如何提升分析解决问题的能力.ppt

1,提升分析解决问题的能力,进步，只是永不停步！,2,提升解决问题能力的意义正确看待存在的问题解决问题的步骤解决问题的行为关键点,目录,主要内容,3,让我们一起来回想、分享：当你刚参加工作、一切都很茫然时，你内心有没什么恐惧？如果有，你是在恐惧什么？当你的表现得到了公司认可，被任命为店长的那一刻，你内心是什么样的感受？是否有过什么担心？当你开始担任店长并履行工作时，你是否茫然过：不知晓工作该如何开展？不知道遇到一件事情时该如何处理？,提升解决问题能力的意义,4,我们生活在一个充满问题的世界，这里随处都有等待我们处理的问题。当我们呱呱坠地，我们即开始面临作为高级动物人类所需应对的各类问题。但我们应该如何解决这些问题，解决问题的能力对我们有怎样的影响呢？你愿意与什么样的人共事呢？当你评价一个人“聪明、能干”时，又是以什么作为依据呢？甚至，我们生活得是否开心幸福，又是什么在影响呢？一个人是否能够成功，主要体现在是否能面对和解决问题上；解决问题的能力是员工决胜职场、企业决胜商场的综合能力。问题的解决能力也是企业最希望员工能具备的能力，没有一个老板或领导喜欢员工把问题上交。,提升解决问题能力的意义,5,如果非正常状态得不到改善，问题累积的后果将是情况不断恶化，小问题会积聚成大问题，大问题会变得不可救药。一匹战马蹄铁的松脱，导致一个国家的灭亡；一根火柴棒可以摧毁一栋房子。微不足道的潜在破坏力一旦发作，其破坏力攻坚灭顶的力量，无物能御。一名优秀的管理者和一名优秀的将军是一样的，都必须具备善于分析的头脑，随时根据现实情况的变化做出迅速机敏的反应，有解决各种问题的勇气和魄力。要端正对待问题的态度，其实问题就是机会。公司的问题，就是你晋升的机会；客户的问题，就是你销售的机会；自己的问题，就是你成长的机会；同事的问题，就是你建立人脉的机会；老板的问题，就是你赢得信任的机会；竞争对手的问题，就是你变强的机会！,如果我们面临的问题得不到解决，那会是什么样的状况？,提升解决问题能力的意义,6,什么是问题？,所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。,正确看待存在的问题,7,问题是进步的种子!问题是预示发展的良好机遇!如果没有发现问题，我们也就停止了进步！,成长,正确看待存在的问题,当我们真正面对问题，我们应该怎样去看待呢？,8,问题并不意味着指责!,出现问题是由于系统中存在缺陷、不足。发现问题后，积极面对，认真处理皆可。,正确看待存在的问题,9,当我们真正遇到问题时，我们又该如何去处理、解决好呢？一名新员工A办理完入职手续，公司考虑到你的厅店最近人手紧张，便安排他到你的厅店实习。公司领导要求你在10天内让他基本了解公司情况、业务知识，你已向其简单讲述了厅店情况并为其指定了带领人B。期间，没有人向你反映他的学习态度好不好、适应情况怎样；10天过去了，才发现他的实习并不顺利，基本没有适应岗位。作为店长，你觉得是哪里存在问题？如果让你再次安排，你会从哪些方面避免类似问题再次发生？,解决问题的步骤,10,“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”,有关解决问题常见的迷思,“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力.是教不出来的。”,迷思,事实,解决问题的步骤,11,6步问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是统一一致的,计划,实施,检查,行动,确认效果,1,4,5,6,解决问题的六个步骤,解决问题的步骤,12,步骤1-陈述问题，明确目标,清晰地陈述要解决的问题,清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点,问题陈述：发生了什么？应该发生什么？这种情况持续多久了？,解决问题的步骤,13,陈述问题的实例-营业厅团队建设,厅店实习员工并未很好的适应岗位的问题,评价,厅店是否应努力提升团队建设的能力？,能否采取不同的管理方法以改善新员工适应团队的状况？,厅店有哪些改善团队建设的可能？是通过新员工摸索再交流，还是对带领人做明确要求，还是在实习期持续跟踪进展？还是其它？,事实的陈述,无可争议,太空泛,具体，可行动的,问题,首要之务是对问题的准确了解!,解决问题的步骤,14,步骤2-分析问题,逻辑树,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分析问题：确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）。,解决问题的步骤,15,逻辑树的三种类型,类型,描述,推论的成份,首先定义问题，再将问题分成不同的部分,先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设,列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列,推论,以假设为主,问题图,利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束,利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用,行动、主张、标准、问题、话题,原因,？,？,什么/如何,原因,是,否,解决问题的步骤,16,推论式的逻辑树举例-营业厅团队建设,厅店有哪些改善团队建设的可能？是通过新员工摸索再交流，还是对带领人做明确要求，还是在实习期持续跟踪进展？还是其它？,为什么新人适应状况不好？不采取行动能否改变？,让新员工先摸索再交流能否达到改善效果？,通过对带领人做明确要求能否改善效果？,明确了带领人后，店长再持续跟进能否更好？,新人进厅店清楚厅店环境、人员状况吗？其他员工在主动交流上有改变吗？厅店的工作内容、流程有规范的文件吗？,新员工先摸索能否亲自发现问题？先摸索再交流是否能有收获？暂时不指定其他人带他是否可行？,对带领人提出明确要求了吗？这些要求他们是否在遵守执行？如果要求还不够明确，再明细化后能否有效？,目前带领人是否指定合适？在实习期，带领人是否主动跟我反馈存在的问题？是否主动跟进能让实习的效果更好，还需要哪些支撑？,解决问题的步骤,17,淘汰非关键的问题，找到问题根源,淘汰的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键,问题4,解决问题的步骤,18,如何分析根本原因？,过滤所有的信息以找到问题的根本原因。运用“五个为什么”找到问题起因。,Why?为什么？,解决问题的步骤,重点推介！,19,通过不断地问“为什么”来查找问题的根本原因。每一个为什么是前一个为什么的回答，这被称为因果链，因为这些原因都有关联。继续问为什么直到无法再往下问，这时便能找到问题的根源，顺着这个因果链也可以往回走到问题的直接原因。,Why?,Why?,Why?,Why?,根本原因,Why?,解决问题的步骤,20,5个为什么-范例,马丽：你好，约翰，你知不知道为什么这些螺母在地上？约翰：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。马丽：他为什么会摔落盒子？约翰：送料车超载了。马丽：你是否知道送料车为什么超载？约翰：是的，他一次装了三车的货，因为在此之前他没有拿到看板卡。马丽：为什么在此之前没拿看板卡？约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方。马丽：噢，谢谢约翰。让我们和有关的班组成员谈一谈!约翰：嗨，吉姆，看板卡，为什么你没有放在规定的地方？吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置。,工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是一个安全隐患。约翰是她手下的班组长，这时正朝她走过来。,解决问题的步骤,你有过这样的追问经历吗？,21,5个为什么-运用店长：A这几天的实习，你有没给他详细的指导？B：我把他的岗位工作流程和要求都跟他讲了。店长：你在讲解岗位工作流程和要求时讲清楚没？B：按我们平时做的大致讲的，也没什么具体的文字规范。店长：文字规范是有电子版的，你为什么不问我要？B：我也不晓得他不适应，他也没跟我讲。店长：那你在这段时间跟他交流过几次？B：连上最初的那次，一共两次。店长：为什么没多沟通，新员工进来的适应全靠我们关心？B：你又没说过！,解决问题的步骤,22,步骤3:提出潜在的解决方法,针对每项原因提出潜在的解决方法,原因,确定的根源,初步的解决方法,1,没有看到规范的工作指导文件,2,3,4,5,6,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,解决问题的步骤,带领人没有发挥应有作用细化要求，明确提出,23,步骤4:行动计划,1,制定实施计划,2,召开启动会议,3,开始机器调修,4,试运行,5,确认部件,6,汇报进展,7,进行必要的修改,8,标准化,流程图,甘特图,流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤,甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,行动,负责人,时间,解决问题的步骤,24,详细的工作计划-厅店团队建设,问题为什么新员工张三未能正常适应？,假设新员工对工作有兴趣，厅店情况讲解清楚、指定带领人正确、工作内容已形成规范，不会出现不适应情况。,工作计划同人事部确认岗位职责，组织员工学习分析厅店中谁能胜任带领人角色细化带领人的要求，明确提出，后续跟踪进度,需要的支撑人事部全体店员了解带领人,职责/时间安排店长今天店长明天店长今天及持续,解决问题的步骤,25,步骤5:实施解决方法,1.将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤2.使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3.将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等4.确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5.对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查注:应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,A,1,2,3,5,6,选择并规划解决方法,4,解决问题的步骤,26,步骤6：评估解决方法,1.根据计划检查实际实施时间2.评估已实现目标3.评估是否已产生预期结果，有无不良影响4.新方法标准化5.建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计6.对其他人就新的标准化的方法进行培训7.准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验8.解决下一问题,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,解决问题的步骤,27,切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值,解决问题的步骤,28,解决问题的步骤很复杂，但总体可总结为3句话：,理清思路；优化方法；不断践行！,解决问题的步骤,29,解决问题的行为关键点,当我们熟悉了解决问题的步骤后，你是否清楚解决问题的能力在行为方面的差别呢？,30,解决问题的行为关键点,关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。,行为分级（共五级）：一级：思路明确，资源到位二级：组织和调动资源三级：调解冲突四级：获取支持五级：对外协调,31,解决问题的行为关键点,行为分级（共五级）：一级：思路明确，资源到位了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。二级：组织和调动资源组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制力。三级：调解冲突组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力