（参考课件）生管规划设想.ppt

生管规划设想,1,目录,一、生产管理必须坚持的几项重要原则二、现状调查三、组织架构构思四、流程组织图设计五、其它需要考虑的配套问题六、结束语,2,1、重视计划对降低成本、提升效率的重要意义。计划排产的作用除了根据销售需求罗列计划外，还需要重点考虑如何通过科学排产让有限的资源产生最大的效益。2、三军未动，粮草先行。所有准备工作在上线前完成，将问题杜绝在上线前，避免造成巨大的资源浪费。3、合理分工，职责明确，有效监督，考核及时到位。合理分工，一方面是为了更有效统筹资源，另一方面意义在于分清职责范围，互相监督推进，让所有问题浮于水面，并共同促进解决。,一、生产管理必须坚持的几项重要原则,3,（一）案例描述案例：总装N8线4月26日-4月28日生产数据统计及分析统计人：常拓峰注释：1、随机抽取内机总装课4月份效率和产量最稳定的班组之一的N8白班的3天生产数据统计。2、4月26日4月28日期间，N8线白班基本上无因物料到货不及时造成的直接影响。3、月末期间，整个内机总装课的生产机型趋于相对复杂化。,二、现状调查（案例分析）,4,N8白班4月26日生产数据,5,N8白班4月27日生产数据,6,N8白班4月28日生产数据,7,统计时期内三天异常合计表,8,注：为更客观分析，上图删除偶发事件“技术文档问题”,9,从上表可以看到：1、按照班组设定节拍运行，完成三天合计产量所需理论时间为1148.84MIN，实际用时为1840MIN，时间利用率三天合计为62.437%，37%以上的工时没有任何产出；或者理论产出6991台，实际产出4357台，损失2634台；2、统计时间段内，N8线因厂家供货不及时问题非常少，此异常报表之内基本未出现。3、表中统计的所有问题点，都是我们平时报表看不到的，所谓“班组责任”异常（为了利于分析，设备维修、图文异常等偶发异常一般在30分钟以内，所以“忽略不计”），所有线体都没有进行相应统计，也就是说，大责任之下，实际上没有解决问题，而是掩盖了问题的暴露和解决。4、从数据来看，异常统计并未出现所谓“二八原则”分布，各问题点影响时间比例相对趋于接近平均值，再次证明，班组管理模式缺乏专注，泛而不精。,（二）统计数据简析,10,因统计未细化，基本上是根据异常停线直观原因直接划分，但是从以上统计来看，造成产能损失的“内部”异常原因可大体分类为：1、计划原因：转机型、埋拉机、员工操作、2、物料原因：来料错误、返修机、物料配送、埋拉机、员工操作3、班组管理原因：员工操作、转机型、物料配送、埋拉机、返修机、质量异常、两班交接、物料错误、设备故障。从以上异常分类方式可以看出，每一种异常现象，都可能含有以上三类异常中的多项因素，我们笼统的责任划分，事实上就是掩盖了事实的本质，使得损失无法追踪和区分责任，无法深挖根源解决问题。另外，由于才统计了3天完整数据，从日常现象的角度上看有些异常因素的影响程度大于实际统计结果，如班组交接问题，由于计划员、物料员白晚班分属不同班组管理，实际上每条线双班体都经常会出现计划和物料交接管理不到位情况，导致周而复始的互相影响；再如计划管理方面，挑计划生产、计划执行情况白晚班交接不到位导致异常停线等问题仍时有发生等。,11,（三）各职能模块主要问题概述,根据以上数据统计，结合实际情况，我们将计划、物控、车间管理易发问题点进行简单罗列。,12,1、与计划相关常见问题,（1）订单量不足或后续无订单可排生产与订单过多产能压力过大两种情况在非常短的时间内双双出现；（2）有订单但物料供应不上，实行风险排产-供应商诚信决定了我们的资源利用能力；（3）订单量过大，人力，物力及设备等资源不足,设备人员的疲劳战术导致资源利用率不升反降；（4）生产线之间的产品类型订单量分布不均匀，造成各拉别生产任务不平衡；不能视订单量的变化而变化；重视量，不重视效率。（如机型分配、风险排产等等）（5）前加工部门、配套服务环节之间的计划缺乏统筹性；生产计划及进度缺乏有效监控造成影响。（如两器计划与总装计划统筹性不足）（6）排程发出后，信息（订单量，交货期，物料用料及返料，工艺，人员等）异常变动，造成排程修改频次过高，贴线物料品质和到货期异常频次过高（异常停线情况非常严重）；（7）生产计划中出现重，错，漏的情况一旦出现，无人监控，无计划评审，任我所为；（8）排计划时不能综合考虑物料，工艺，设备，人员以及各部门间的衔接情况等，计划管控监督单位缺乏对相关单位人员的调动能力；计划与物料信息脱节；物料信息与生产脱节等（9）生产计划与实际脱节：徒具形式，沟通单向化严重；对计划完成率缺乏重视，排产=可做，而不是排产=必然完成。（仓储爆满与车间缺料同等极端）；验/出货计划与生产计划不同步；（10）生产中各种数据的收集与统计分析（计划完成率低=抱怨制造能力差；月产能分析没有书面化；产能分析主观化无双向沟通分析等等），造成计划对产能和风险评估能力不足。,13,2、与物控相关常见问题,（1）计划排产量与供应链能力不匹配，导致仓库爆满，车间又无物料可供使用，有限的仓库面积遇上无限的原材料数量，仓库混乱，经常出现有帐却找不到实物情况；（2）从计划到车间生产的过程，缺乏提前备料操作，常常因账实不符、物料不合格、找不到物料等问题造成停线或者转机型，一则浪费效率，二则造成物资管理更加混乱，恶性循环；（3）检验能力有待改进，不合格物料未提前发现处理，待流到流水线后才发现，造成停工线处理；或者对不合格物料的代用等情况判定流程趋于复杂化，效率有待改善，造成大量人员投入处理，影响工作效率；（4）供应商提供物料缺乏标准容器，多为纸箱，造成生产过程拆箱浪费人力，造成现场混乱；（5）仓库、物料员、计划员、班组长等工作沟通有待改善；（6）责任区分需要进一步明确：一则仓库与车间区域区分不明确：合格物料、下线物料混乱，仓库就是车间车间就是仓库，造成严重账实不符，数据不清晰；同时对区域划分包括仓库、两器、总装等单位之间缺乏责任约束（美化名字叫“超市”，丑化名字叫“垃圾堆”，大家都在翻，大家都找不到，大家都有责任，最后就是越翻越乱）（7）下线物料责任划分不明确，由于部分物料下线了可以直接去仓库“拿”，对物料的爱护和缺陷判定上关注度不足，这结果除了成本上升外，结果仍是造成齐套不足；,14,3、与班组管理相关常见问题,（1）班组管理过程，除班组长以外，一线员工、物料员、统计员、埋拉工等人员缺乏制度和绩效约束，大部分人，尤其是一线员工对班组关键KPI关注和了解不足；（2）班组管理人员对效率的核算方式缺乏了解，有相当部分班长和组长不清楚标工效率的计算方法，对机型差异、排产本身原因造成的业绩影响，鲜有人反馈争取（或者争取没用？）；（3）相当部分班组管理人员对线体效率管控的基本操作缺乏系统方法，随机抽查，没有人会算线体平衡率；能发现瓶颈但又缺乏统计学分析整改方法；班长都戴秒表，但是鲜有人会通过岗位测试去分析线体员工的工作强度平衡；（4）对员工培训不足。旺季在组织生产过程中，除了部分班组早会进行相对系统的“培训”外，平时哪怕是异常停线的时候，为了减少出勤，避免降低“标工效率”，而不愿意组织员工培训；（5）对物料员的管理不足，只有在物料出问题的时候，班组长才会想起物料员；物料员借提前备料和交接的名义，不参加班组的班前班后会，与班组管理脱节，又无其它机构约束和规范其行为和进行工作指导；（6）因为物料员分属不同班组管理，白晚班交接上，缺乏责任约束，随意性大；（7）下线物料、报废物料缺乏清晰制度和绩效考核项约束，班组对下线物料责任心不足，对仓库和车间之间的界限清晰度不够，间接地造成物料混乱，账实不符；（8）因淡旺季明显，工作忙闲不均导致班组长思维波动大，同时缺乏标准作业指导和培训，过多时间用在淡旺季的适应过程中；（9）品质管理缺乏系统思维培训；（10）对员工管理方面相对粗放，缺乏对班组长员工离职率的约束。（11）对数据的敏感性，以及对数据的分析意识不足。,15,针对以上问题点，对工厂生管体系作提出出以下构思：,三、组织架构构思,16,17,1、总装课、两器课专注生产现场管理、品质管理、效率管理、人员管理，对计划达成、成本负责。2、生管课（1）计划排产职能：根据公司整体计划及供应链、ERP数据情况分解排产。注：总装、两器排产合并的主要意义是集中统筹资源、合理安排进度、有效控制半成品库存。（2）计划执行职能：根据计划排产情况跟进资源调配（人员、物资等），计划执行进度跟进、异常处理跟进、异常责任追踪、数据收集及统计等工作（3）物料管理职能与仓库有效对接，排查物料实际情况、定额领料管理、提前备料，按时配送配送等职能。注：物控职能归属模式上，可由生管课主导、仓储部主导、生管课与仓储共同配合互相监督推进三种模式。,（一）架构说明：,架构构思的核心出发点是：专业统筹、权责清晰,18,（二）架构关键岗位说明及职责规范,以下对生产管理架构模式下三大重点岗位权责进行描述：调度（计划和执行）、物控、班组管理。,19,调度员（计划、执行）工作职责月度计划分析（根据销售及制造中心计划需求，分析能力和需求，筹备产能，与资源统筹安排）日常计划分析(包括生产规划、产能核算、生产需求分析、生产计划分析、生产计划安排)根据公司计划，课室、线体计划的分解的制定;保证计划的科学性。对生产计划执行情况进行检查、监督，对与计划有关的工作进行专项跟踪、说明，并作阶段性的总结、汇报。对生产异常进行沟通协调，负责部门间有关事务沟通与协调.对异常责任进行调查追踪，落实考核和改善。与制造单位进行双向沟通，协调资源。统计数据的分析;调度员（计划、执行）作用根据产能负荷分析,制定合理完善的月/周/日生产计划,对生产订单的起伏,生产计划的变更有准备措施;能很好的控制生产进度,对物料控制人员做好物料进度进行督促;当生产落后时,及时主动地与相关部门商量对策,协商解决方法,并采取行动加以补救;对业务部门订单变更能进行适当的限制.总之:满足客户的要求计划;使企业获得最大效用,而对生产的要素(材料/人员/机器设备/工艺/生产资料等)的了解及准备,分配.及使用的计划.,1、调度员（计划、执行）,20,物控工作职责根据工厂滚动排产计划，核实系统数据与实际物料存货进行核对；对排产物料进行预警提醒（如48小时预警、24小时预警、4小时预警三级预警机制）；对制造使用物料进行定额限制，避免过多领用或者领用量不足；对生产物资进行提前备料（如4小时）、拆包分拣（标准容器推广前）根据生产线节拍定时配送。对配送班组进行有效的调配，以充分利用人员配送人员，以及专业化、统筹管理培训，以提升技能。物控作用将生产一线的生产计划准备工作提前，避免因准备不足造成计划无法正常进行以及临时停线造成产能浪费，效率损失等；实行定额领料，有效控制物料使用情况，避免损耗过大，车间现场零散物料过多，控制成本，同时保障仓储物资帐物吻合，避免造成仓库混乱，帐不对实或者账目、定置混乱；充分利用仓储部的“蓄水池”功能，将所有物料问题控制在前端，并有效地进行提前沟通反馈协调解决（1个仓管员浪费1分钟，总共浪费是1分钟；1条生产线停线1分钟，浪费的是60分钟）.,2、物控,21,生产班组工作职责执行并按时按量完成工厂生管课的生产计划安排；根据公司的质量方针，有效地进行品质控制；员工基础技能培训或者对相关职能课室或部门提出更高层次的培训需求；员工的思想意识形态管控；线体平衡率以及各工序的改善以有效保障效率；员工绩效的落实执行；设备三级保养；异常的及时反馈与参与解决；对数据的收集和简单统计分析，促进问题的解决。报废了、人工费用等成本管理。生产班组作用保障计划的按时按量完成；职责范围内的员工培养；品质的保障；成本的控制；现场的保障和改进；有效执行员工绩效制度，保证班组kpi实现、工作分工的合理分解，营造公平公正且责任明确的团队环境。,3、班组长,22,四、流程组织图设计,根据以上设定架构对生产组织流程图进行设计和完善。,23,生产管理（生管课）,物控（仓储与生管课）,作业管理（制造课）,生产管理分工流程,24,生产管理分工图要点解释：,1、分责的目的和意义就是为了区分明确责任，避免因责任不明确或者“全权负责”模式造成问题被掩盖。2、排产调度与执行调度在一个科室又划分不同职能，一是为了信息共享，统一调度；二是为了责任明确，互相促进，关键KPI指标上：排产调度对总产量和效率负责，执行调度对总产量和计划完成率负责；3、两器计划与总装计划合并意义在于统筹资源以及有效控制计划进度和库存量。4、定额领料的最直接意义就是有效将车间和仓储分开，避免帐物混乱，造成车间与仓库间的物资管理恶性循环。5、三个只能模块最后都增加“检讨”工作，目的是建立生管职能的多向沟通模式。,25,五、其它需要考虑的配套问题,1、各职能人员、班组长的KPI修订2、基层员工、二线员工KPI修订3、制度体系的完善与归口管理（管理沉淀之核心）4、详细行动方案的策划。,26,在此还是坚持一贯的观点：制造系统的能力，最大的核心无非围绕资源转-包括抢资源和用资源。关于抢资源，就是抢配套能力资源和抢人力资源，在此不详述。而用好资源，我们可以考虑主要从以下三方面去努力：1、完善组织体系，通过组织力量去激发人力资源的充分发挥。2、建立健全严明的制度体系，以规范的制度去约束人的行为。3、先进的硬件工业设计，使更