李宁集团战略分析.doc

中国地质大学（北京）China University of Geosciences, Beijing企业战略管理（读书报告）题 目：李宁集团战略分析组 长：贺海江 1010102215组 员：郭申祥 1010102119袁 媛 1010102205杨 豪 1010102218陈 泽 1004102114张 勇 1008101117指导老师：陈黎琴目 录一、公司简介4二、李宁集团环境分析51、宏观环境分析（PEST）62、内部环境分析（SWOT）73、行业环境分析（五力模型）94、财务分析114.1 偿债能力分析134.2 盈利能力分析154.3 运营能力分析164.4 发展能力分析174.5 营业收入指标分析17三、李宁公司各发展阶段的战略及分析191、九十年代的战略缺位191.1 机会战略把握不当201.2 品牌定位不清晰211.3 发展战略的错失212、2001战略导入223、2010年品牌战略调整253.1 市场“夹板气”253.2 质疑“90后李宁”273.3关于李宁公司战略的几点思考284、2011年企业稳定性战略、产品组合策略294.1、产品策略：294.2、价格策略分析305、2012企业自身整合316、2013企业变革347、战略建议：367.1、传递国家文化形象367.2、推动运动项目发展367.3、技术突破产品革新367.4、以真诚挽回老顾客的忠诚度377.5、以创新吸引90后消费群体377.6、注重产品性价比的控制37四、李宁未来的发展之路37五、李宁集团大事记39李宁集团战略分析摘要：李宁公司成立于1990年，是中国体育用品行业的领军企业，是第一家建成国内运动服装和鞋产品设计研发中心，第一家实施ERP，第一家在海外上市的中国体育用品企业，以成为全球领先的体育用品品牌公司作为发展目标。李宁公司总部位于北京，李宁品牌以“一切皆有可能”作为品牌口号，是真正代表中国的专业体育品牌，也是第一家赞助中国亚运/奥运体育代表团，第一个出现在美国NBA赛场，第一家赞助国外顶级运动队的中国体育品牌，是中国体育用品行业发展进入全新阶段的象征。一、公司简介李宁公司是中国家喻户晓的“体操王子”李宁先生在1990年创立的体育用品公司。经过二十多年的探索，李宁公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。从成立初期率先在全国建立特许专卖营销体系到持续多年赞助中国体育代表团参加国内外各种赛事；从成为国内第一家实施ERP的体育用品企业到不断进行品牌定位的调整，再到2004年6月在香港的上市，李宁公司经历了中国民族企业的发展与繁荣。李宁公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括自有李宁品牌生产的运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品。主要采用外包生产和特许分销商模式，在中国已经建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络，截止2011年末，李宁品牌店铺在中国境内总数达到8255间，并且在东南亚、中亚、欧洲等地区开拓业务。李宁公司还采取多品牌业务发展的策略，在聚焦自有核心李宁品牌的同时，还(i)与Aigle International S.A成立合资经营，并获授予专营权在中国生产、推广、分销及销售法国AIGLE（艾高）品牌户外运动用品；(ii)透过附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其它体育器材；(iii)获Lotto Sport Italia S.p.A旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚Lotto（乐途）品牌特许产品；及(iv)从事Kason（凯胜）品牌羽毛球专业产品的研发、制造及销售。创新是李宁品牌发展的根本。李宁公司自成立之初就非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。并且与国内外各大知名高校和研究机构保持密切合作。李宁公司长期致力于体育事业的发展，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国体育军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、兵乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”，为运动队提供装备，鼓励他们激发出智慧和身体与思维的最佳状态，在赛场发挥优良竞技水平。在国际方面，李宁公司与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为了战略伙伴；先后签约奥尼尔、柳比西奇、何塞卡尔德隆、阿萨法鲍威尔、伊辛巴耶娃、托希尔德森、西里奇、卡洛维奇等国际顶级运动员；与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，获得了国际顶尖体育团队和个人的认可，使得李宁品牌的专业实力再次得到证明。2010年，李宁品牌宣布签约标枪项目头号选手，被誉为“标枪王子”的挪威运动员安德烈亚斯-托希尔德森。李宁公司也将为这位历史上第一位包揽欧洲田径锦标赛，世界田径锦标赛以及奥运会的三料冠军的标枪运动员打造顶尖的专业装备，助力其朝更远的目标投掷，创造更多“一切皆有可能”的辉煌纪录。2011年李宁公司设计的MAX系列轻运动鞋获得2011年德国IF设计大赛以及中国红星金金奖，同年12月荣获财经杂志2011年度企业大奖中之最佳社会责任、环保及投资者关系金奖。2012年12月18日，李宁篮球品牌事务部主管布莱恩-卡普斯宣布，他们已经和NBA球队迈阿密热火，达成了合作协议。根据协议，李宁公司的标示和形象将会出现在美航球馆和热火官方网站以及太阳体育的电视转播等各种热火资产中。从2013年开始，李宁公司的产品，包括旗下的WADE，更将会直接在美航球馆进行发售。李宁公司作为国内体育用品行业的领跑者，在自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。公司创始人李宁先生热心公益，并把这种社会责任感贯彻到企业的管理中，引领企业整体公益价值观，诠释本公司积极投身全球公益事业的视野。同时，李宁公司以实际行动在供应链中积极推广企业社会责任理念，协助供应商推进企业社会责任进程，促进更负责任感的商业社会环境。李宁公司意在成为有国际竞争力的体育用品品牌。作为一家体育用品公司，李宁公司以体育激发人们突破的渴望和力量，致力于专业体育用品的创造，努力让运动改变生活，追求更高境界的突破。我们秉持“赢得梦想”、“诚信守诺”、“我们文化”、“卓越绩效”、“消费者导向”与“突破”的公司理念，力求将李宁公司打造成为全球领先的体育用品公司。二、李宁集团环境分析“环境分析”是指站在旁观者的角度，对企业所处的内外环境进行充分认识和评估，以便发现市场机遇和威胁，确定企业自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。本文通过以下三个方面对李宁集团进行分析：1、宏观环境分析（PEST）宏观环境分析通常采用PEST分析法即从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、科技（Technological）四个方面进行分析（1）政治环境：中国国家知识产权局、国家商务部等部门建议中国国内体育用品生产企业能够尽快展开国际化建设，同时进行标准化、技术开发和自主知识产权等方面与国际惯例对接的工作。国内政局稳定，国家发展以经济建设为中心，颁布了许多与运动服装行业相关的优惠政策，比如：支持自主品牌服装、家纺企业提高核心竞争力，为服装、家纺自主品牌建设提供金融服务，扶持自主品牌服装、家纺企业拓展海外市场等在和平与发展仍为时代主题的今天，世界局势仍保持总体趋向缓和。08年美国次贷危机引起的全球金融危机之后，世界各国正积极摆脱其对国内经济造成的影响，国际市场正渐渐恢复。（2）经济环境：2013年上半年，全球经济出现恢复迹象，但欧元区经济仍增长乏力，拖累全球经济复苏；上半年中国经济同比增长7.6，比去年上半年的7.8有所下降，未来经济下行压力较大。总体来看，2013年上半年，中国服装行业运行基本平稳。规模以上企业效益平稳增长，但受国内外市场、生产要素成本、汇率等因素影响，盈利空间缩小，亏损面有所扩大，两极分化趋于明显；中小企业抗风险能力较弱，各主要经济指标都有较明显下滑，运行压力进一步加大。服装出口保持增长，增速回落。传统市场需求部分恢复，但中国份额有所下降；对新兴市场出口则保持较大幅度增长。内销市场方面，市场规模继续扩大，增速放缓。（3）社会文化环境：我国人口众多，消费群体庞大且不断增长，消费市场潜力不可估量。物质生活水平提高，消费结构转变，各种运动成了新兴的娱乐活动，使得以功能为主要诉求的运动服装行业在我国初步形成消费群体，但贫富差距的加大将导致运动服装需求增长缓慢，运动服装产业的发展遇到阻碍。人口：全国人口中，0-14岁的人口为26478万人，占总人口的20.27%；15-59岁的人口为89742万人，占总人口的68.70%；60岁及以上的人口为14408万人，占总人口的11.03%（其中，65岁及以上的人口为10045万人，占总人口的7.69%）。不同学历人群中的体育人口分布分别占该人群的比例如下：研究生占百分之二十六点三；大学生占百分之三十五点九；高中生占百分之二十七点四；初中生占百分之十六点六；小学生占百分之九点零。在该项统计中，除初中和小学文化程度的体育人口在该群体中所占比例比一九九六年略有下降外，其他均有所上升，尤其是研究生文化程度的体育人口在该群体中的比例比一九九六年上升了二十点二个百分点。收入分配：改革开放以来，人们的物质生活水平得到显著提高。但我国的居民实际收入却呈现负增长的趋势。另外，居民的收入差距也在不断扩大。收入分配差距过大已成为一个凸显的社会矛盾。生活方式及价值观：中国人生活讲究的是中庸之道，不会出现大量的借贷的生活方式，长久以来的勤俭节约的习惯还在。但生活水平的提高，使人们越来越关注自己的健康。消费结构和水平：实物性消费支出比重减少，服务性消费支出比重增加，生活品质有所提高。（4）技术环境：技术开发投入不足， 自主研发能力弱。我国所生产的运动品技术含量不高， 所生产运动品主要为日常运动品。这是因为我国是运动品的加工大国， 一直以来依靠加工作为生存基本。技术研发上投入少， 加之科技人才匮乏， 导致了我国运动品科技含量低。国家体育总局局长刘鹏在接受媒体采访时说， “中国已经是体育产品世界第一制造大国， 当然， 数量是第一， 但我们有些高精尖的产品还很少，自主品牌还不够”。而美国拥有雄厚的资金支持，有先进的设备和专业开发人员， 侧重于技术含量高的“设备密集型” 运动品， 而不侧重于技术含量低的日常大众运动品， 比如运动装。“但是除了在大众日常运动品具有竞争优势外， 中国在2004 年已经将它的竞争力扩散到技术含量高的运动品上。这和过去十年中其快速工业化进程有关”。尽管如此， 与美国等发达国家的技术开发和研制水平相比， 我国仍有一定差距。2、内部环境分析（SWOT）“SWOT分析法”是对企业内部和外部条件各方面进行综合和概括，进而分析组织的优势与劣势、面临的机会和威胁的一种方法。具体表示内容如下：（1）“S”-Strength（优势）：技术技能优势：独特的生产技术，低成本的生产方法，完善的质量控制体系，丰富的营销经验。有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织能力，丰富的经验。组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。（2）“W”-Weakness（劣势）：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域的竞争力正在丧失（3）“O”-Opportunity（机会）：客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩长出现想起他地理区域的扩张，扩大市场份额的机会（4）“T”-Threats（威胁）：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司的销售额主要市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，蛇hi消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到市场萧条和业务周期的冲击3、行业环境分析（五力模型）鉴于李宁公司近年来不同的战略实施，下面以波特的“五力模型”对李宁公司所处的运动服装行业环境作分析：1）、新进入者的威胁。大部分与科技相关的行业都可以是运动服装业的潜在竞争者，因为运动服装行业存在着一定的进入壁垒，新企业必须拥有一定的技术技能，但同时根据SCP范式（即市场结构（Structure）市场行为（Conduct）市场绩效（Performance）相结合的研究模式）里的利润率假说知道，高的进入壁垒行业，会带来绝对高的利润，与科技相关的行业随时会因高利润的引导而进入运动服装也。体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。2）、供应商的议价能力。就运动服装零售来说，一般以专卖店的形式存在，进货渠道，价格这些基本的形态已经有成型的体系，行业内部对于价格都有一个约定熟成的规定，企业在接受供应商供应的运动服装时就不会再在价格上有很多的议价讨价的过程，所以讨价能力很低。20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。 3）、购买者的议价能力。就传统的运动服装销售来说，都是以专卖店的形式存在，商家都直接摆出不明码标价不议价的标识。由于运动服装的消费人群相对比较年轻，从购买习惯上来说，也并不喜欢花较多的时间在议价上面。这也可以说明，在销售过程中，购买者的议价权被削弱。总体表现为购买者的议价能力不高。但是由于行业规模的扩大，进入运动服装零售的竞争者的数量也在逐步扩大，虽然在议价上不存在优势，但是消费者对服务质量的要求越来越高，为了提高自己店面的品牌忠诚度，零售商可能会采取提高服务质量和降价打折等措施。来自行业内竞争者的竞争压力变相的增加了购买者的议价能力。同时，在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端产品引领时尚趋势，体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗价格竞争的能力，能够获得高额利润。在低端市场，产品同质严重，品牌影响不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战是企业谋求生存的主要手段。李宁相对于其它国内品牌的高价正是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现，这是其它品牌的产品无法替代的，使其拥有很高的牌忠诚度。4）、替代品的威胁。因为功能的独特和技术的独创性，运动服装行业现阶段出现替代品行业的可能不大。但也不能排除一些来自休闲品牌推出的具有运动服装性质的休闲服装的竞争，但是总体上来说，因为运动服装行业的主要诉求是技术和功能，所以本行业的替代者还是很少的。体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品差异化程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的运动鞋类，包含了不同的专利技术和独特设计，包含创新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象，难以仿制和替代。在低端体育用品市场，运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，因而产品替代性较高。5）、行业内的竞争对手（直接竞争者竞争态势）国内运动服装行业内部竞争激烈而无序，运动服装企业数量比较多，企业集中度不高，规模大小参差不齐，技术中国的运动服装业正在面临严峻的挑战，劳动力更为低廉的国家的服装正在蓬勃发展，而知名品牌的服装几乎都被发达国家所占据。大部分行业中的企业，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格，广告，产品介绍，售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。目前，体育用品市场竞争激烈。主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。在中国的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局面。在中低端市场，又遭到安踏、361等晋江品牌的围攻 ，甚至是仿制劣质品的争夺。结论：由以上分析可以看出，目前“李宁”的品牌定位是在现有市场竞争格局下的正确选择，有助于李宁实施差异化竞争策略，但是，要想成为一个有竞争力的品牌，“李宁”还必须从以下几个方面着力提高其竞争能力：其一，继续坚持专业化的品牌定位，推进多品牌战略，在核心产品领域树立品牌地位；其二，在本土市场维持持续性快速增长，积累资金实力；其三，继续采取差异化市场策略，强化品牌的价格优势。4、财务分析表一：资产负债表现金流量表2008年年报2009年年报2010年年报2011年年报2012年年报2013年中报经营业务所得之现金流入净额698,9671,306,668990,89515,570-931,140-242,787投资活动之现金流入净额-402,066-309,757-324,371-402,346-217,897-91,694融资活动之现金流入净额-355,538-519,495-454,244120,0341,200,576724,472现金及现金等价物增加-58,637477,416212,280-266,74251,539389,991会计年初之现金及现金等价物849,887788,0401,264,3431,470,4351,196,4741,241,304会计年终之现金及现金等价物788,0401,264,3431,470,4351,196,4741,248,5931,617,508外汇兑换率变动之影响-3,210-1,113-6,188-7,219580-13,787购置固定资产款项-202,545-140,058-188,872-298,021-124,170-60,272单位千千千千千千币种人民币人民币人民币人民币人民币人民币表二、现金流量表综合损益表2008年年报2009年年报2010年年报2011年年报2012年年报2013年中报营业额6,690,0738,386,9109,478,5278,928,5266,738,9112,905,908税项-201,938-313,799-377,378-136,408-150,375-32,948除税前盈利929,2381,283,1301,509,514547,377-1,805,024-129,172除税后盈利727,300969,3311,132,136410,969-1,955,399-162,120少数股东权益-6,033-24,807-23,649-25,156-23,715-22,117股息516,743377,486443,395116,53300股东应占盈利/(亏损)721,267944,5241,108,487385,813-1,979,114-184,237除税及股息后盈利/(亏损)204,524567,038665,092269,280-1,979,114-184,237基本每股盈利(元)709110637-188-15摊薄每股盈利(元)699010437-188-15每股股息(元)5036421100销售成本3,469,6994,417,0464,996,9284,886,4404,188,9771,639,454折旧77,48294,302114,648158,562141,64362,462销售及分销费用1,883,2062,152,1502,511,1752,909,9222,635,4041,209,512一般及行政费用441,842602,929618,280644,6411,675,656157,425利息费用/融资成本42,66666,18852,17899,231208,77594,003毛利3,220,3743,969,8644,481,5994,042,0862,549,9341,266,454经营盈利960,2131,341,8961,546,775630,956-1,592,334-38,616应占联营公司盈利/(亏损)000-1,527-11,508-178单位千千千千千千币种人民币人民币人民币人民币人民币人民币表三、综合损益表时间2008年年报2009年年报2010年年报2011年年报2012年年报2013年中报偿债能力指标分析流动比率1.350 1.695 1.768 1.561 1.198 1.881 速动比率1.039 1.357 1.429 1.191 0.918 1.506 资产负债率0.563 0.503 0.487 0.526 0.732 0.539 产权比率1.287 1.011 0.948 1.111 2.738 1.171 运营能力指标分析流动资产周转率2.805 2.577 1.990 1.548 0.713 固定资产周转率4.491 4.135 3.633 2.897 1.406 总资产周转率1.727 1.588 1.286 1.009 0.473 获利能力指标分析营业利润率0.144 0.160 0.163 0.071 -0.236 -0.013 总资产报酬率0.117 0.111 0.039 -0.296 -0.030 0.000 可持续发展指标分析营业收入增长率0.254 0.130 -0.058 -0.245 -0.569 资本积累率0.310 0.174 -0.652 -6.130 -0.907 总资产增长率0.240 0.220 0.117 -0.177 0.036 营业利润增长率0.397 0.153 -0.592 -3.524 -0.976 营业收入分析营业额6,690,0738,386,9109,478,5278,928,5266,738,9112,905,908资产与负债指标总资产4,336,9295,377,8706,561,7927,328,8186,032,0106,252,160总负债2,440,5162,703,3623,192,4903,856,9754,418,4133,372,549表四、财务比率通过对其偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标、发展能力指标的分析得出企业财务资源状况。4.1 偿债能力分析偿债能力是指企业偿还到期债务（包括本息）的能力。从图中数据得知：1）、流动比率自2008年后逐年提高,并与2010年开始下降，2013年上半年开始提高，而流动比率越高则说明企业偿债能力越强，债权人的权益越有保障；然而也不是越高越好，高在一定程度上表示企业的流动资金占用较多，影响企业的资金使用效率和筹资成本。国际上认为，流动比率的下限为100%；而流动比率等于200%时较为妥当，它表明企业财务状况稳定可靠。2013年上半年的流动比率达到了180%，比较接近200%,则表明该集团财务状况稳定可靠。2）、速动比率则比更加准确、可靠的评价企业资产的流动性及其偿还短期负债的能力。速动比率越高，表明偿还负债的能力越强。国际上通常认为，速动比率为100%较为适当。所以李宁的速动比率的变化趋势可以看出：李宁自2008年后速动比率增大，说明李宁偿债能力增强，同时也从侧面反应出该企业应现金及应收账款过大而大大增加了企业的机会成本。2010年速动比率开始下降，说明其偿债能力逐渐减弱，企业的现金和应收账款不足，该比率于2013年上半年开始企稳回升，其偿债能力又开始逐步增强 。3）、产权比率是衡量企业财务结构稳健与否的重要标志。从产权比率指标来看，企业自2008年，产权比率是呈下降趋势，2010年开始提高，并于2012年达到最大值，2013年又显著下降，基本回到正常水平，固然产权比率越低，表明企业的偿债能力越强，承担风险越小，但是也说明企业越来越不能发挥负债的财务杠杆效应。4）、资产负债率是企业负债总额占企业资产总额的百分比。这个指标反映了在企业的全部资产中由债权人提供的资产所占比重的大小, 反映了债权人向企业提供信贷资金的风险程度, 也反映了企业举债经营的能力，该指标越低表明企业的债务越低，其偿债能力越强。李宁集团该指标经历了2012年的峰值后于2013年上半年又开始恢复的合理水平，说明集团的偿债能力有所增强。4.2 盈利能力分析盈利能力指企业资金增值的能力。1）、经营利润率越高，表明市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强。企业经历了2011年和2012年的逐年下降趋势后于2012年达到谷底，2013年上半年开始经营利润率开始上升，则表明市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强。2）、总资产报酬率：是企业一定时间内获得的报酬总额与平均资产总额的比率，反映企业资产综合利用效果的指标。该指标越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业盈利能力越强，经营管理水平越高。由该指标可知：李宁经历了2012年的经营低谷后，于2013年上半年后该指标总体呈上升趋势，这一点表明：企业的资产利用效益越好，整个企业盈利能力越强，经营管理水平越高。4.3 运营能力分析运营能力指标反映了企业流动资产流动性的一个指标，也是衡量企业生产经营各环节中存货运营效率的一个综合性指标。周转的快慢反映出企业采购、储存、生产、销售各环节管理工作状况的好坏。该指标的变化趋势表明李宁作为服装企业在发展过程中注重存货的管理，变动的过程是李宁寻找最佳库存的过程。有图表中可以看出三个指标均逐年呈下降趋势，则说明李宁公司的运营能力正在逐年下降，其库存逐渐增多，库存压力增大。4.4 发展能力分析可持续发展各项指标反映企业过去运营发展能力的情况，是评价企业成长状况的重要指标。该指标反映出李宁企业的长期发展能力，但它的指标数值呈下降趋势则表明企业的市场前景不太好，从图表中可以看出该指标经历了2012年的触底后开始迅速回升，显现出一定的运营前景。4.5 营业收入指标分析营业额是指为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产向对方收取的全部价款和价外费用。从图表中可以看出李宁公司从2008年营业额开始稳步增长于2010年达到最大值，并开始逐年下降，直到2013年上半年依然呈现下降趋势，且下降速度开始明显加快，这说明李宁公司目前发展遭遇到了困境，企业经营发生了困难，企业有待调整战略扭转如今的困窘局面。图1 2011年度和2012年度李宁收入明细2012年，李宁集团核心品牌李宁牌的收入占集团总收入的88.0%，达5，926,165,000元人民币，较2011年同比下降27.4%，各类别产品均有所下降。年内受整体经济环境和行业环境的影响，中国体育用品行业的发展速度进一步放缓，渠道库存压力加剧。同时，零售终端竞争过于白热化，零售折扣价有所提高，人力成本与租金成本均呈现快速成长，使得中断零售利润进一步下降。为应对行业的严苛环境，避免对零售端产生新的存货压力，集团主动与经销商沟通，并与2012年下半年退出变革计划，包括完善对经销商的销售管理，专注于支持经销商清理库存、销售网络合理化、一次性回购部分陈旧存货以及制定针对性的计划，以重整收账结构等一系列举措。受上述事项的影响，2012年李宁牌期货定单较2011年同比下降，订单执行率亦有所下降，集团销售收入因此下降。公司将通过渠道复兴计划重整渠道营销政策，以支持零售能力强的经销商，有效加快集团库存的清理以及提升渠道的盈利能力。李宁集团旗下各品牌中，红双喜牌保持稳定增长，收入增长率为11.7%。Lotto（乐途）牌业务正处于收缩期，收入同比大幅下降。其他品牌中，ALGLE（艾高）牌产品收入同比大幅增长50.1%，其品牌价值得到进一步重现；Kason牌收入亦获得了较高的增长，同比上升40.5%；Z-DO（新动）牌业务以全面暂停，现处于库存的最后清理阶段，因此收入同比大幅下降。2013年上半年，李宁、安踏等六大知名运动品牌全部开始吐血甩卖，在尽量去库存的同时，关店也是无奈之举。数据显示，六大运动品牌今年上半年累计关店2249家，日均关店12家，存货仅降8%。据公开资料显示，今年上半年，仅李宁一家，净关闭门店数就为410家。面对业绩的持续不佳，李宁公司将原因归咎于宏观经济环境变化太快。李宁公司认为，业绩下滑的部分原因在于减少批发销售、应收账款及库存的拨备、推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本以及其他重组性成本。除开与宏观经济环境低迷有关，李宁公司品牌价值也随着吐血甩卖大幅下跌。李宁公司在顶峰时期欲走国际品牌路线，但遭遇外部经济环境不乐观，退回原地踏步发展，由于库存压力不得不以低价清仓，被打回中低端，而中低端竞争更加激烈，所以造成业绩继续下滑。三、李宁公司各发展阶段的战略及分析1、九十年代的战略缺位鉴于目前搜集的到的李宁公司上世纪的战略调整资料信息有限，只能对其李宁公司前12年的发展战略简单地做一个概括性的分析。从李宁公司在公司成立的前12年的发展表现中不难看出，在上世纪九十年代，虽然在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年1995年，高速发展阶段，1996年1998年，经营调整阶段，1999年-2001年，二次发展阶段”。实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。总体来说，李宁公司在成前12的发展中始终没有一个准确的战略定位，这是李宁公司在其发展中的最大短板。和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右。这其间固然有金融风暴的影响，但更根本的原因还是因为战略的缺位。1.1 机会战略把握不当20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。里斯和特劳在他的营销革命的一书中说到：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。”同日本经济的发展环境一样，由于为市场所提供的机会所驱动，前期李宁公司所做的一切都是在生产更好质量、更多方面的产品提供给市场，然后不断的扩大在全国的分销网络，把生产的产品提供给更多的地域人去使用。只要生产的产品能卖出去，公司根本就顾及不到产品真正流通向哪里了，价格到底怎么样？机会带来的企业的高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节和管理能力。机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。1.2 品牌定位不清晰“李宁”的这种没有方向感，还表现在到2002年前的12年中，公司的广告主题诉求换过8次。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美 世界共享”、“出色，源自本色”等等。“出色，源自本色”广告，还请了瞿颖作为形象代言人，这种与运动形象毫无关联的广告，更进一步看到“李宁”仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位，“机会战略”仍旧主导着李宁公司的发展。1.3 发展战略的错失实际上，在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。并且在同年举办的中国体育用品博览会上，“李宁”占成交总额一半以上。这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立自己公司向着体育用品市场发展的专业化的战略定位。不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从自己的战术动作中提出自己的发展战略。本来李宁公司也许可以像今天的联想、TCL这样的国内知名的公司一样，成长为中国的一个知名大型公司。但战略的错失，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。而相比之下，当年大众汽车进入美国市场时，发现了一个可行的战术“小型汽车”的空档，从而推出了甲壳虫，获得了很大的成功，然而，大众并没把这种“小汽车”的战术转化成战略，继续推出一致性的战术活动与美国汽车对抗，使得日本的小汽车成功的占领了美国1/3的市场份额。这一战略机会的错失，使得李宁公司之后的7年中，一直处于徘徊中，这从其间“李宁”毫不关联变化的广告诉求，战术上又没有保持一致性的摇摆，似乎可以看到这种迷茫。虽然这一时期，李宁在中国的体育用品市场上仍旧位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。但市场环境每一年都在发生着巨大的变化，而且这种变化的节奏逐年在加快。竞争对手这时在市场上开始发力，前有阿迪达斯、耐克，后有以安踏为首的晋江体育用品军团。李宁公司被包围在了中间，不进则退。对公司品牌没有一个清晰的定位，战术上的分散，经营的结果，让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业”与“休闲”之间徘徊，以至于华尔街日报曾称李宁品牌为休闲与运动之间的二五仔。这时在李宁公司上下都已经感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻碍着公司效益继续再向上增长。是什么，公司还并不能一下子全部能看清楚。2、2001战略导入 2002年底， 李宁公司导入战略，并在公司十五周年之际进行调整确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略：使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景：全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到2018年，体育用品世界5强，公司国际市场生意份额占总体生意20%以上。成为体育品牌管理公司，将使用多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。在IBM的帮助下，“李宁”仔细的对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。越来越多的问题被发现出来。经销商认为“李宁”每季的SKU过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋，产品没有风格。而在公司内部管理上设计师设计的产品最终投入生产的不到30，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月，没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，产品的原创性差，产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。在产品订货会上，“李宁”没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行， IT网络落后。这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力（业态，VM，品类）差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等。李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）。归纳起来，“李宁”的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于“李宁”专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。方向性的缺失，使得公司的内部结构上出现了问题，公司的内部结构的问题，又导致了市场运营上的问题，总之，公司的一切的问题都可归结为无清晰的战略这一核心问题上。然而，在十多年的经营与市场竞争中，李宁公司已经做出了显著的业绩，积累了许多资源：国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高的国内体育用品品牌、最完整研发体系、运动专业化程度国内最高、最先以自身品牌走国际化道路。这些优异的表现是不是“李宁”的核心竞争优势呢？IBM公司认为，“李宁”进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好是“李宁”最为核心的竞争优势。IBM认为，李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌，“李宁”挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内惟一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。这在理论上来说，“李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得“李宁”今天的成绩。而对于渠道来说，李宁公司的销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等）参差不齐，但是已有了相当扎实的基础：网络覆盖面大、全，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营；经销商经多年培育，相对稳定，对李宁牌忠诚度高；渠道改良的基础好，起步快、二次投入低，渠道的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好，渠道的多元化兼容多品类产品。因此，基于对李宁公司问题分析以及“李宁”优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来李宁的品牌优势放大。“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。李宁公司欣然同意了这一提意，这一时间是在2002年底。专业化，释放“李宁”的力量。有了战略方向感的“李宁”，在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。市场是最好的检验者,2002年 李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币，2003年12.76亿元人民币， 2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2%，纯利上升42.0%，而2005年，“李宁”将有望营业额突破了20亿元。我们看到，“李宁”自2002年底确定发展战略，短短的两年多时间，便取得了一个飞越性的增长。“李宁”是如何在战略指导下，制定新的营销战术活动并且要把原来公司发展中存在的问题梳理到和新的发展战略目标一致起来呢？体育专业化，对李宁公司在四个方面提出了要求：“李宁”要有符合消费者运动心理诉求的市场定位；合理、完善的产品线；提高运动表现的产品功能；专业的运动营销和推广。针对这四个方面，“李宁”制定了一系列的策略和推出了许多改进的营销活动。（1）“李宁”的体育专业化的发展战略的目标群体是15岁到25岁之间，针对这一年轻消费者的专业运动定位对产品