从万科看我国房地产开发企业的成长

首都经济贸易大学 硕士学位论文 从万科看我国房地产开发企业的成长 姓名：邵二郎 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：郑海航 20070401 摘要 本论文针对房地产开发企业的成长作了专门研究。作者立足于房地产行业， 着眼于企业成长问题，有详有略地分析了万科企业股份有限公司成长的主要经 验，并由此得出了万科对我国房地产丌发企业成长的启示。 全文共分五部分。第一部分为引言，介绍了论文写作的目的与意义、国内 外文献综述和论文写作思路。第二部分为万科综述，介绍了万科的概况、万科 的发腱历程以及各方对几科成长的评说。在备方对儿科成长的评蜕1 1 1 ，侧重介 绍了万科董事长王石先生对万科持续成长的解蒺。第三部分为力科成长的问题 与经验，介绍了万科成长遇到的主要问题和万科成长的主要经验。对万科成长 的主要经验的分析与总结是全文的重点，包括审时度势与把握机遇、卓越的企 业家精神、科学的管理制度、不断的学习与创新、系统的风险控制和独特的企 业文化六个方面。其中，在分析万科如何审时度势与把握机遇时，从企业宏观 环境与微观环境两个方面进行了阐述，并采用了战略管理中常用的P E S T 分析法 和波特的产业五种竞争力模型；在分析万科卓越的企业家精神时，根据企业生 命周期成长理论分培育期、成长初期、成长中后期三个阶段来表述企业家精神 这一动态过程；在分析万科科学的管理制度时，选择了人力资源管理制度中上 海分公司部分高层管理人员集体受贿事件作为切入点，以点带面：在分析万科 不断的学习与创新时，着重介绍了近年来对帕尔迪的学习与革新；在分析万科 系统的j ) ( L 险控制时，结合房地产行业自身特点，选取了法律与政策、财务和土 地三个方面进行了详尽分析；在分析力科独特的企业文化时，阐述了在万科企 业文化中一直倡导和峰持的尊重与尊I ，：，并从企业内外部进行了分析，第四部 分为万科成长对我国房地产开发企业的启示，介绍了我国房地产| 丌发企业的现 状和万科成长带来的启示。在启示部分，从企业外部与企业内部两个方面进行 了分析与总结。第五部分为结论，对全文进行了概括性陈述，并按个别到一般 的哲学原理，指明了万科成长经验对我国房地产开发企业的积极意义。 关键词：万科房地产丌发企业 成长 A b s t r a c t 拍i st h e s i sm a d et h es p e c i a l i z e dr e s e a r c ht ot h eg r o w t ho ft h er e a le s t a t e d e v e l o p m e n tc o m p a n i e s T h ea u t h o rh a s af o o t h o l di nt h er e a le s t a t ep r o f e s s i o n f i x i n g a t t e n t i o nO i lt og r o wu pt h ep r o b l e m si nt h ec o m p a n i e s ，k n o w i n gw e l lt oh a v et o a n a l y z et h em a i ne x p e r i e n c e so fW a n k ee n t e r p r i s ei n c o r p o r a t e dc o m p a n yg r o w t h s l i g h t l y ，a n df r o mh e r eg e tt h ea p o c a l y p s eo ft h ec o m p a n i e s g r o w t ht o t h eo u r c o u n t r yr e a le s t a t e T h ef u l lt e x ti st o t a ld i v i d e di n t of i v ep a r t s T h ef i r s tp a r tf o rp r e f a c e ，p u r p o s ea n d m e a n i n g ，d o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lc u l t u r a lh e r i t a g eo v e r v i e w sa n dt h ew a yo f t h i n k i n gt h a ti n t r o d u c e dt h et h e s i sw r i t i n g T h es e c o n dp a r t i sW a n k eo v e r v i e w s ， i n t r o d u c e dW a n k eg e n e r a ls i t u a t i o n so ft h es e c t i o n s ，W a n k e d e v e l o p m e n tp r o c e s s e s o f t h es e c t i o n sa n ds o m e o n e ss a y i n gt ot h eg r o w t ho f W a n k e I nS o m e o n e ss a y i n g t ot h eg r o w t ho fW a n k e ，l a i dp a r t i c u l a re m p h a s i so nt oi n t r o d u c eW a n k e Sp r e s i d e n t M r W a n g s h it ot h er e a d i n gt h a tW a n k eg r o wu pc o n t i n u o u s l y T h et h i r dp a r tf o rt h e p r o b l e ma n de x p e r i e n c e st h a tW a n k eg r o w su p ，i n t r o d u c e dk e yp r o b l e ma n dW a n k e Sm a i ne x p e r i e n c e so ft h es e c t i o ng r o w t h st h a tW a n k eh a sm e t A r et h ep o i n t so ft h e 如l lt e x t st oa n a l y s i sa n ds u m m a r i e so f m a i ne x p e r i e n c et h a tW a n k e sg r o wu p i n c l u d e s i xa s p e c t s ，t h a ti st oj u d g et h eh o u ra n ds i z eu pt h es i t u a t i o nw i t ht h em a n a g e m e n t s y s t e m ，c o n t i n u o u ss t u d yo ft h ec o n f i d e n c eo p p o r t u n i t y , o u t s t a n d i n ge n t r e p r e n e u r s p i r i t , s c i e n c e a n dt h er i s kc o n t r o la n d s p e c i a lc o r p o r a t e c u l t u r eo ft h e i n n o v a t i o n A m o n gt h e m ，a ta n a l y s i n gh o wW a n k ej u d g e st h eh o u ra n ds i z eu pt h e s i t u a t i o nw i t hc o n f i d e n c eo p p o r t u n i t y , c a r r i e do nt oe l a b o r a t ef r o mt h em a c r o s c o p i c e n v i r o n m e n ta n dt i n yv i e we n v i r o n m e n t so fc o m p a n i e s ，a n da d o p t e dt h es t r a t e g y m a n a g e m e n ti n i nc o m m o nu s eP E S Ta n a l y t i c a lf i v ek i n d so fc o m p e t i t i o na b i l i t y m o d e l so fi n d u s t r yt h a tm e t h o da n dw a v e sa r ee s p e c i a l l y ；A ta n a l y s i n gW a n k e s o u t s t a n d i n ge n t r e p r e n e u rs p i r i to fs e c t i o n s ，e x p e c tt h r e es t a g e st oc o m et of o r mt os a y t h i sd y n a m i cs t a t ep r o c e s so ft h ee n t r e p r e n e u rs p i r i ta f t e rg r o wu pt h et h e o r i e st h e c e n tg r o wt h ep e r i o d ，g r o w t ht h ei n i t i a ls t a g e , t h eg r o w t hi na c c o r d i n gt ot h ec o m p a n y l i f cc y c l e ；A ta n a l y s i n gW a n k e 7Sm a n a g e m e n ts y s t e m so ft h es e c t i o ns c i e n c e 。c h o s e t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mi n S h a n g h a is e p a r a t e l yp a r to fh i 曲 n A b s t r a c t m a n a g e r so fc o m p a n yt a k eb r i b et h ea f f a i r sc o n d u c ta n da c t i o n st oc o r r e s p o n dt h e p o i n tc o l l e c t i v e l y , t oo r d e rt ot a k et h en o o d l e s ；A ta n a l y s i n gW a n k e sc o n t i n u o u s s t u d ya n di n n o v a t i o n s , e m p h a s i z e dt oi n t r o d u c ei nr e c e n ty e a r st ot h es t u d ya n dt h e i n n o v a t i o no ft h eP u l t eH o m e s ；A ta n a l y s i n gW a n k e sr i s k so ft h es e c t i o ns y s t e m c o n t r o l ，c o m b i n et h ec h a r a c t e r i s t i c so f t h er e a le s t a t ep r o f e s s i o ni ni t s e l f a n ds d e c tb y e x a m i n a t i o n st h el a wa n dp o l i c y , f i n a n c ea n dl a n d st h r e ep a r t sc a r r i e do nt h ed e t a i l e d a n a l y s i s ；A ta n a l y s i n gW a n k e 7 ss p e c i a lc o r p o r a t ec u l t u r eo fs e c t i o n s ，e l a b o r a t et h a t h a sb e e ni n i t i a t ei nW a n k e sc o r p o r a t ec u l t u r e sa n di n s i s t e n tr e s p e c ta n dd i g n i t y , a n d c a r r i e do nt h ea n a l y s i sf r o mt h ee x t e r i o r i n s i d et h ec o m p a n y F o u r - p a r ti st h e a p o c a l y p s eo ft h ec o m p a n y t ot h eo u rc o u n t r yr e a le s t a t et h r o u g hW a n k e sg r o w t h ， i n t r o d u c et h ep r e s e n tc o n d i t i o no fo u rc o u h t r yr e a le s t a t ec o m p a n i e sa n dt h e a p o c a l y p s et h a ti tb r i n g si nW a n k e sg r o w t h A tt h i sp a r t ，f r o mt h ec o m p a n ye x t e r i o r a n dc o m p a n yi n n e rt w op a r t sc a r r i e do na n a l y s i sa n ds u m m a r y T h ef i f t hp a r ti sa c o n c l u s i o n , c a r r i e do nt ot h ef u l lt e x tt oi l l u s t r a t eg e n e r a l l y ，a n dp r e s si n d i d d u a l a r r i v et h eg e n e r a lp h i l o s o p h yp r i n c i p l e ，i n d i c a t e dt h ea g g r e s s i v em e a n i n gt h a tW a n k e sg r o w t he x p e r i e n c eb r i n g st oo u rc o u n t r yr e a le s t a t ec o m p a n i e s K e yW o r d s ：W a n k e R e a le s t a t ed e v e l o p m e n tc o m p a n i e sG r o w t h l i t 附件1学位论文独创性声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：今所呈交的 ( z k 7 7 科看我国房地产开发企, J k Y j 成 长论文是我本人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果。 尽我所知，文中除了特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写的内容及科研成果，也不包含为获得首都经济贸 易大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。 名：难室擎眺丑年月生日 附件2学位论文版权使用授权书 学位论文版权使用授权书 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关 规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、借阅 或网络索引；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采取影印、 缩印或其他复制手段保存论文 作者签名：鲫导师签名 日期：年月日 1 1 目的与意义 1引言 企业成氏一直是国内外学者关注的重大课题，而针对房地产丌发企业的成K 研究，具有更强的理论价值和实践意义。房地产业是我困困民经济的重要支佳， 搞好房地产丌发企业成长问题的研究，对促进我国房地产业的持续、快速和健 康发展具有非常积极的作用。房地产丌发企业由于具有很强的自身特性，决定 了它既有一般企业成长的规律性，又有自身成长的特殊性。本文j F 是基于这一 认识，大胆地选择房地产开发企业的杰出代表一万科，作深入研究。万科， 全名叫力科企业股份有限公司( A 股代码：0 0 0 0 0 2 ) ，成立于1 9 8 4 年，以房地产 为核心业务，是中国大陆首批公- 丌上市的企业之一。在过去的二十多年里，它 保持了持续的盈利与增长，创造了一个不败的神话! 那么，作为持续成长二十 多年的万科，它有哪些成功的经验呢? 这些成功的经验对我国其他房地产- 丌发 企业又有没有普遍性的意义呢? 本文试图对此作出深入的分析和系统的解答。 1 2 国内外文献综述 对于企业成长问题，国内外学者都作了许多有益的探索和研究，并提出了很 多有创见的观点。 在国外研究成果方面，主要有以下理论和方法：第一，企业成长理论。企业 成长理论的创始人、英国管理学教授艾遮斯T 潘罗斯( E d i t h T P e n r o s e ) 认为：企业是建立在管理性框架内的各类资源的集合体，企业的成长“主要取 决于能否更有效地利用现有资源”。从资源有效利用的角度来看，企业的成长是 不断挖掘未利用资源的过程，企业的成长性是企业具有不断挖掘未利用资源、 持续实现潜在价值的能力，也是人们依据企业的现有发展状况和其他内外部客 观环境所作出的对企业未来发展的一种预期。第二，以科斯为代表的规模经济 成长理论，用于考察企业的外部边界。基于规模经济的成长理论以美国经济学 家、制度学派代表人物科斯( C o a s e ) 的交易成本理论为基础，认为企业可以通 过扩大横向边界形成规模经济与范围经济，通过扩大纵向边界实行纵向链条的 一体化，从而实现企业的成长。第三，以爱迪思等为代表的生命周期成长理论， 用于考察企业的动态成长。这一理论从企业生命体的生存和发展角度来考察企 业的成长，将企业看做一个活的生命体，动态地评价企业成长各阶段的特点与 对策。第四，P E S T 分析法( P E S T 为p o l i t i c a l ，e c o n o m i c ，s o c i a l ，t e c h n o l o g i c a l 的缩写) ，用于企业宏观环境因素的分析。P E S T 分析法是战略外部环境分析的基 本工具，它通过政治的( P o l i t i c s ) 、经济的( E c o n o m i c ) 、社会的( S o c i e t y ) 和技术的( 1 e c h n o l o g y ) 角度或四个方丽的i ；| 豢分析从总体上把握宏脱环境， 并评价这些因素财企业一战略一标和战略：6 9 定的影响。第血，波特的产业血种竞 争力模型，用于微观环境下企业所处产业整体盈利能力的分析。波特认为，在 每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供 应者与现有竞争者间的抗衡。其中，前三个属于企业成长理论，后两个为企业 战略分析方法，用于分析企业的宏观和微观环境。 在国内研究成果方面，主要有以下理论和方法：第一，杨杜在企业成长论 中提出的“经营资源”概念，认为企业的成长包括量的成长和质的成长，并运 用“革新”的概念从技术一产品革新、事业结构革新和经营制度革新三个方面 来系统地说明质的成长。第二，张玉利博士对企业成长的管理障碍和影响企业 成长的关键因素进行了研究。他认为，企业成长是不断跨越成长障碍的过程， 企业成长的障碍主要是管理障碍。他还依据长期对文献资料的分析以及对成长 型企业的调查研究，将影响企业成长的因素概括为八大部分，即企业家精神、 成长定位、资源、经营模式、风险、创新、平衡性和企业家组织。第三，史立 辉博士进行的房地产企业成长问题的研究。他在房地产企业成长理论模型与 实践研究一书巾，对国内外现有企业成长理论进行了综合分析，将影响企业 成长的关键因子归纳为企业的成长环境和企业的经营能力两个方面，并建立了 房地产企业成长的理论模型，即房地产企业成长= F 房地产市场价格，企业竞争 力 综合上述国内外的研究成果，可以看出：国外的学者侧重于对一般企业成长 的基础理论和基本分析方法的研究，较少涉足某一特定行业的企业成长问题的 研究；而国内的学者虽然对房地产行业的企业成长问题有所研究，但对具体的 房地产开发企业的剖析不够深入。 1 3 论文写作思路 2 I 引言 本文在国内外研究成果的基础上，结合万科的成长案例，对房地产开发企 业成长作若干分析和思考。全文分三部分展开：第一部分，先对力科作概述， 分析万科先从了解万科丌始。这一部分介绍了万科公司的基本情况、发展阶段 和各方对万科持续成长的评说。在万科发展阶段的论述中，将万科的发展历程 作了划分，界定了万科成长期的时白J 界限，为后面的分析作了必要的准备。在 各方对万科持续成长的评说中，侧重介绍了公司创始人王石对万科的理解和分 析，这为第二部分展开对万科成长的经验分析作了铺挚。第二部分，对万科作 了深入的分析，包括万科成长遇到的主要问题秆i 成功的经验。这一部分从万科 成长遇到的主要问题入手，自然引出它成功的主要经验，即审时度势与把握机 遇、卓越的企业家精神、科学的管理制度、不断的学习与刨新、系统的风险控 制、独特的企业文化等六个方面。由于对万科成功经验的分析，仁者见仁，智 者见智，所以本文也只能作为一种尝试，以便能抛砖引玉。本文中，对万科成 功的经验分析是全文的重点之一。第三部分，在对万科作分析研究的基础上， 把本文论述的重点稃次转到了我国房地产开发企业。通过对我国房地产开发企 业现状的分析，结合万科的成功经验，得出了万科对我国房地产| 丌发企业成长 的启示，这是全文的重点，也是本文写作的真正目的。 综合来看，本文先从万科这一个案出发，分析得出了万科成功的主要经验； 然后，从万科成功的主要经验出发，概况出万科对我国房地产丌发企业成k 的 普遍意义，即若干的启示。通过分析和论述，作者希望从万科身上找到房地产 ，I ：发企业成长的一般规律，从而让中国涌现出更多的力I 科。 2 1 万科的概况 2 万科综述 万科企业股份彳r 限公司，其前身是1 9 8 4 年5 月成立的深圳现代科教仪器展 销中心，国有性质，主要经营办公设备、视频器材等进口销售业务，王石任总 经理。1 9 8 8 年，深圳现代科教仪器展销中心股份化改组为万科企业股份有限， 国有股占6 0 ，职工股占4 0 ，实行多元化经营，业务涉及贸易、模特经纪人、 广告业、展览业、服装、葡萄酒、房地产等诸多领域。万科从1 9 8 8 年介入房地 产领域，到1 9 9 2 年正式确定大众住宅丌发为核心业务，此后不断进行专业化的 战略调整，最终专注于中档、中高档住宅产品的开发。截至2 0 0 6 年底，力科已 进入深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、 无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍山，业务扩展到2 0 个 大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济 圈及其它重点城市为中心的“3 + X ”发展策略。 如今的万科，是中国大陆首批公丌上市的企业之一，是中国房地产行业第 一个全国驰名商标，其品牌价值位列中国房地产业第一名。自公司确立房地产 为主营业务以来，万科始终以骄人的业绩昂首于中国房地产业，被。根据已经 公开的资料，从1 9 8 4 年至今，万科已经实现了连续2 0 多年的高速稳健成长。 特别是近几年，力科主营业务收入、净利润、地产业务收入和地产业务利润的 复合增长率稳步攀升( 见图2 1 和图2 2 ) 。与此同时，万科在全国商品住宅市 场所占的份额也从1 9 9 9 年的0 7 8 上升到2 0 0 3 年的0 9 9 ，而2 0 0 6 年己突破 1 。此外，随着公司不断推进企业购并与重组，以及业绩的不断提升，万科的 规模不断扩大。截止2 0 0 6 年1 2 月3 1 日，公司总股份数已达4 ，3 6 9 ，8 9 8 ，7 5 1 股， 总资产达4 8 5 0 8 亿元，净资产1 4 8 8 2 亿元。2 根据 商业删刊和I n t e r b r a n d 联合评f l I 的2 0 0 5 年“中国品牌2 0 强”万科集团以品牌价值1 5 亿美元 位列第1 7 位，而中国移动以品牌价值2 5 1 I 亿美元位列第1 位。 2 该数据来源于2 0 0 7 年3 月2 0 日公布的万科企业股份有限公司2 0 0 6 年度报告摘要 4 2 万科综述 0 te ，4 p x；，鹌q 材n 强主营业务收八 单位伍元 多霪碧 v 净利润 簟证， 幽2 11 9 9 1 2 0 0 3 年万科的士营业务收入羽I 净利润增长情况 1 9 9 92 0 0 02 0 0 12 0 0 22 0 0 3 她产业务收入 摹位，亿元 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 12 0 0 2 2 0 0 3 地产业务利润 单位 亿嚣 图2 21 9 9 9 2 0 0 3 年万科的地产业务收入承l 地产业务利润增K 情况 2 2 万科的发展历程 纵观万科的发展历程，可以把它分成三个阶段，分别是“加法”阶段、“减 法”阶段。和专业化经营阶段。具体的时间划分如下： 第一阶段，“加法”阶段( 1 9 8 4 年至1 9 9 2 年) ，即由单一型贸易企业向多元 化经营企业迈进阶段。1 9 8 4 年5 月，深圳现代科教仪器展销中心成立，主要从 事进口贸易。1 9 8 8 年，企业改制成万科企业股份有限公司，并发行中国大陆第 一份招商通函，向社会公丌发行股票2 ，8 0 0 万股，集资人民币2 ，8 0 0 万元。 3 有关“加法”阶段和“减法”阶段的划分，参见厉林万科：留有余地的加法和减法，商学院，2 0 0 4 年7 月1 2 日 5 2 万科综述 经过这次股份改组和向社会公开发行股票，万科资产及经营规模迅速扩大，并 - 丌始介入房地产领域。1 9 9 1 年1 月2 9 同，公司A 般在深圳证券交易所挂牌交易。 同年6 月，公司通过配售和定向发行新股2 ，8 3 6 万股，集资人民币1 2 7 亿元， 开始跨地域房地产业务发展。至此，万科成长为涉足众多领域，实施多元化经 营的大型企业。 第二阶段，“减法”阶段( 1 9 9 2 年至2 0 0 4 年) ，即多元化经营向专业化经营 调整的阶段。1 9 9 2 年万科确立房地产为主导行业，开始进行由多元化向房地产 业为主导的专一化战略调整。1 9 9 4 年万科进一步在产品一 = 改变公寓、别墅、写 字楼什么都二F 的做法，专一到只做房地产市场的辛流产品中档住宅。在此 期划，公司于1 9 9 3 年3 月发行4 ，5 0 0 万股B 股，从而实现与囤际资本的第一次 对接。万科此次发行的股份于1 9 9 3 年5 月2 8 闩在深圳证券交易所上市交易， 所募资金4 5 ，1 3 5 力港元全部用于房地产开发投资，房地产核心业务进一步突显。 1 9 9 7 年6 月，公司增资配股募集资金人民币3 8 3 亿元，主要投资于深圳住宅开 发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。2 0 0 0 年初，公司增资配股募集资 金人民币6 2 5 亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务，公 司实力进一步增强。同年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的 万科股份占万科总股本1 5 0 8 。2 0 0 1 年，公司将直接及问接持有的力佳百货股 份有缀公苗j7 2 9 6 的股份转让予中舀华润总公司及其附属公司，成为完全专一的房 地产公司。2 0 0 2 年6 月，公司发行可转换公司债券，募集资金1 5 亿，进一步增 强了发展房地产核心业务的资会实力。2 0 0 3 年，公司进入广州、中山、大连、 鞍山房地产市场，初步形成“3 + X ”的区域发展模式。 第三阶段，专业化经营阶段( 2 0 0 4 年至现在) ，即专注于大众住宅开发阶段， 这一阶段的主要特点是专业化、工厂化、区域化、联盟化。2 0 0 4 年9 月，公司 1 9 9 0 亿元可转换公司债券公开发行。同期，隆重举行万科集团2 0 周年庆典系 列活动，发布未来1 0 年的中长期发展规划。2 0 0 5 年3 月，力I 科与浙江南都集团 签署协议，以总计1 8 5 7 8 5 亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、 江苏的7 0 权益，以及浙江的2 0 * , 6 权益。自至，- 力科以8 0 的股份控股南都房产， 完成了国内地产业有史以来最大的一次并购案。通过此次并购，力科一次性获 得了项目资源2 6 9 2 万平方米，其中杭州项目1 7 4 1 万平方米。本次并购后， 万科不仅成功进入了谋求已久的浙江市场，而且初步完成了长三角的布局，形 成了珠三角、长三角、环渤海三大核心区域齐头并进的格局。2 0 0 5 年，力科还 完成了一幢6 层高的“工厂化”生产试验楼，由此迈出了工厂化生产住宅的关 键一步。2 0 0 6 年，万科提出了“变革先锋，企业公民”的主题年口号，着力做 6 2 万科综述 好三方面的工作：推广廉租房建设；设立专门用于居民旧村落保护的基金；推 进节能环保运动。 2 3 各方解说万科成长之谜 对于万科持续2 0 多年的成长，在惊叹之余，各方都从不同角度进行了解说。 他们中，既有作为当事人的万科集团董事长王石先生和总经理郁亮先生，也有 专门对万科进行深入研究的专家学者。 2 3 1 企业内部高层深度解读 对于万科的成长，公司董事长王石有自己独到的见解。他认为，从企业可 持续发展的角度看，一个企业最重要的是要坚守企业文化的核心目标，即企业 的经营文化和经营理念。在过去的2 0 多年罩，万科始终坚守企业的经营文化和 经营理念这一核心。企业的经营文化和经营理念是一个综合的概念，王石将它 归纳为以下方面： 第一，万科不盲目求大。大是企业发展的结果，不是企业发展的目标。企 业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，不大不行。但如果仅仅是为了大而 大，结果往往适得其反所以在一些行业里，当企业盲目做大时，它的危机也 不断增大，各种问题就凸显出来。相反，万科从一歼始就没有盲目求大，而是 追求稳健的发展，把各种问题都尽旱解决了，其结果自然就做大了。第二，万 科有正确的盈利观。万科不盲目追求利润最大化，强调持续盈利，并解决好为 谁盈利的问题。一般的观点是企业盈利应该追求最大化。企业要在市场上竞争 肯定要具备盈利能力，没有盈利能力或者低于平均盈利能力，其融资的可能性 就会受到局限性。但如果仅仅就是为了追求利润最大化，而忽视了公司的存在 价值，即使企业某段时问的盈利非常商，但却忽略了企业的可持续发展，最终 的结果可能就是在企业盈利最多的时候正是企业走下坡路的开始。企业为谁而 盈利? 有人说是为了股东，有人说是为了社会，有人说是为了企业自己。但实 际上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，如果仅仅是强调某一 方面，就会出现问题。万科坚守的那种在房地产市场价格非常商的情况下，不 赚超额利润的做法，就是一个企业盈利观的问题，就是一个企业经营理念的问 题。在当时，全l 雪搞房地产都非常疯狂，而万科却非常冷静地提出超过2 5 的利 。这一概括主要来源于王石先生所著的道路与梦想 一书，以及他所接受的几次媒体专访 7 2 万科绿述 润不赚。其实从经济学的角度来讲，社会上各行各业都有一个相对固定的平均 利润率，任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，而 这个过程中，从超额利润到平均利润过渡时，其风险是非常大的。如果企业把 握不了自己，以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化企业就会遇到很 大的麻烦。J 下是在1 9 9 2 年执行不做超额利润的策略，万科才在1 9 9 3 年到1 9 9 7 年闻整个宏观调控当中能够顺利平稳地过渡，并从一个不起眼的公司发展成为 全国最大的房地产公司，实现了历史的飞跃。第三，正确选择企业产品，并形 成自己的核心竞争力。企业产品一定要在行业中站住脚，这个行业也一定要有 持续的发展力，这是一个最基本的条t t ：。此外，还要非常清楚地矢道企业的存 在价值，企业和政府、股东、员工、消必者的关系。只有均衡地发眨这些关系， 核心竞争力才能最终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争 力自然无从谈起。很多企业片面强调为了做大，强调一切为了最高利润，甚至 强调提高职工个人收入时，而万科不仅仅考虑这些，它考虑到了在企业管理的 核心理念方面的一个综合平衡发展。第四，万科注重培养职业经理阶层，坚持 制度化建设。万科过去的持续成长，其中重要的因素是注重培养职业经理人队 伍。在万科创立初期，企业家发挥着决定性的作用，但企业要长久就必须培育 职业经理人队伍。在万科，有一个职业经理阶层，他们是一个整体。万科从不 为保留入彳而保留人才。人彳总是在整体之内，人才的重要总是在合理范围之 内。如果不在合理范围之内，结果就会失去企业的竞争力。一个企业应陔是长 期、连续性的发展，丽职业经理阶层的工资是逐步提高的，但这个提高不是随 着工龄的增加，而是随着企业整体运作效率的提高而提高，这样的发展爿是稳 定的。也就是说，万科一直在坚持制度化，管理层的职业经理化、工资的制度 化、休假的制度化等。在万科发展的初期，无论是市场还是企业都没有什么规 范可言，但万科较早地看清了企业规范化、制度化的意义。1 9 8 8 年，万科决定 进行股份化改造，从而成为最早一批股份制企业。万科选择搞股份制改造，目 的就是要规范，就是要守法。于是，万科在当时国内没有规范制度的情况下， 决定参照国际上已有的一个公众募集资金来进行股份化改造。虽然万科在丌始 会因为规范吃点亏，甚至拿不到好地，但从长远来看，正是万科先走规范化这 一步，实现了它持续的成长。第五，要有企业的责任。万科在发展过程中，一 直关注社会。一个可持续发展的企业肯定是一个有社会责任的企业。万科一直 注重承担应有的社会责任，并从中受益，比如说不追求暴和，主动缴税，积极 参与社会公益事业等。一个企业要有责任感，要有主动纳税和回馈社会的意识， 只有和社会共同成长，企业才能持续成长。如今，许多房地产开发企业过分追 0 ! 互型篓兰 逐暴利，放弃了自己的良知和社会责任，反过来，也断送了企业自己的前途。 显然，万科的持续成长与其具有的社会责任两者是紧密相连、相辅相成的。 与董事长王石的解读有所不同，作为力科的第二代领导，总经理郁亮先生 对近些年力- 科的持续成长也有深入的分析。他认为力科在最近十年的快速成长， 可以归结为对四个维度的关注。：一个是客户维度；个是投资者维度；一个是 员工维度；一个是社会维度。从客户维度看，郁亮先生认为客户是万科永远的 伙伴，万科一直努力通过专业体系米保证产品的品质，不断为客户提供高品质 的产品。万科孥持企业对客户的承诺，始终提供最优质的服务，并把服务贯彻 存每一个具体工作中，让客户获得贴心的感受。万科特别重视社区文化工作， 万科组织业主7 l ：展丰富多彩的活动，致力于为业主营造健废的氛明。万科努力 营造房地产行业品牌，让客户居住在万科的社区中能够有自豪感并使万科品牌 成为客户的首选。万科十分注重与客户的沟通，已经在四个城市建立了接近十 万个会员的沟通平台，让客户更加了解万科，让力科更加了解客户。万科还每 年聘请独立第三方对客户满意度进行调查，2 0 0 5 年的客户满意度达到了7 4 ， 有6 3 的客户愿意再次购买万科产品，有7 5 的朋友愿意叫他的亲朋好友来购 买万科的房子。从客户选择购买万科产品来看，万科的品牌、文化和口碑成为 最重要的选择因素。从投资者维度看，郁亮先生认为满足投资者的需要，以投 资者的回报为核心，来组织增长，是万科从2 0 0 0 年开始的策略。作为上市公司， 万科需要为投资者的利益最大化而努力。为了实现这一目的，万科不仅关注短 期的发展，更注重的是公司长期跟短期的结合。万科每年把3 0 到4 0 的最后 利润分配给股东，既满足了投资者的现实利益，又保证了公司的持续增长能力。 万科还特别注重进行规范、透明的企业运作，重视投资者管理的信息与披露工 作，及时、有效、准确和全面的信息披露体现了公司良好的透明度，与投资者 建立了良性互动关系。也因此，万科获得了亚洲传媒授予的亚洲区域“中国最 大公司治理奖”。从员工维度看，郁亮先生认为，万科一直坚持员工是企业常青 的源泉。万科把人才作为最重要的资源，去吸引人才，留住人才，用心去尊重 人才。万科用心尊重人才包括七个方面，即用平等、用理解、用信任、用公平 的回报、用发展空自J 、用宽容、用严格。力科坚持对员工负责，树立诚信的企 业形象，让员工充分认识到企业的商业道德。万科通过平台提升员工的工作能 力，从而提升员工个人价值，为员工创造越来越大的发展空问。万科通过知识 管理平台，和各种方式为员工创造学习的机会和条件，鼓励员工自我提升，倡 5 主要来源于邵小萌永台理想与激情万科企业股份有限公司总经理部亮访谈( 证券时报，2 0 0 2 年6 月1 2 日) 。 9 导学习是一种生活方式。万科每年对员工满意度进行调查，从工作内容、工作 条件、领导价值观、工作回报、未来成长机会、工作生活等方面进行调查。通 过调查分析，总结经验加以推广，找出问题不断改进，从而有效促进员工和企 业共同成长。从社会维度来看，郁亮先生认为，房地产业给国民经济发展做出 了巨大的贡献，但是并没有赢得社会对房地产整个行业相应的尊敬，这就值得 反思。并且要促进行业的发展，提升整个自己的形象。通过自己的活动来推动 行业规范的不断完善，在过去二1 - 。多年发展史上，万科通过自己的努力，赢得 了超出行业的社会尊重。作为优秀的房地产开发企业，万科始终坚守诚信，坚 守契约原则，略守对客户，对合作伙f t - ，对政府和社会的承诺，也因此赢得了 客J 、合作伙伴和社会的尊重。儿科f 1 前积极倡导的“企业公民行为”就是一 种社会责任的体现。总之，万科近十多年坚持在客户、投资者、员工、社会这 四个维度不断努力，既实现了持续成长，又获得了尊重。 2 3 2 企业外部专家深度解读 对于万科的成长，众多的专家学者也作了深入的分析和研究，比较有代表 性的有史立辉先生。他在房地产企业成长理论模型与实践研究一书中，从 发展路径、品牌战略以及内部运营机制三个方面作了分析。从万科的发展路径 来看，万科的房地产之路是从一个错误开始的，经历了从多元化到专业化樽到 模块化，从扩张到收缩到再次扩张，从郊区到城市再到郊区，不停地“游走”。 在“游走”中选择，在“游走”中平衡，力争为社会公众、投资者创造价值， 为客户提供舒适的住宅与生活，为员工提供发展与创造的空问。1 9 9 1 年，万科 把发展模式定为综合商社，次年在全国1 2 个城市大举丌发房地产，并四处丌花。 1 9 9 3 年，万科为多元化踩刹车，放弃了综合商社的发展模式，确定以城市居民 住宅丌发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展 方针。在这一阶段，万科的发展遵循了一条“郊区化”的发展路径。但从2 0 0 0 年开始，万科再度实施稳健而有步骤的新城市扩张战略，形成了“万科地产在 中国”的开发格局。在这一阶段的扩张中，万科已经形成全国性扩张模式和发 展态势，优势进一步凸显。特别是在2 0 0 5 年3 月，力科与浙江南都集团下属的 上海中桥基建公司正式签署协议，万科以总计1 8 5 亿元人民币受让南都集团通 过中桥持有的在上海、江苏的7 0 权益及在浙江的2 0 权益。此这万科整合南部 表明万科在目前中央高压的宏观调控政策之下，开始谋划同业之间的战略合作， 实现行业资源的整合，以增强竞争力。在这种整合过程中，万科显然对中央企 业房地产业务重组表现出了非常浓厚的兴趣。 1 0 2 万科综述 在对万科品牌战略的分析中，他认为万科经历了两个阶段。第一个阶段， 是从1 9 8 8 年到2 0 0 0 年，主要是集中资源创立了一系列房地产开发项目品牌以 及物业管理品牌，形成了较为突出的优势，在制度规范、企业信誉、产品质量、 服务等方面树立了行业内和消费者心目中的良好口碑。第二个阶段，是从2 0 0 1 年到现在，万科开始了品牌整合之路。2 0 0 1 年5 月，万科与某广告公司签订 了品牌合作协议，正式启动品牌整合。为迎合消费者消费心理的发展趋势，万 科把品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，将“以您生活为本”作为品 牌核心，提出了“建筑无限生活”这一品牌口号。史立辉先生分析后认为，力 科希颦翅造有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的南有个性的品牌战略，是一 种有益的探索和实践。通过这种- 俯牌整合和品牌创建，实现了企业与消费者的 密切沟通，并与消赞者建立了长期的、双向的、维系不散的关系；通过这种品 牌整合和品牌创建，使企业内部形成了对企业核心价值观的认同，提高了广大 员工的使命感和凝聚力，有力地推动了企业文化建设，从而提高了企业的整体 服务水平和市场竞争力。 在对万科内部运营机制的分析中，他认为万科比较有特色的是三个方面： 第一，中央集权式的组织架构；第二，方便高效的网上财务报销系统；第三， 规范化、制度化的人力资源管理。万科采用中央集权式的组织架构，集团总部 负责人力、资金、拿地等事务，地区公司负责对项目实施具体操作。这种组织 架构的设计既考虑到了人力、资金、土地等在房地产丌发企业的突出战略意义， 又考虑到了各地之问的地区差异，实现了高效与灵活的统一。万科的网上报销 系统，使公司形成了多赢的局面，从根本上解决了传统财务报销方式中存在的 问题。万科的网上财务报销系统只是财务管理制度化、信息化的一个良好丌端， 它适应了企业高速发展的需要，实现了财务的网络化集中管理，构建了高效率 的、跨