TQM研修-TQM导入步骤(3).ppt

1,研修,2,日程,月日：基本篇（概念）表为什么为什么的分析：小组讨论课题选定、资料作成月日：小组发表、提问解答：个人课题讨论、资料改正月日：个人课题发表：提问解答、填写问卷,3,导入步骤,基本篇,培训,4,何谓？,全面质量管理,提高管理质量的方法,5,为何需要提高管理质量？,站在更高的视点，做到知己知彼看得见（现在）合理的状态看得见（将来）理想的状态,用更广阔的眼光看世界能够站在更高的视点客观地看待自己的课题,重新看待自己的课题会看到不成功的原因,可以设定比现在更高的目标。,6,如果维持现状，公司将会衰退（倒闭）并不是没有关系证券、建设,为什么需要设定更高的目标,早晚会被中国产品超越它们能做到百元店的程度。,客观地看昭和是一家保守的公司像过了60岁退休年龄、失去青春的老人。,7,能否达成更高的目标,使目标设定和挑战精神活跃化、提高自我、使公司成长起来，建立起立足未来的坚实基础,提高客户（公司内、公司外）的满意程度。,8,客户需要的是什么？,客户需要的东西列入自己部门的管理项目了吗？,这是客户真实的心声吗？,正在向客户提供什么？,将满意提供给客户部门（自己）的任务,认识自己部门自己的任务,9,的定义,重视客户系统的科学的活动,抓住客观事实重点指向、有的放矢系统的科学地重复目标是高品质的管理,10,实践演习,11,提高篇,基础篇,表,为什么为什么的分析,3种环境分析,简易分析,合理状态、理想状态,施策系统图,方针书,在学习之际,12,PLAN,DO,何谓PDCA？,13,循环,为了解决问题必须进行“PDCA”循环,“问题”在于这中间的“差”,14,过程管理,通过改善过程产生好的结果,过程（工作方法）,分析要因,要因类,结果类,产出,好的结果,坏的结果,維持,行动,为什么,建立对策,投入,不要光追求循环的结果，提高工作方法（过程）、工作计划的管理也很重要,15,何谓管理项目,新机种训练,更换操作者,不稼动时间,有效节拍,工序均衡,工序編成率,更换机种次数,更换机种时间,要因类管理项目,设备管理,熟练作业,速度,工序編成,换机种,未看到结果就不清楚。,可在进展中检查进度。,16,实绩（目标对策）,达成标准,管理项目,管理水平,差异的分析,今后的对策,目标主要实施对策,课题：削减类组装成本,目标主要生产线削减内作成本,实施对策1.提高生产能力,加大生产量目前生产量：支/人,评价,成本,15.6%,通过减少多余的动作来削减工数）外装组装操作台工件上下结构的组装,削减工数,名,实施完名,）检测工件安放情况要自动化,削减工数,名,实施完名,着手提高稼动率削减段取时间削减设备故障削减暂停时间削减不明时间削减管理时间,通过取消上下反复作动,削减OO秒/支（19%）削減。获得操作者的好评。,削减等待工件设置所费时间5.7秒/支检查检测后取出工件的PT为定值.,出现突发性故障、设备暂停,成功提高效率、生产能力提高了,在提高稼动率的推进中缺乏现状分析。产量的变动产生较大的影响1S绝对能力的进一步提高不可缺少，要压缩最长工序的CT（注油工程測定工程）,进一步提高1S绝对能力。1.9倍削减前工序成本并整流同期化,不稼动分析及对策,为进一步集中工序作业，有步骤地展开,现有工序的彻底SA对策,生产量,支/人,生产量：支支成功提高到12.5%。,削减目标：15.6%削减实绩：9.8%,93%,稼动率,95%,17,实际业绩（目标措施）,达成标准,管理項目,管理水准,差异的分析,今后的对策,目标主要措施,课题：减低类组装成本,目标主要生产线内作成本15.6%,实施对策1.提高生产能力按类型进行L/O生产线化（通过分离设备同时生产不同机种）,评价,成本削减率,15.6%,生产能力达成率,100%（1750支）,100%（16人）,已实施,通过减少多余的动作来削减工数）外装组装操作台工件上下结构的组装,削减工数达成率,100%（1名）,已实施,）检测工件安放情况要自动化,已实施,削减不稼动时间）压缩段取时间2.5分/次15分/日,达成率（时间）,100%（2.5分）,计划,实绩,达成率,76%,2.5分,1.9分,）削减设备故障停止时间6.3分/日126分/月,100%（6.3分）,计划,实绩,达成率,0%,6.3分,16.1分,通过取消上下反复作动来压缩CT19。受到操作者的好评。,削减上料时等待的多余时间5.7SEC/支。检测后出料的PT一定，多余时间被削减。,检查工序改善后受到初期不合格的影响。（已解决）注油、F/B加固工序中突发事象原因这一老问题未解决。,工数削减后，一人操作2台以上设备的负荷提高。对每一工序段取的分析不足。,对不稼动时间造成的损失采取对策不足。（影响支数：50支/日）无法估计的不明时间的过多使CT延长。（影响支数：70支/日）,组装方法不明确，导致不稼动分析不完善产量增加，2S工数比例增加。（工资率影响成本）必需进一步提高1S的绝对能力。压缩最长工序的CT（注油工序検査工序）,进一步提高1S的绝对能力1.9倍CT、DT的彻底现状分析及对策与调试紧密联系。确立最长工序的新方案。（注油、保证新方案）降低前工序的成本与调整同期化提高小組装、零件清洗的能力通过削减工数来降低成本,现有工序的彻底SA对策压缩最长工序的CT注油时间最小化确立取消检查的方案,为进一步集中工序作业，有步骤地展开分割外装工序加固工序复杂化,现有工序的彻底SA对策削减夹具的件数，使夹具复合化外段取化,现有工序的彻底SA对策完善设备保全体制,产量达成率,100%（125支/人）,要员达成率,削减工数达成率,100%（1名）,达成率（时间）,改定,18,（达成基准）,実績,今后的对策,目标主要实施对策,评价,课题：召开全拆散式的VA研讨会,目标,施策,VA提案金额,100,提案金额44提案件数365件（完成提案38件）,为提高采用率和展开速度，要事先准备好VA方案通过研究体制来找出VA的筹码通过观察其他公司的零件来触发灵感，找出VA的筹码,召开全拆散式的VA研讨会（创造出CR资源）,提案件数,各社件,提案件数,各社件,提案件数,各社件,事前准备外协厂数5/88社,提案件数10件,提案件数5件,研讨会的时间太短（95分钟）会场太窄，展示台也太小，要看零件的参观者需排队等候（分3次进场）完成的VA方案少,没有设定事前提案的中间确认事项就召开会议，因此件数少,设定中间确认的事项在邀请函中写明事前需准备的事项,有系统地，变换角度地观察VA的问题，但教育员工理解该系统的工作不到位,延长研讨会的时间95分165分选择不需分批进场的会场及加大展示台当天没完成的提案日后提交,在研讨会上安排解释说明该系统的时间,管理项目,管理水準,差異分析,改订前,19,实绩（目标：施策）,达成基准,管理项目,管理水准,差异分析,今后的对应,目标：主要施策,目标,施策,评价,1.VA推进体制的強化1)各开发点VA召开回答推进会2)召开TOP判断会2.外协厂VA提案活動活跃化1)SC专家与厂家召开VA提案发掘会2)召开全散件研讨会)輪部品輪部品,达成外协厂VA提案的目标采用额,采用额,百万円,提案额达成率,修改保留及不采用提案，提交TOP判断会，结果采用了30%,召开的目的本来是为了尽早解决保留提案，但以太花时间为由，未达成一致，一直处于保留状态,前期百万円当期百万円+400%）,提案额达成率,采用额：百万円（达成率25）（采用12%、不采用47%、保留14%、新机种适用25%）,2way实施率,理解度,4点以上（5点満分）,统一程度,实施率保留不採用採用37件11件(30%),未实施,提案额达成率34%提案额计划实绩円円（有効提案件数38/365件）,最初以4轮、2轮零件实施，其中提案50件，无效提案21%准备的提案有23件,需要进行高度判断时，随时向TOP判断会提出,对于保留案件，提交TOP判断会,与SC专家共同在外协厂车间实施,设定每个外协厂的目标值，召开（提案額/件数）在召开研讨会之前事先确认提案的提出情况后召开,约有90%为采用外，有必要提高提案的质量和扩大提案范围,专家和外协厂共同推进VA提案活动,提案額達成率53提案額計画実績円円（有効提案件数100/335）,2way统一程度,改订后,课题：通过外协厂VA提案降低直材費,20,（计划）目标与措施是否明确具体？是否有目标及措施两方面的管理项目？（实绩）是否对结果的实绩和措施的实绩进行整理？是否分层次了解清楚了好的地方和不好的地方？（差异分析）是否可对实绩进行说明？对实绩的好坏原因是否进行了整理？对于特别重要的差异，是否用层层分析法找到了真正的原因？（今后的对应）针对差异分析，可否采取具体行动？,对计划实绩的回顾,用上述观点回顾前次今后和实绩,21,分析“为什末”的手法,No,手法名,特征使用区分,形式,22,No,手法名,特征使用区分,形式,分析为什么的手法,23,为何进行为什么为什么分析,通过重复“为什么”分析、抓住隐藏的真正原因。,机械又停止,未然防止管理水平,24,课题提高管理水平确立CT最长工序的新组装方案通过提高前工序的能力，调整物流、使其同期化与式样配套的制造方面的改革,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,真正原因,工序时间长,课题：机种组装成本降低,管理不足，教育不足,未脱离既存设备和方案,未进行整体展开,机种组装成本高,绝对能力低,长,迁就了设备的瓶颈（DF，注油工程）,因设备昂贵，无法增设（测量DF）,设备不适应生产线.肯定测定的必要性,段取时间长,夹具多，程序不明确,自然注油为最小（注油工程）,未考虑現方案以外的方案,设备停止时间多，造成损失,同样的突发事件多次发生,采取了临时对策，却未结合永久效果去考虑,未抓住真正的问题点和原因,前工序小组装上较花工时,每个小组装工序能力不同,需清洗零件、准备工数,清洗零件件数多,清洗、非清洗零件的区别不明确,按照过去的流程进行,组装工数大,劳动集约型手工传送线,产品式样复杂小批量,特化为高功能优先规格,未考虑成本，只考虑性能优先，对制造的研讨不足,规格与制造的联系薄弱,分解复数原因,每个小组装工序的节拍不同,前工程小组装：主要生产线：必须确保主要生产线的量,25,课题对现状工序进行彻底地对策研究确立CT瓶颈工序的组装新方案与规格相关的制造改革,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,根本原因,课题：机种成本降低,现状工序的不足,未能脱离现有设备和方案,机种成本高,絶対能力低,CT值高,设备存在瓶颈CT（DF，注油工序）,无法增设,段取时间长,夹具件数多,检查工序,无法保证质量,出现停机问题,生产线暂停,对策是临时性,工序生产准备时间长,未能进入主要生产线,主要生产线节拍变长,工序编成率不均一,零件清洗,花费准备工数,清洗零件数量多,洗浄、非洗浄零件区分不清,运用了过去的流程,组装工数过多,由手来传递,未自动化,对于高性能优先仕样未做出应对,规格与制造的联系薄弱,是专用夹具,对泛用性研讨不足,未能使问题点明显化,昂贵的设备,小组装工序有3个,为什么为什么分析改定,26,课题加强外协厂对参加VA提案活动的意识强化仕样VA推进体制,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,真正原因,仅是旧有提案,采用后没有记录设变号,外协厂提案件数少,没有立即处理VA提案的答复,VA提案采用率低,由于外协厂没有提交设变申请,而未出图,为何VA采用額没有达成,仕样VA推进体制薄弱,VA提案活动研究不够,采购担当由于工作忙而没有推进,没有按规定进行修改,删除,开发担当由于工作忙而忘记推进,因为觉得麻烦而想降低成本,未进行试验,认为可不提交VA提案,把过去的提案作了清点,VA提案不多而M/L提案多,VA提案活动意识薄弱,对VA提案活动认识不够,改定前,外协厂对VA提案制度的理解程度低,课题：通过外协厂VA提案进行直材费削减,客户没有同意,27,课题VA提案活动的活跃化仕样VA推进体制的強化,为什末,为什末,为什末,为什末,为什末,真正原因,课题：根据外协厂VA提案进行直材费CD,重复提案较多,客先承認必要,外协厂的提案件数少,VA提案的采用率低,为什末未达到VA采用额,仕样VA推进体制弱,对于、外协厂双方的VA提案讨论不足,修改后,认为只要能降低成本即可,严格遵守日程的意识薄弱,通过VA达到降成本的意识薄弱,在提高对VA提案制度的理