新升本科院校人力资源开发与管理初探.doc

新升本科院校人力资源开发与管理初探 黄畅长沙师范学院 摘要：新升本科院校人力资源开发与管理问题日益凸显，为有效解决问题，提高人力资源开发与管理效能，促进其可持续发展，需从以下方面进行探索创新：坚持教师为本，人才第一的人力资源开发与管理观念；健全科学的人力资源开发与管理机制；健全教职工培训制度体系，提升教职工知识技能和业务素质能力水平；创新教职工准入和退出机制，实行职级制和全员聘任制；健全教职工激励竞争机制和绩效评估制度；加强文化建设等。 关键词：新升本科院校教师人力资源 “以人为本，价值管理”是高校人力资源开发与管理的核心理念。研究高校人力资源管理，组建高素质的师资和管理队伍，充分调动教职工积极性、主动性和创造性，是高校本身发展的需要。对于新升本科院校而言，更要好好总结自身人力资源开发与管理的经验与不足，结合学校实情，积极探索和创新更为高效、完善的人力资源管理办法，不断提高人力资源开发与管理效能。 一、高校人力资源开发与管理的涵义 高校人力资源开发与管理是指高校通过一定的手段和方式，对人力资源进行录用、开发、规划及培训等管理活动，最大限度地调动教职工积极性，挖掘其潜能，发挥其主动性和创造力，使之为学校发展做出更大贡献。它对学校管理水平提升和学校整体事业持续发展起着至关重要的作用。 二、新升本科院校人力资源开发与管理存在的主要问题 高校人力资源开发与管理历经多年探索，有了一定发展，但存在的现实问题也不容忽视。尤其是新升本科院校，由于起步晚、底子薄、力量散、人才缺、名声小，学校升格后面临办学规模扩大、校区增多和办学功能拓展等一系列新的问题，学校管理模式一时难以适应和创新，导致这些新升本科院校人力资源开发与管理问题日益凸显。主要问题可以归纳为以下几个方面： 第一，在内部治理结构方面，以科层组织为基础，尚未做到紧密结合学校实际情况和立足自身中长期发展规划需要去合理设置机构、配备人员。因此，机构设置欠科学、不合理，责、权、利不对等现象时有发生，行政主导、官本位思想严重，学术权力弱化。尤其在市场化环境下，新升本科院校管理模式一时难以适应和创新，领导权力膨胀、基层民主自主权缺乏、服务意识淡薄及质量水平欠缺等弊端凸显。从而使新升本科院校面临着巨大风险。 第二，在培训方面，新升本科院校经验不足，制度不健全，教职工在职培训缺乏系统化和常态化，特别是校内教职工培训“短期行为、走过场”等现象严重，新入职人员和年轻教师获取培训的机会非常有限。现实中，教师素质能力提升往往是通过自己付出过多的时间精力去不断摸索和修炼实现的。 第三，在激励机制和绩效评估方面，部分新升本科院校教职工激励机制和绩效评估制度不够科学、健全，教职工的积极性、主动性和创造性难以充分发挥，甚至有人是“做天和尚撞天钟，得过且过”。当前，部分新升本科院校甚至为了快速增加本校科研成果，采用急功近利的不当方式，对教师自身发展需求和能力素质提升考虑很少，往往用获取科研项目和课题的数量、级别，发表论文的数量、级别等去衡量一个教师的业绩。显然，这种导向是存在问题的。 第四，在人力资源配置方面，新升本科院校处于高速发展期，因师资队伍中高职称、高学历人才缺口较大，所以引进力度大大加强。引进人才给学校师资队伍注入新鲜血液，带来积极效益，但同时人员招聘难免存在把关不严等现象，教职工准入和退出机制不健全。并且随着学科发展的变化，师资队伍中职务、学历、学缘及年龄结构等也出现了不平衡现象。第五，在校园文化方面，部分新升本科院校过于形式主义，校园文化建设并未真正成为促进教职工积极向上的发展动力，因此，其校园文化对教师持续发展所起的作用也十分有限。 三、新升本科院校提高人力资源开发与管理效能的对策 新升本科院校要顺应时代发展，提出建设两型校园的构想和实践，其中对人力资源的两型建设，要坚持以人为本，倡导柔性管理理念，改革用人制度，实行职级制和全员聘任制，建立战略性的人力资源开发与管理模式，实现由微观管理向宏观管理转变。为此，需从以下方面探索全新的管理模式，提高新升本科院校人力资源开发与管理效能。 1.创新重构高校内部治理结构。新环境下要完善大学治理结构，宏观上须重构政府、大学、社会之间既相互独立又共生共荣的关系框架；微观上则要重构内部治理结构：新升本科院校应以新公共管理理论为指导，积极主动进行内部治理结构改革，科学合理进行机构设置，完善学校内部权责划分的制约机制，协调行政与学术权力的关系，完善其人力资源开发制度等，以有效提高大学运行效率和办学质量。 2坚持教师为本、人才第一的人力资源开发与管理观念。教师教学研究水平是提高高校办学质量和竞争力的根本保障。当下，充满活力、富有竞争的教师聘任制在中国新公共管理取向的社会治理范式变革中应运而生。高校树立教师为本，人才第一的管理观念，核心就是要加快高校传统的人事管理向人力资源管理的转变，并充分发挥教师在办学治校中的主体性作用。为此，新升本科院校则要在新公共管理理念下加快转变管理和服务部门职能，转变管理工作的思维方式和工作方法，确保人力资源开发与管理工作稳步有序推进。 3健全科学的人力资源开发与管理机制。长期以来，我国高校治理结构属于行政主导型，行政权力凌驾于学术权力之上，学术领域民主管理基础薄弱。对此，新升本科院校人力资开发与源管理应按照高校独有特点，结合自身实情，倡导柔性管理，明确界定学术与行政权力的边界范围，保证学术权力的地位，健全学术管理机构，强化学术民主制度建设，协调平衡行政与学术权力的关系，构建高素质核心人才团队，从而建立有利于人才合理流动、教师队伍整体优化和人才脱颖而出的公平竞争机制。 4提升教职工知识技能和业务素质能力水平。新升本科院校要积极探索和创新人才培养机制，健全教职工培训制度体系，重视教职工培训工作的系统化和常态化，进一步提高教师培训实效，让教师的知识技能和业务素质得以持续不断的提升。对此，新升本科院校应把教职工在职培训作为突破口，让人才短缺和人员素质不高的突出问题得以有效解决。这将有利于教师个人发展需要和满足工作需求有机结合，从而为教师的发展前进提供动力。当然，培训要采取多种有效手段和方式，一方面，根据自身实际开展形式各异的校内培训；另一方面，也可通过完善教职工进修办法等促进教职工业务进修、学历提升及自学成才，或通过聘请校外专家开展专项、深入的培训工作，指导年轻教师的教学科研，让其在业务上更快成长。 5创新教职工准入和退出机制，实施人力资源动态优化配置。长期以来的岗位终身制存在诸多弊端。近年来，随着全国人事、编制政策的变革，高校也逐步实施岗位设置，根据岗位需求、个人能力实行岗位聘任制度。这是随着高校发展战略与岗位任务的调整和内外环境的变化，对高校人力资源管理提出的挑战。作为新升本科院校，就应充分发挥自身潜力，加强人力资源的培养、引进、使用和管理；增强用人计划性，优化人员配置。为此，更有必要适时进行工作分析和人才测评，并通过调配、晋升、轮换、招聘、解聘、末位淘汰等方式，严把教师入口关，打破岗位终身制，实行职级制和全员聘任制，完善教职工准入和退出机制，不断探索创新管理模式，实现人力资源动态优化配置，提升工作效益，促进学校可持续发展。 6健全完善教职工激励竞争机制和绩效评估制度。加强激励竞争机制，建立科学公正的绩效评估机制，是高校人才发展战略的内部需求。近年来，我国高校基本上实施了绩效考核，同时在职称评审上引进了竞争机制，打破过去的论资排辈的模式。对于新升本科院校，由于面临办学规模扩大、功能拓展等系列新问题，学校管理模式一时难以适应和创新，这时，就更要加大改革观念、创新管理模式的力度，建立有效的人力资源激励与竞争机制，并根据不同岗位和学科的要求，建立以能力和业绩为导向的科学公正的绩效评估机制。其中，须特别注意的是：激励竞争和绩效评估制度一定要真正体现公平、公开、公正的原则，如对教师的学术成果及其表现的评价，既要兼顾教师原有水平，又要注重教师自身纵向发展的评价，结合不同岗位和学科特点，灵活采用相应的科学考评方式。同时，在教职工聘任、职称晋升和科研项目申报等方面，充分发挥同行评价尤其是校外同行评价的积极作用。当然，还有重要一点就是把教职工待遇与绩效对应，绩效与岗位挂钩，激励教职工发展和进取的动力，形成良性竞争，从而间接实现人力资源管理的目标。 7大力加强学校文化建设，实现“感情留人、事业留人”。高校文化是以高校自身管理理念和价值观为核心，以高校为依托，发展独具特色的校园文化。而高校教师人力资源管理也有其客观的内在规律，工作中高校教师更看重精神的愉悦及自身价值是否能够实现。为此，新升本科院校更需进一步加强自身文化建设，从高校管理哲学入手，紧密结合自身悠久的办学历史传统特色和现有实情，逐步完善创新学校文化的制度建设，大力发展独具特色的校园文化，通过文化建设，提高组织凝聚力和员工积极进取的斗志；通过树立先进典范，引领教职工奋发前进，形成自身文化发展的核心团队等；从而积极营造一种“尊重、自由、向上”的工作氛围，以人为本，激发教职工对学校事业的责任感、成就感和事业心，发挥其潜能，实现“感情留人、事业