ZARA市场定位.doc

ZARA的战略定位$ l; y |5 E: A/ s) : lInditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有近2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho等9个服装零售品牌，其中 ZARA是这个9个品牌中最出名的，是Inditex公司的旗舰品牌，是“时装行业中的戴尔电脑”、是“时装行业的斯沃琪手表”、被认为是欧洲最具研究价值的品牌；ZARA公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。5 g/ f* o9 |+ |% P确保了其成功的方向 . J. z) W7 ( ? D6 ?4 K9 Y5 q$ w $ S( l7 ?* B作为Inditex公司的旗舰品牌，ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂(目前有22家自有工厂)和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”(如图1)。% $ ?7 g6 j; r1 c# e S- ? _) E. T; i2 u. T, uZARA的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各样的新产品。ZARA公司高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢ZARA公司。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”(但价格却不高)的形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源(如图2)。 $ ?) N2 C) A6 J- d7 _4 y0 _) U+ b g) i- u, L E f, N+ v/ H! u* rZARA独特的全程供应链管理模式4 3 E5 g- y. 3 gP; k$ D5 A g* + m9 O7 b M通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。(如图3)。0 U : r7 f+ B$ 1 X0 w9 ; y3 M- : O. x4 “三位一体”的设计与订单管理) N# ?9 ?9 % T4 P/ 8 wo g8 A6 E+ E q$ i! xZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁)，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感(设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等)。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。1 K! s+ V1 u3 h) t7 v8 - s- I7 _7 4 / | : M设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。/ C j / T! F( rp4 R9 q4 v- B+ Y 5 D: J! k7 ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，做为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系。通过电话，他们相互之间保持密切的交流，经常一起讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好地促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速传递市场最新动态的数据。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员(他们都是非常有经验的员工)开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。. V: m/ S6 i% e5 x o: z. V! O3 q4 E+ n7 P, o O; L“垂直整合”式的生产管理; w5 s- h) O6 wO1 D/ l$ 9 x2 i( i5 P) c m3 d- 7 l) gZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂(其中18家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区)，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于ZARA公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA公司的话语权也就不言而喻了。- o: y$ e7 |$ F4 U9 R9 f- |; y6 H; ?6 i; |- i$ |* s产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。ZARA公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快印刷和染色，ZARA同样与集团内的其他相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。% j4 U. O* u* q J0 B6 3 N1 r s x T9 j% V) A, wZARA自己通过CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家这样的转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其他的与生产进度表相关的事宜。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。# H2 t; k7 p7 b* o9 7 vCK$ x0 w: p z4 t“掌握最后一公里”的配送管理 i/ S/ t* z/ V1 Z0 ?* j2 s$ |5 Z6 t* h4 H7 O% P4 i所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼那么高，建筑面积超过50000平方米， 运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由ZARA 或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。有趣的是，尽管在2001年6月份的时候，该物流中心的实际利用率大约只有50%，但是10月份的时候，集团宣布将耗资1亿欧元新建一个物流中心，而且ZARA公司的CFO也拒绝从财务角度做出评价。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。 D! i m+ H2 : a7 M; G! ?1 p1 A% h. t1 n在2001年的时候，物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件，其中的75%都是发往欧洲的。每年大约有30万种新品推向市场(大约1万种拥有56种颜色，57个尺码的不同样式)。时装销量占据了ZARA公司产品总量的80%，剩余的为一般的服装。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。 W% + u7 E% jN5 V x( G5 lI0 Q# y7 V. ; I物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地(就像公交车一样)。例如，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午600离开拉科鲁尼亚的物流中心的，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在4872小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。7 g* |5 D: _; X4 a7 p7 R R# F6 T6 E e, y“一站式购物”的销售管理# : ?$ Q8 X. L; P7 G! V3 Du% 4 W: r- B- G- o) X3 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午300之前，每周六下午600之前，其他地区是每周二下午300之前和周五下午600之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。. k z2 j1 u s9 D4 I/ c! f, u4 w9 L在ZARA的连锁店里如果有产品超过23周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是67折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。; l; q- l J! D/ G( F! : x- I/ Y h0 b0 xIT和通信技术使ZARA的供应链速度更快) n3 m! c S4 t0 m p3 k2 c2 Y* G A/ YZARA在信息共享和利用方面表现卓越，使得ZARA的供应链拥有惊人的速度，快速收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送的运作模式在ZARA得以实现。g: t% u/ P% V+ X0 t* P1 d7 , D/ b/ ?1 X- - rIT和通讯技术是ZARA商业模式的核心 n7 ) B% X- L9 l1 J4 4 D X7 y! 3 U; H r* T3 n对ZARA来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地品牌专卖店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远可能的将来。根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。而这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。: Ga; a/ q9 f, y* d因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往专卖店，在2448小时内就能到达专卖店。每一个专卖店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。/ f0 C; U; p g2 NIT系统，使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现/ z! S . m8 f/ K* r5 N4 w# Y* v信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面： ?2 4 C4 k4 / Y在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式，再与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。 . c# u/ j: _8 Q1 A. h8 z在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。 6 e! Wn2 i* X在ZARA的供应链上，借助ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。 / X6 ?# m* u5 x1 D z, f F n- Y值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。; S, j% T; C0 s# D8 p: e+ A- eIT与业务的有效结合是ZARA公司IT应用卓越的关键! f* w U7 P/ n, M- WZARA信息技术应用为什么能够成功呢？研究认为，ZARA的IT应用卓越的表现是IT与业务有效结合的产物。ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设的组合的结果，是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果，是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化(如图4)。 , j4 ! L: h2 h2 N/ X+ 0 G0 以门店管理为例，ZARA将IT系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店的不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，那么就由门店经理为这些库存买单。ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计，并且效果卓著：所有的技术人员完全是业务部门的口气，所有的业务人员就像技术部门那样言谈。7 n% p, b# w. E+ p. T% a6 ?. 总的来说， ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：# y3 A C! ?, c(1)IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。( z7 q4 Z* p+ Z( j z j(2)信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。+ V5 C: 9 U$ C) T(3)技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。9 |$ W2 # T m0 l(4)流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。# NP s% X% A i; ! (5)业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。环球供应链 c h6 Z. ?! Z/ h$ Kmango 在差不多2年前率先进驻了上海 一开始 mango和zara的定位同样都是大众消费等级 设计也同样分成了职业装和休闲装 但mango每年两次的固定50%减价 使得mango的消费量高于zara 特别是减价期间 可以看到mango的商店人满为患 可惜的是mango在更换了设计师之后 衣服整体偏向于单调 没有zara那么紧跟大品牌的流行趋势 而且mango在固定打折期间 把库存的过季衣服拿出来卖 使得本来唯一的优势也变成劣势 所以mango慢慢谈出了和zara的竞争 又无法和hm 这样廉价又时尚的品牌竞争低端客户 在这样尴尬的定位下 mango实在应该改变一下了! 2 A; d9 J/ O3 c! | s4 Y( L. z0 ! a( d2 F) Y3 R; esprit 对于这个品牌我想很多人对她是又爱又恨 明显稍高于zara的价格定位 已部分产品的价格人们已经可以买到一些二线的大品牌 比如miss sixty fornarina tommy hilfiger 特别是jeans 600左右的定位 同样的可以买到levis的低端产品 但是要承认的是 一些经典的设计产品 衬衫 毛衣 tshirts esprit的确做到了有设计感同时兼顾到产品质量 有时也会推出非常时尚的款式 特别是edc这个副牌 所以大众仍然对于esprit不离不弃8 n9 Q2 L: 7 w: S7 q/ l4 H gr但是zara将要进驻上海了 这一竞争对手的出现实在可以扭转一下esprit的霸主地位 7 z! ?7 Wa! |3 _1 - B5 P. e- Q/ D9 ; 7 v( zara 这个西班牙品牌 下面有zara woman and trf 两个collection 这两个collection都做到了定位清楚 zara woman 当然适合于上班族 设计比较经典 大多都可以穿上2季 裁剪面料都相当优质 这一季出现不少俄罗斯风格的大衣 紧跟了一线品牌的设计 推荐zara woman的晚装 zara的晚装一向非常女人味 同时定价一般在100欧左右 所以大众也有了买晚装的可能性 丝绸缎面的晚装固然是首选 当季推出了绒布料的 长直膝盖以下的打摺的 双v字领的晚装 非常雍容华贵（试了一下 很修身 感觉很高雅 ） 5 D+ I# V7 wD9 ! f+ * v! V9 c p- ?$ T0 _trf 没事就逛一下的牌子 呵呵! E% k1 ( R( h z9 Q) L a Z+ ?; # 0 o4 R2 Q7 o7 K设计真得是非常fashion 上一季的百摺长裙差不多是卖疯了 好象欧洲女人人手一件 不过非常漂亮 tank top, mini jeansrock, polo t shirts, 各种印花t shirts, 工装裤，爱斯基摩靴，各种波西米亚风的衣服，差不多大家想要的 trf全都包囊了 特别是差不多1到2周就有新货上架 平易的价格 呵呵 不爱上她也很难啊 - - N% 6 b2 w Q/ u _3 pe) r9 K) a3 - Pd8 C所以在上海的朋友也有福了 W; z, N H7 r% j a0 6 w% r% N Wn7 / 7 H; R$ R0 B! N当季推荐3 . 3 ( D t+ K+ o/ G: : 0 M0 Q出了一款靴子 牛仔式的 但没有正宗的那么粗旷 黑色和咖啡色 小尖头 平底 穿着非常舒适 不用为了风度而受罪 面子上有同色的绣花 不扎眼同时也不显单调 板子非常好 使脚型看上去很小 总之我试过后爱不释手! N _7 F/ ?6 A, * l$ Q G- F9 F+ Q0 r; x h高蓓3 l/ Y1 s2 K: I- Ux- i- y 26岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。) J5 p$ l) d: v 伊萨贝尔是西班牙著名时装品牌ZARA女装部产品市场专家，上午她接到La Coruntilde;a（公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。, X7 q, e$ a: s3 X o! B) w 这正是伊萨贝尔等待的结果。前一天晚上，她决定将一批共2800件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的ZARA在国内外的507家店铺中，进行“市场试水”。她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话，得到的回答是相同的：那批衬衣被抢购一空。伊萨贝尔放下电话，抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。“这是个非常好的信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。”伊萨贝尔说。接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天之内ZARA在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。$ # 3 J: t2 b0 W/ 0 W 对消费者需求快速而准确的反应能力使得ZARA能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰。, G+ ; Gt6 L1 y E 这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市La Coruntilde;a、很少打广告的企业，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。# S g+ ) y, q* B* D R/ l$ 它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，The Limited和Next。2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7。到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。 1 J$ k- 9 ) u 这个曾经很小的公司是如何在这个充满激烈竞争的行业中创造出如此耀眼的成绩？难道它发现了它的竞争对手，像Gap、HM、Benetton等都忽视了的、具有特殊魔力的经营之道吗？ ?5 s) T, B7 V+ R: Z7 m ZARA是集团中最大的一个品牌，其销售额占集团总额的76，它的经营特色最好地诠释了集团的特征。: g# X- I% D( A! J 三位一体的空间6 v4 / l; V7 : U! B; J* F7 几乎所有ZARA的产品都由公司自行设计。2001年，ZARA拥有260人的“商务团队”，这包括三类职员：设计师、市场专家和“进货专员”，其中约100人是设计师，平均年龄为26岁。“商务团队”每年一共要设计出4万件衣服，最终25会被投入生产。这个团队力图营造一种学院式的气氛：这里没有首席设计师，这里的设计灵感可以来源于世界任何地方的任何场合，如交易会、舞会、街道行人或者杂志，而且还有每个零售店的反馈消息。$ |* R) Q 5 c) T 在ZARA总部那栋洋溢着现代气息的大楼里，女装部、男装部和童装部都分别拥有一个属于自己的宽敞透亮的开放空间。在每个部门的空间里，一般分为三个区域：左边是设计师们的天地，中间是“市场专家”，而右边则是“进货专家”（进货和生产的规划者）的办公区。大厅正中央有几张大圆桌以供临时召开会议用。整个一面墙都是透亮的大落地窗，可以从这里俯瞰窗外宜人的景色。+ d6 U2 z6 j, K 设计师首先手绘出设计草图，然后和其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”一起就草图进行讨论，这个步骤是为了让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”。达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等等。这时的关键是由“商务团队”决定是否将这个新的设计投入生产。如果确认要投产，就将首先生产出一件样品。在每个大厅的角落里都设有一间样品制作室，制作中如有问题或疑问可以直接找到设计师询问，得到现场解决。 v% E9 S0 m2 S4 j# “市场专家”由经验丰富的职员担任，而且往往他们本身就当过连锁店的经理。他们一般要负责同一国家或地区的几家连锁店的市场和销售。经验告诉他们要和各个分店经理保持良好的私人关系，所以他们之间会有频繁联系，尤其是通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了方便联系，公司给所有分店的经理配备了特殊的数码专线通话装置，以便随时和总部交换准确的市场消息。$ n4 k% K2 y, d9 G4 x$ t “进货专家”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。3 z) S- P- H E+ G1 E, k 当然，具体生产什么，何时生产和生产多少，这些都将由“商务团队”共同决定。5 p$ 5 ( g$ a , # c1 和他们的竞争对手一样，设计师们会提前设计下个季节的时装款式。但不一样的是，在当前季节里，ZARA的设计师们也会不断推出人们正在需要的时尚。一个典型的例子是，2001年6月，麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，人们就在当地的ZARA店里看到了麦当娜在演唱会上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麦当娜时装热。/ b6 N; p3 _9 S$ z; X2 H0 | 庞大的供应商群8 W% z+ q! M$ x( j/ m5 ZARA50的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。ZARA在西班牙拥有22家工厂，其中18家位于La Coruntilde;a地区及其附近。另外50的产品来自400家供应商，其中70在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些厂能很快对ZARA的订单做出反应，尤其是异常时尚的款式。而剩下的30则主要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。由于ZARA的订单量大而稳定，所以是所有供应商喜爱的客户。# I * g; v+ m( U* Z1 d 是自己生产还是向供应商购买，这由“进货专家”决定。而他做出判断的依据是投放产品的时间要求、专业技术要求以及“性价比”。往往这样的决定是要经过深思熟虑的，因为面对瞬息万变的市场，可能一个决策的错误就将错过最好的时机，风险相当大。5 w! j U9 p4 / s( q ZARA自产产品40的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂 (该厂90的销售额来源于ZARA)。而这些原料布有一半是没有染过的，这是为了能在一个季节当中随时应对市场对颜色的需求变化。正是为了在印染方面掌握时间的主动，ZARA还和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作关系（该公司产量的20专供ZARA）。而剩下的60的原料布来自260家供应商，没有任何一家超过ZARA所需总量的4，这是为了避免对某一家供应商的过度依赖，也为了这些厂能更快地回应ZARA的订单。9 v, f: L! F5 ( k 购买来的织物将由机器自动裁剪。一个典型的工厂有34台自动裁剪机，长长的桌子上整齐地堆放着3050层布料，最上面是一张白纸。要裁剪的样式由技术员用CAD软件设计好，系统自动将布料浪费降低到最小，技术员检查无误后，机器把图纸画在那张白纸上。再一次人工检查后，机器就将布料裁剪成几百片布样。工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，并把相应的图纸放在最上面以便区分。这是一项耗时耗力的工作，因为很容易出错。+ ?% p h- c( u, S+ C ZARA将所有的缝制活儿外包。这些承包商从ZARA的工厂里把裁剪好的布片和配套的钮扣、拉链等用卡车运到自己的厂里。ZARA和500家位于La Coruntilde;a地区的承包商密切合作，他们中大多数只为ZARA一家干活。ZARA密切关注这些承包商的运作，以确保产品质量。ZARA认为，把缝制等劳动密集型的生产工序外包，可以让自己的工厂更灵活地调整生产规模。* j- P. G5 T9 X: d0 P* V) 承包商把缝制好的产品运回到ZARA工厂里，这里的工人会在熨烫时对每件服装仔细检验。完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋，而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的价格。包装好的产品将被直接运到物流中心，而在其他供应商那里购得的成衣也将被送往物流中心，ZARA通过抽样检查来控制这些产品的质量。. D+ E3 t/ / h8 u( j% a 时尚即品牌( c x7 5 i% Z0 M ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。* D _9 . + u6 _ 每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。* G# U7 v) K- i7 6 f 而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于La Coruntilde;a的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。”; s- K0 c* W9 M; Z 位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用34）。7 w6 F0 A6 % Q- J1 m! _% % l ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。0 W _) k2 o ( 7 s6 Q ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告”。. K7 R% c6 h* e3 ? ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。”3 M$ TT 8 l8 S/ D 一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而女装部的销售额一般占全店的60，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA重视对销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。 2 y( ?: - J v$ j8 F ZARA在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最最流行新品。迪亚斯说：“我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是ZARA牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。1 N# P. b% $ x ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。8 m _7 $ * * K$ R0 x 掌控“最后一公里”4 H, E( d4 b5 L 2003年以前，所有ZARA的产品都经由位于La Coruntilde;a的物流中心处理。在这个共5层楼、面积达50万平方米的中心里，装备着最先进的系统，使得任何一批货品在8小时之内一定能被分运上路。这里有1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少则依据货品的数量来安排。2003年，位于西班牙首都马德里东北萨拉戈萨市的ZARA第二个物流中心竣工了，这个耗资1亿欧元的中心面积为12.3万平方米，每小时的配送能力为8万件服装。这里是铁路和公路枢纽，离国际机场也很近，便利的交通是ZARA选址的主要原因。# ?1 . # h8 b B 除了这两个物流中心，ZARA还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途。有意思的是，开始时ZARA认为，南半球的季节比欧洲要晚，所以可以把欧洲市场上销售的产品直接运到南美洲来卖，可是没想到巴西人、阿根廷人同样愿意穿最新的时尚，而不是“上个夏季”的流行样式。因此，向南半球的扩张迫使ZARA每年要设计的时装种类又进一步增加。# F$ G( P0 y+ Z 零售店每周两次下订单，两次接收新到的货品。订单必须在事先规定的时间之前发出：在西班牙和南欧的分店必须在周三下午2点之前和周六下午6点之前下单，而其他地方必须在周二下午3点和周五下午6点发订单。如果错过了时间，就只能等到下次下单的时间了。“我们对时间界限非常严格，订单必须准时。”迪亚斯说。: B* O: c9 t* a 产品的3/4由货运承包商从配送中心直接用车身写着“ZARA”字样的卡车运往欧洲的各个连锁店。这些卡车严格按照固定的时刻表运行，这样可以节省运费。例如，一辆卡车周二早上6：00从La Coruntilde;a配送中心出发，将一批货送到位于荷兰的一家ZARA连锁店，到达目的地卸完货后可以直接到鹿特丹码头去接收一批从亚洲运来的外包生产的产品。$ 4 x9 q0 m; h: K- U 距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运。对于ZARA第一个配送中心La Coruntilde;a，附近有两个机场：La Coruntilde;a机场（10公里远）和另一个更大的圣地亚哥机场（70公里远）。对于第二个配送中心萨拉戈萨，附近有萨拉戈萨机场和马德里机场。一般来说，货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店，在48小时之内运到美国，在4872小时之内运到日本。速度显然是压倒一切的，正如ZARA的一个高级经理说的那样：“对于我们来说，距离已经不用公里数来计算，而是用时间来计算。”9 i2 M+ f+ P4 Z4 y/ O4 O 举个例子来说，一批要运往日本的货物上午到了La Coruntilde;a配送中心，在几个小时之内将由卡车送到圣地亚哥机场，然后从圣地亚哥取道马德里，第二天到达大阪，在第三天由第三方货运承包商从机场运到ZARA的连锁店。货物从卡车卸下后就可以直接上货架了，因为价格和商标都早已贴好了。9 t) M3 w% X6 8 H. z 由于运输成本不同，各地连锁店的价格会有区别。一般来说，在北欧的价格要比西班牙高出40%，而在欧洲其它地区要比国内高出10%，在美洲价格要高出70%，在日本价格则要高出100%。# Z8 S1 f* o! u$ |3 m 在国外较高的价格也使ZARA的定位有所改变。正如ZARA的一位高层人员指出，在西班牙，80%的人可以买得起ZARA的商品。但在墨西哥顾客群就要窄得多，这有文化原因、信息原因，更有经济原因：墨西哥的人平均年收入是3000美元，而在西班牙是14000美元。所以ZARA在墨