（参考课件）打造标杆、管理培训方案.ppt

标杆管理培训方案,1,标杆管理培训目的,1、全面理解对标工作是什么；2、掌握通过对标提升企业管理水平的方法，知道怎样有效开展对标工作。,2,标杆管理培训重点,1、了解对标基础理论。如何进行部门协同，如何实现全员参与以及氛围营造等。2、立足于解决企业实际问题，提升企业管理水平。掌握如何通过分析找准薄弱环节、原因，制定解决方法，保证落实到位，最终达到预期效果。3、如何做好课题研究。4、如何找外部标杆，如何树内部标杆典型。5、进行指标延伸和扩充的思路和方法。,3,对标工作的背景,经过几年波澜壮阔的改革发展，中国烟草不断做大做强。但随着企业组织结构的调整，尤其是工业企业之间的联合重组，企业的规模不断扩大，企业的管理层级不断加多，管理难度不断加大。如何防止出现大企业病，保证企业的管理高效率，提高企业的竞争力，已经成为全行业共同关注的焦点问题之一。从更广阔的背景来看，通过对标来提升企业的管理水平，并非仅仅只是中国烟草的选择。2008年，国资委在中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导央企以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。伴随着近年来的快速发展，面对管理这一共同难题，对标成为国企管理者的共同选择。,4,对标工作的背景,对标工作，正在开启中国烟草管理提升的新路径。2009年初，在全国烟草工作会议上姜成康局长明确指出：“要对照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，加强对配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用控制，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，确保卷烟工业销售成本率和卷烟工业、商业企业三项费用率继续下降，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。”2009年7月，在全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会上，姜成康局长再次指出：“实现企业管理上水平，要对照国际先进经济技术指标，明确目标，正视差距，精打细算，持续改进，全面加强预算管理和开展对标活动，努力实现节约发展。”对标，正成为中国烟草新的“关键词”。,5,对标工作的背景,对标是什么？“对标是一种管理方法，实质是标杆管理，关键是推动企业管理水平的持续改进和提升。”2009年5月，姜成康局长在上海烟草集团考察调研之时如是评价。对标，全称标杆管理（Benchmarking），又称基准管理，源于20世纪70年代末80年代初。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。经过施乐公司、美孚石油公司等一大批企业的实践，标杆管理得到了企业管理者和管理学界的认同，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。,6,对标工作的背景,标杆管理通俗化表述，那便是“比、学、赶、超”。目前对于对标存有一定误解，将对标和贯标混为一谈。标杆管理（Benchmarking）的词根benchmark，本义为水平点、基准，可延伸为标杆之意，这一标杆可以结合各个行业各个企业的战略目标而分别选定并寻求改善。而贯标指的是贯彻某一标准（standard），这一标准所指通常是ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等，这些标准往往是要求企业建立和完善已经相对成型的管理要素。对标作为一种管理“工具”，具有很强的应用性和实践性。它强调数理统计技术的应用，寻求建立科学合理的、纵横可比的度量指标，实现企业管理的参数化和信息化。而当前企业相对粗放的管理体系中普遍缺失的恰恰就是这种量化能力。,7,8,课程大纲,第一部分：标杆透析第二部分：标杆模仿与标杆突破第三部分：标杆选择与对标要点第四部分：标杆思维法与多维对标第五部分：岗位对标与岗位创标第六部分：全面标杆管理与企业创标文化第七部分：实施中的案例分析,9,1、我们为什么要实施标杆管理,第一部分：标杆透析,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,标杆管理是21世纪三大管理工具之一,10,什么是标杆管理,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。,立标、对标、超标、创标,标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。,案例分享,施乐公司首先开辟标杆管理先河的公司。背景：1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，佳能、NEC等公司以其成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%.对策：施乐公司的罗伯特开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。面对竞争威胁，施乐发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。结果：通过集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。,11,案例分享,施乐公司的罗伯特开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：,12,计划,分析,整合,行动,完成,1、确认对哪个流程进行标杆管理。2、确定用于作比较的公司。3、决定收集资料的方法并收集资料。,1、确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。2、拟定未来的绩效水准。,1、就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。2、确立部门目标。,1、制定行动计划。2、实施明确的行动并监测进展情况。,1、处于领先地位。2、全面整合各种活动。3、重新调校标杆。,这是一项持续改进的工作,讨论,我们实行标杆管理的动因是什么？外部：市场竞争？上级主管部门？客户需求？。内部：财务状况？工作质量？工作效率？。,13,14,标杆就是可参照的预期要达到的目标,标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物,100%标准,90%效果,企业战略实现的要务,就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么”,关于战略对标,2010年一季度商业企业对标指标（示例）,15,讨论,看到上述数据我们想到了什么？差距、优势差距的原因如何才能缩短差距,16,2、标杆管理的类型,（1）内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。（2）竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。（3）职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。（4）流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项具体业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。,17,18,从内部价值链看标杆管理,决策层（方向性/资源配置）,管理层（效率性/费用控制）,经营层（增值性/收入增长/成本控制）,企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性,企业经营活动三个层次标杆管理的作用,19,只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接,人的因素,只有5%的员工理解企业战略,沟通的因素,60%的组织不能将预算与战略有机结合起来,资源的因素,85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时,管理层因素,不能有效进行战略管理,90%的公司,无法有效的执行公司战略,3、企业战略的执行离不开标杆管理,某500强的战略部与子公司的矛盾,20,战略对标管理,项目标杆管理,竞争项目模块,竞争性标杆管理,标杆模块分析,岗位标杆,标杆文化,物质化育,制度化育,精神化育,化育机制,基层建设,培训管理,案例管理,标杆管理系统图,指标对标,项目指标分解,创新项目模块,突破性标杆管理,标杆模块分析,模式再造,标杆管理执行流程,执行管理,产业链对标,信息管理,知识管理,计划管理,流程管理,绩效管理,经营战略,业务战略,价值链对标,企业发展战略,供应链对标,市场链对标,重点事业对标,战略指标分解,模式模仿,模范对标,功能模仿,目标管理,责任指标体系,部门指标分解,个人指标分解,指标提升考核,标杆持续改善,技术指标分解,分析选择,分析选择,标杆管理与其他管理工具的关系,21,1,2,3,4,战略管理,流程管理,绩效管理,信息管理,标杆管理,共性：能够帮助企业实现提升管理的目标都是持续改进的的过程都有预期的阶段性目标,特性：能够主动发现、分析问题，迅速改善能够有力的推动战略有效实施能够有效的促进企业核心竞争能力建设,22,案例：企业经营战略中的标杆管理,战略形成,外部环境分析,SWOT分析,客户满意程度,主要成功因素,资源评估,目标确定,战略定位,战略改进,评估和控制,业务战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,最佳标杆,诊断,文件化,有效执行,定期评估,业务战略,核心是运用竞争标杆管理工具实施其战略管理,比亚迪的故事,23,战略的执行标杆管理法,将战略落实到具体行动上,战略指标分解,指标细分执行,持续的岗位对标与创标,考核反馈体系,24,基层/部门关键绩效指标,基层/部门的目标和策略,基层/部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,基层/部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的目标和策略分解为部门层面的目标和策略,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现部门层面的目标和策略需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,KPI的逐级分解,运用标杆管理法逐层实现目标,25,关键绩效指标,行为规范,专职,班组长,小班负责人,班员,公司领导层,部门主任,主管,站长/班组长,专职,小班负责人,班员,专职,部室主任,专职,公司领导层,部门/基层负责人,本部/基层主管,其他员工,实现整个企业经营价值最大化对整个企业的公众形象负责,不同层面的工作重点,按照岗位职责、工作任务要求（内容质量、数量、时限）完成本职工作,率领下属岗位完成从部门层面分解下来的绩效目标负责分管职责的管理成效（人员、费用、机制）完善部门内及部门间的流程衔接,关键岗位,非关键岗位,目标管理,行为管理,率领部门完成从公司层面分解下来的绩效目标负责部门管理成效（人员、费用、机制）完善部门间的流程衔接,运用标杆管理法逐层实现目标,26,标杆管理与战略执行系统,有效的标杆评估系统必须有三个组成部分,这三个内容使战略执行的管理变得务实！,4、标杆管理思想与细节标准的追求,27,讨论：我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？,系统方法：着眼全局，加强部门间协作基于事实的决策：信息完整、准确，建立基础数据库全员参与：标准可行，结果可期,标杆管理是竞争力提升的八大工具,绩效评估的工具企业持续改进的工具企业提高绩效的工具企业制定战略的工具企业增进学习的工具企业增强潜力的工具衡量企业工作好坏的工具企业实行全面质量管理的工具,28,绩效评估的工具,企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩效水平，同时低估了竞争对手的实力，从而导致企业停滞不前。而标杆管理为企业提供了辨识世界上最好的企业实践的工具。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作的不足，从而制定适合本企业的有效的发展战略。,29,企业持续改进的工具,标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决制约企业快速发展的关键问题。企业是一个大系统，当某一环节流程都得提高，才能提高整体绩效。于是在不断地标杆中，企业得到不断地改进，不断地提高。,30,企业提高绩效的工具,标杆管理可以为企业提供一个明确具体的经营目标，以及切实可行的实现途径。可行、可信的目标，有利于调动员工的积极性，使绩效提高最佳。,31,企业制定战略的工具,企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法，再结合自己的实际情况进行创新和完善，并制定出适合本企业的新战略，最终使企业超越竞争对手。,32,企业增进学习的工具,标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。,33,企业增长潜力的工具,当企业从创业的热情高涨期进入理智的平稳发展期之后，企业就应该把注意力放在提高增长的内在潜力，形成固定的企业文化上。而通过标杆管理企业可以不断完善组织内部的各个流程和系统，使内在潜力得以提升。,34,衡量企业工作好坏的工具,标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检查，使企业整体实力得以提高。,35,企业实行全面质量管理的工具,标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必须要遵循标杆管理的概念和方法。,36,37,全面实施标杆管理的重大意义,战略对标指引企业发展方向同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处跨行业对标使企业短板变长板跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法、模式得以全公司推广标杆思维使企业容易做到创新和持续完善标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈,38,标杆管理提升企业核心竞争力,现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。,追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织,39,通常是每年的成本、周期时间和错误率降低5%-15%，这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模仿手段，一般能降低20%-40%的成本、周期时间和错误率。,不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%-60%的成本、周期时间和错误率。,旧的法则被抛弃，改变重要的机制和组织文化。革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率降低60%-90%的效果。,标标管理中的战术选择与成效,第二部分：标杆模仿与标杆突破,40,“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。,对标管理的一个核心是“模仿战略”即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。,谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的方法最先进？。,向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。,对外,对内,了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；,模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。,1、标杆模仿与企业创新,案例：中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在财富全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比为1：3.5。通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断地进步和发展。,41,案例：雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。然而结果却事与愿违客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题。,42,项目小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查，调查发现，有些服务只有在大的中心地区才能提供，有些服务则通过电话进行，服务中心希望把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。最后调查小组得出结论，每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服务是最优的，所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为的标准，而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间等等每一个细节。最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争做到最佳，同时用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、统一服务的服务体系。,43,44,如果只模仿了皮毛，那就等于找死！,聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭或“拿来主义”，而是一种“重建新规则”的行为。,例：关于门的开关提示标识“推”、“拉”,2、浅层次的模仿与深层次的模仿,45,案例：“模仿者”比亚迪VS“创新者”比亚迪,后发者优势：,46,3、标杆管理的行业突破,同业对标的作用与局限性,思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被淘汰掉,跨行业对标,跨行模仿就是创新！,美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高达670亿美元，比世界上大部份国家的国民收入还高，真正是富可敌国。但是美孚并没有满足，它做了一个调查，认为仍有新的利润增长空间。当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们是最重要的，结果只有20%的人认为价格最重要，另外80%的人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱的“印地500汽车大赛”（Indg500）提供加油服务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而去。这种分工细致、配合默契、高效省时的加油绝招正是美孚最想要的。,案例：美孚石油公司,47,世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店里茨卡尔顿酒店。那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑，使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度。通过标杆，美孚的顾客满意度也大大提高，因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出老顾客的名字。全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司，安抚小组把它作为标杆。他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加油站就可享受到快捷的服务、真诚的微笑和问候以及具有人性的关注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了10%。,案例：美孚石油公司,48,49,对标五星级酒店服务,对标商业招商模式,对标超市管理系统,跨行业对标示例图,50,为什么别人做得好，我们做不好？学什么？和谁对标？哪些项目需要标杆管理？,1、哪些工作需要改善？,第三部分：标杆选择与对标要点,昨天。今天。明天。,51,与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较,和谁对标,与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较,订单处理新产品开发仓储物流供应商关系顾客服务存货周转迅捷服务可靠性,实施标杆管理的项目,航空公司服装行业零售业冷链食品业汽车业（培训业）海尔等花店快餐店医疗设备公司,标杆管理目标行业或公司,学习对象,52,竞争性分析,产品性能售后服务服务质量成本产品特点产品技术内部质量广告,市场分额资产回报率客户满意度销售价格可靠性市场份额的增长产品线的广度产品周期时间,正差距,负差距,业内最佳,无差距,任何环节模块都可以对标,如何找外部标杆，如何树内部标杆典型,53,本系统内选择外部标杆的来源,标杆可以来自系统内也可以是系统外，从难易程度而言一般是先系统内后系统外。,打叶复烤企业对标指标（示例）,54,云南省烟草公司系统各州（市）公司对标指标表（示例）,55,云南省烟草公司系统各州（市）公司对标指标表（示例）,56,云南省烟草公司系统各复烤企业对标指标表,57,如何实现部门协同、全员参与,58,筹备阶段,导入阶段,推进阶段,1、省公司对标工作领导小组2、省公司对标工作领导小组办公室3、各州（市）公司和各家复烤企业对标工作领导小组及办公室4、成立执行小组5、成立宣传小组注：小组成员应是跨部门的,1、要针对每项对标指标自下而上地进行分析、深入研讨，逐项指标落实改进措施。确定“追赶”目标。2、自下而上确定最适合的指标标准。3、全员落实改善方案和工作措施。2、对落实情况进行监控，对整改结果进行评估，进一步完善管理平台和指标体系。,1、建立工作制度。2、项目管理手册明确各部门职责，专兼职岗位要求；3、工作程序明确标杆管理开展具体工作流程及规范。4、建立专项宣传平台，对动态和成果进行介绍。,持续改善,1、在达标的基础上，定期对各单位进行达标评级，对个人和团体进行专题表彰，巩固和推广对标工作成果。2、及时调整对标指标目标值，开展更高层面的对标，不断提升企业管理水平。3、“创标”是全面开展对标工作的最高追求,鼓励全员创新，并形成制度。,如何找外部标杆，如何树内部标杆典型,59,内部标杆分类-专项指标标杆公司、-标杆现场、-标杆个人标杆分级-专项指标标杆公司设为省级-现场标杆设为省级、州（市）公司级-标杆个人设为省级、州（市）公司级宣传形式-经验总结材料-现场会-内部培训及研讨会,通过树标杆典型可以建立良好的氛围,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,此次调研活动的关键目的是:了解同业在客户服务方面的状况寻找XX银行在客户服务方面的改善方向确定创建服务品牌的重点和实现方法,60,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,营业厅的布局,营业厅的相关标识,服务设施的配置,客户分类和相关服务,营销团队的管理,品牌服务的管理,客户满意度的评价,1,2,3,4,5,6,7,调研主题,61,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,成立调研小组,编制调研计划,现场调研,汇总分析,编制调研报告,确定涉及部门选择部门成员确定调研任务,联系调研单位确定调研时间明确调研内容,调研单位情况介绍现场观察人员面谈,资料整理资料汇总资料分析,编制调研报告草案讨论调研报告审核调研报告,调研过程,62,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,调研时间安排-异地,中行苏州分行,上海银行,上海浦发银行,6.28-29,6.29-30,7.1,63,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,调研时间安排-XX银行深圳分行,皇岗支行,蔡屋围支行,车公庙支行,7.8,7.916,罗湖支行,海滨支行,福星支行,红宝支行,64,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,调研时间安排-香港,万豪酒店,香港东亚银行,7.26,7.27,半岛酒店,金融街,7.28,65,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,同业比较,需大力度改进,有待改善,具有比较优势,对于现状是否需要改进提出框架性评估,改进的方向,A调整职能,B流程优化,C采用新的手段,调研主题,66,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,营业厅的布局,67,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,营业厅的布局,68,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,营业厅的布局,69,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,营业厅的布局,70,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,营业厅的布局,71,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,营业厅的布局,72,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,营业厅的相关标识,73,案例：某银行标杆调研选择及要点设计,营业厅的相关标识,74,75,2、发现问题背后的问题,学会发现问题,发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是对标管理的第一能力,标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题,发现不符合理念的问题不符合战略不符合标准不符合规范（举例：汽车轮胎拧螺丝）发现断层问题（流程不足）,76,确定主要改善方向,客户满意标杆？激励机制标杆？配送流程标杆？服务改造提升标杆？,改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。,针对项目提出问题！,我们有没有了解相关方需求？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？是什么让客户对我们不满意？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。,77,找到差距就可以缩小差距,没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。,你的成本比标杆企业高出多少？你的服务质量又比对方低了多少？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？,这三个要素是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。,南京供电局的工作中华电力的工作分析建議方案,同业比较目录,案例：南京供电局与香港中华电力,78,79,申请供电的服务流程提供服务的途径电话服务中心的运作营业大厅的运作帐单服务客户满意调查工作提升服务素质工作,同业比较的主题,案例：南京供电局与香港中华电力,80,单位未装电表在三个工作天内为客户进行电气装置检查装置检查合格后，在二十四小时内供应电力单位已装电表办理帐户转名手续电费分为四个价目电费单在抄表后第三日开始派送所有客户自动受供电则例约束,申请供电流程:南京供电局,案例：南京供电局与香港中华电力,81,单位未装电表在三个工作天内为客户进行电气装置检查装置检查合格后，在二十四小时内供应电力单位已装电表办理帐户转名手续电费分为四个价目电费单在抄表后第三日开始派送所有客户自动受供电则例约束,申请供电流程:中华电力,案例：南京供电局与香港中华电力,南京供电局申請供電流程:分析,开始在四个区推出居民用户电话报装服务對於供電申請所需時間有清楚承諾電腦系統能够迅速完成计算电费及资料传送的工作以银行联网代收电费，节省了发出帐单的成本及简化整个流程,案例：南京供电局与香港中华电力,82,客户需要到所属供电分局办理申请供电供电申请审批繁复，批核时间较长客户的通讯与供电合约均以客户的簽署作实电费价目划分精细，容易出现错计电费或收费争拗,南京供电局申請供電流程:分析,案例：南京供电局与香港中华电力,83,84,检讨供电审批的流程，把供电服务无关的工序及责任交还客户或有关机关负责研究简化电价分类的可行性，减少电费计算的错误及争拗考虑采用供电合约自动生效的方式，简化签订供电合约的工序采用国际邮务惯例，所有按客户通讯地址派递的信件均视为已正式送达,申请供电流程:建议方案,案例：南京供电局与香港中华电力,客户满意调查：中华电力,每年定期委托顾问进行住宅客户意见调查：供电申请电气装置检查紧急报修发单缴费终结帐户查询和投诉处理公司形象,案例：南京供电局与香港中华电力,85,每年聘请顾问进行乔装客户暗访各客户服务中心、致电客户电话服务和安排电气装置检查派发意见卡给每位使用过中华电力服务的客户,客户满意调查：中华电力,案例：南京供电局与香港中华电力,86,客户满意调查：分析,案例：南京供电局与香港中华电力,87,客户满意调查：分析,案例：南京供电局与香港中华电力,88,客户满意调查：分析,案例：南京供电局与香港中华电力,89,客户满意调查：建议方案,委派一个部门负责策划和统筹每一次意见调查所有意见调查均须定期进行有系统地安排每一次意见调查聘请独立顾问公司进行意见调查，确保意见调查的中立性,统一客户意见调查工作和进行有系统性分析资料数据,案例：南京供电局与香港中华电力,90,定期统计客户意见卡数据,每月统计所有回收的意见卡向有关单位和前线服务人员发放统计数据,客户满意调查：建议方案,案例：南京供电局与香港中华电力,91,中华电力基准借鉴：建议方案,策略,订定企业性客户服务策略建立客户关系管理系统营业大厅和客户电话服务中心转型为“利润中心”,培养多技能员工,营业大厅、电话中心和营销等工作,案例：确定课题-南京供电局与香港中华电力,92,服务渠道,广泛使用成本低的渠道提供客户服务，例如互联网和客户电话服务中心,科技,使用成本低的中央电脑系统广泛使用新科技提升服务素质,例如各种电话服务中心的新系统和软件,中华电力基准借鉴：建议方案,案例：确定课题-南京供电局与香港中华电力,93,94,案例：确定课题-XX银行,通过观摩交流，调研小组认为营业厅服务标准化建设要在短时间内取得明显的效果应从以下两点着手：1、在营业厅范围内改善客户的外在客观感受营业厅服务环境美化、细致化、一致化营业厅服务设施易用、可用营业厅服务人员职业精神2、在营业厅范围内改善客户的服务体验服务过程规范化、标准化突出贵宾客户服务差异化,客户需求,客户接待,业务办理,业务监管,客户满意,如何做好课题研究,明确课题研究管理部门-在职责上明确其长期性、重要性-有专人负责管理、支持课题团队创新课题研究管理模式-建立全年重点课题清单-实行课题内部招标提供课题研究经费保障-建立课题费用预算机制-实行研究成果效益奖励制度建立课题研究工作制度及流程-课题研究选题、成员管理、工作计划、过程资料、成果管理、项目验收汇报制度化定期进行课题成果展示及表彰-成果表彰和绩效考核挂钩,95,课题范围-调研/标杆比较发现的主要问题-上级部门的要求,如何做好课题研究,96,课题研究是对标工作深入推进的重要措施。要组建课题研究小组，解决一批重要指标数据背后的深层次问题，切实推动基础管理上水平。课题研究要与技术创新、管理创新及QC活动相结合。（1）课题选择。对比2009年指标水平，从本单位指标差距较大的工作方面入手。重点围绕费用指标和管理的薄弱环节选择课题。“两烟”区和复烤企业课题数目不得少于2项，纯销区课题数目不得少于1项。（2）课题管理。明确课题名称、成员、内容、思路和预期成果等内容。课题组要在工作例会汇报课题情况，形成成果的要及时推广应用。课题研究结束后，要及时撰写研究报告，并报省局（公司）备案。引自：云烟司2010147号,97,没有学习目标没有学有目标但学不到不知从何入手方法不当不知道怎么学盲目的学知其然不知其所以然强制推行不懂执行管理学点皮毛忽略了深层次的经营哲学与文化环境,第一大借口：缺乏信息数据第二大借口：条件不同没法学是第二大借口,2、标杆管理实施问题,误区1：大企业误区2：概念好如：高科技企业。误区3：行业内误区4：生搬硬套误区5：国外企业误区6：一次性工程,寻找标杆的误区,关于信息收集的困难,98,让员工参与进来1、员工的支持是所有管理方法与理念得以顺利施行的最根本保证，标杆管理也不例外。2、要通过多种培训，向一线员工介绍标杆管理，告诉员工公司要实行标杆管理，以及哪些项目上实行，让员工心里有数。同时，在收集分析数据、制定行动方案等标杆管理的过程中，让员工积极的参与进来，充分发挥员工的主动性，使标杆管理顺利的实施。,99,100,太重视数据,偏离方向,图示,问题,意识和观念,最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。,解释,为了很快实现目标，企业有时会采取不当手段来达到利己的目的，这反过来会影响与顾客、合作者的关系。,真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在于实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。,深1米,是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业怕通过对标暴露自己的弱点。,执行不当,抵触情绪,意识到执行的障碍，有助于开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。,费用,安全,要一定的经费，包括差旅费、考察费、培训费、顾问费用和其他间接费用。,标杆管理实施中的常见问题,101,项目标杆管理系统图,实施持续绩效改进,102,成功的标杆管理对企业的基本要求,高层管理人员的兴越与支持；致力于持续的标杆管理；结合战略执行；信息共享;与客户有关;致力于追求高附加价值；必要时需聘请外部专家;成立企业内部标杆管理委员会;员工参与.,项目标杆管理各阶段要点,103,制定项目计划、实施文件,项目小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；,标准化,精确性,测量的要求,列出关键成功因素清单,从接受订单到发送产品之间的时间吸引新客户的要素短期的财务灵活性最短的产品开发时间较低的产品和服务成本,新产品开发和创新最短的产品开发时间质量成本售后服务。,104,案例：项目有效推进,项目小组的分工,试点内容的确定,试点时间的安排,相关部门的配合事项,试点评价推广准备,A：项目小组会议的召集B：同咨询公司联系C：试点单位工作的沟通联络、协调D：试点营业厅服务设施、物品的增补及定位规划E：试点营业厅贵宾服务区的规划F：背景音乐的选择、制作G：园艺公司、保洁公司、保洁员服装的统一H：协调商业银行招牌、营业厅海报、ATM屏风的统一I：试点营业厅标识的现场测量、设计、制作、安装、维护J：培训的安排、组织K：项目实施过程中的检查督促,105,案例：项目有效推进,项目小组的分工,试点内容的确定,试点时间的安排,相关部门的配合事项,试点评价推广准备,106,案例：项目有效推进,项目小组的分工,试点内容的确定,试点时间的安排,相关部门的配合事项,试点评价推广准备,107,案例：项目有效推进,项目小组的分工,试点内容的确定,试点时间的安排,相关部门的配合事项,试点评价推广准备,108,案例：项目有效推进,项目小组的分工,试点内容的确定,试点时间的安排,相关部门的配合事项,试点评价推广准备,109,案例：项目有效推进,项目小组的分工,试点内容的确定,试点时间的安排,相关部门的配合事项,试点评价推广准备,110,案例：项目有效推进,项目小组的分工,试点内容的确定,试点时间的安排,相关部门的配合事项,试点评价推广准备,111,案例：项目有效推进,项目小组的分工,试点内容的确定,试点时间的安排,相关部门的配合事项,试点评价推广准备,1、为保证试点的效果，项目小组按计划进行及时跟踪；2、试点过程中对于制度中的不足及时进行补充完善；3、对于试点营业厅得来的成功经验适时结合具体条件(硬件方面)向全行营业厅推广；4、在计划时间对试点营业厅进行及时总结，为全行范围的推广做准备(如观摩现场、培训师资、培训资料等)。5、确定全行推广的现场样板，作为后续全行推广的现场参考及培训示范。,112,1、标杆管理的剪刀式思维法,源于二战十大精英飞行员之一，前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。,第四部分：标杆思维法与企业多维对标,113,工作流程标杆：,114,2、标杆管理的系统思维法,项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一系统图要点：设定项目起点与目标，使之成为一条主线。将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的系统。将每个系统按体系内的主线具体展开为多个子系统，以此类推可再分为更多的小系统。将每个子系统的目标汇合，并回归大系统内主线，以此类推回归项目下一关键点。以此类推，直至达成项目目标,起点,目标,工具：调查表法-找出管理过程要素,115,对标基础信息调查表（示例）,填制单位：各州（市）烟草专卖局（公司），云南省烟草烟叶公司，各复烤企业,调查表的作用是找出指标项目所涉及的相关因素，以便明确调研分析重点，选择研究课题，确定学习单位。,工具：标杆分析法-找出工作弱项,116,同业比较,需大力度改进,有待改善,具有比较优势,对于现状是否需要改进提出框架性评估,改进的方向,A调整职能,B流程优化,C采用新的手段,XX项目指标,工具：标杆分析法-找出工作弱项,117,人均劳动效率指标,工具：七步成诗法-界定问题及重要性,118,考虑效果：客户需要知道什么？,？,问题,1.界定问题,7.交流沟通,2.分解问题,3.优先排序,4.议题分析,5.关键分析,6.综合建议,考虑效果：客户需要知道什么？,考虑效果：客户需要知道什么？,考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？,考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？,考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用,考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？,进行指标延伸和扩充的思路和方法,119,平衡计分卡是一种合理有效的绩效测评工具。平衡计分卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。,财富全球1000强中，40的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效。,进行指标延伸和扩充的思路和方法,120,财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？,客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？,人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？,愿景与战略,平衡计分卡,进行指标延伸和扩充的思路和方法,121,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,进行指标延伸和扩充的思路和方法,122,基层/部门关键绩效指标,基层/部门的目标和策略,基层/部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,基层/部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的目标和策略分解为部门层面的目标和策略,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现部门层面的目标和策略需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,KPI的逐级分解,进行指标延伸和扩充的思路和方法,123,省公司、州（市）公司建立统一的平衡计分卡，并分到责任部门,124,进行指标延伸和扩充的思路和方法,125,进行指标延伸和扩充的思路和方法,126,进行指标延伸和扩充的思路和方法,讨论：费用控制,127,打叶复烤企业对标指标（示例）,讨论：费用控制,128,控制目标,控制措施费用开支计划费用审批权限及程序办公用品及低值易耗品采购报销制度交通费报销制度应酬招待开支报销制度。,129,1、向客户对标,5、企业多维对标管理者对标与全局思维,130,2、反向标杆：从失败中学习,敢于任用有过失败教训的人。塑造宽容失败的企业文化。把失败信息上升为理论知识。