( 一) 接班人的职业兴趣取向是否有利于日后接班企业 培养准备阶段是是接班人职业兴趣的启蒙期，是作出将来是否进入家族企业重 大决策的关键时期。w a r d ( 1 9 8 7 ) 、h a n d l e ( 1 9 8 9 ) 和b i r l e y ( 1 9 9 1 ) “”等家族企 业研究学者通过实证研究发现家族企业主子女通常都在1 8 岁前便形成一定的职业 兴趣或取向，并在1 8 2 8 岁间作出是否进入家族企业工作的决策。一旦作出不在 家族企业工作的决策，即使将来由于某种原因，使其不得不返回家族企业工作，这 部分接班人由于缺乏对家族企业事业的兴趣，其投入认可程度仍然较2 8 岁前已做 出加入企业工作的接班人低，决策也对接班人日后的工作绩效有所影响。这对希望 通过内部接班延续家族企业经营的现任领导人提出了较高要求，即如何通过有效的 引导和培养，使候选接班人对家族事业产生兴趣甚至形成使命感。 ( 二) 接班人是否具备接班的基本素质 在培养准备阶段，既是接班人职业兴趣的启蒙期，同时也是接受正规教育，学 习科学文化知识的关键时期。在接班人的正规教育阶段，如何把其职业兴趣、企业 期望和知识学习有机联系起来；接班人从校园走向社会后，如何使其客观全面地看 待家族事务；如何认识企业的内外部环境；如何学会建立和维系人际关系网络的技 巧和能力：如何通过有效的方式使接班人学到有关管理企业的基础知识、技能，并 最终具备胜任管理家族和企业事务能力等等一系列问题是家族企业现任领导人必 须考虑和探讨的课题。 ( 三) 能否妥善解决多个备选接班人之间的矛盾 当企业主未来可选择的接班人为两个或两个以上的时候，则需要对备选接班人 间的矛盾加以重视。尽管接班人在成长阶段的小冲突并不一定会对日后的接班产生 不良影响，然而随着备选接班人进入职业探索阶段，独立性不断增强，对权力和地 位的认识不断加深，尤其是参与到家族事务后，同代之间的竞争和矛盾可以说是不 可避免的。当家庭内部成员未能及时洞察出备选接班人间的冲突和摩擦，不能对其 加以引导时，便很有可能危及家族和企业日后的发展。 三、培养准备阶段的主要任务和建议 ( 一) 为接班人创造宽松的范围，培养接班人从事家族业务的兴趣 1 通过家庭教育对候选人施加正面影响。家庭教育对人的职业选择和职业发 展都有较大的影响，处于培养准备阶段的接班人，家庭教育是影响其思想模式和行 为方式的主要因素。首先，家庭的教育方式影响个人认知世界的方法；其次，父母 是孩子最早观察和模仿的对象，并很容易受到父母职业技能的熏陶；再次，父母的 价值观、态度、行为、人际关系对接班人的职业选择有着较大的直接和间接影响， 因此现实中，常常会出现的艺术世家、教育世家、商贾氏家等等。l a n s b e r g ( 1 9 9 9 ) 认为，家族企业创始人在年轻企业家庭期，压力非常大，对接班问题可能不会很关 心；然而事实上，该阶段对下一代的影响很大，直接关系到他们将来是否愿意成为 接班人和能否成为一位理想的接班入。这与6 e r s i c k 等人( 1 9 9 9 ) 提出的如果家 族企业创始人时常不在家，或者因为企业经营压力影响家庭氛围，就会引起其子女 对企业产生敌意的观点不谋而合m 1 。因此，应该抓住接班人在此阶段的职业发展特 征，在家庭教育方面适时分享企业运营中的成功和喜悦，传达企业的文化和价值观， 同时告知企业正在面对的困难或挑战，并表示有克服困难的信心，在接班人心中建 立企业是家族成员一生追求的事业的良好形象。 2 明确地向接班人表示欢迎他们加入企业的意愿，并为其全面了解和参与企 业事务创造实践机会。成长阶段是接班人形成职业兴趣的关键时期。父辈对子女的 职业期望，对接班人职业兴趣的确立和选择有着不可替代的引导作用。在重要的家 庭聚会，如新年或其他重要纪念日全体家族成员的聚餐、家族祭祖活动中等等，明 确表达欢迎年幼一代加入家族企业经营，将有利于培养年幼一代对家族事业产生使 命感和兴趣。此时倘若碰上年幼一代表示不愿意加入家族企业，也不必过于紧张； 将来加入企业与否，对年幼一代而言都是自由的，父辈给其