教学课件PPT绩效管理.pptx

第六章 绩效管理,performance management,什么是绩效管理？起源何处？,绩效是指对应职 位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。 绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和 帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理的思想起源：贝尔实验室的舒哈特（shewhart）于20世纪30年代提出的品质持续改进循环圈，即众所周知的p-d-c-a。就是建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比较（即绩效评价）以及分析结果改进绩效。,绩效管理要解决的问题有哪些？,如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价 和对目标业绩进行改进？,影响绩效的因素有哪些？,影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。 员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和 开发是可以提高的； 外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的； 内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源， 也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约； 激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。,绩效管理的侧重点,计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进 改进与提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程,绩效评估的作用有哪些？,应用在什么方面？,1.导引员工的行为趋向组织的目标,组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任-为致力于实现组织目标而奋斗 组织成员必须了解： 衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。, 组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么？,2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系,传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。,3.提供员工绩效改善建议,绩效不佳的原因分析,4.招募与甄选有效性的依据,绩效好的vs绩效差的,找到与企业目标 相关的要素和胜任力,确定外部招聘的候选人的基本条件 确定内部人才流动的依据,5.培训与开发有效性的依据,1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2、培训的风险： 成本陷阱、教会徒弟打师傅,6.晋升、辞退的依据,a（优秀） b（良好） c（称职） d（不足） e（不胜任）,7.淘汰绩效不佳者的工具 8.奖酬分配的依据 9.试用期管理的有效工具 10.员工潜能评价和职业发展指导,绩效考核数据的应用频度,绩效管理的过程,the performance management sequence,stages of performance management,绩效考核的方法,1.配对比较法 逐对比较：n（n-1）/2次 按得优次序排序,优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环,2.等差图表法/图解式评定量表(graphical rating scales, grs),两个因素 考核项目 评定分等,优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权,3.要素评定法（点因素法）,在grs的基础之上经过改进而成 加权 明确指标之间关系,优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分,4.关键事件法/欧德伟法,按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 80分晋升 70分辞退,关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。,优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难,360o评估,the systematic collection and feedback of performance data on an individual or group derived from a number of the stakeholders on their performance ward, p (1997) 360-degree feedback, institute of personnel and development, london,performance data in a 360-degree feedback process can be generated for individuals (as shown in figure 12.1) from the person to whom they report, their direct reports, their peers (who could be team members and/or colleagues in other parts of the organization) and their internal customers.,use of 360-degree feedback,research conducted by the ashridge management research group (4) found that, typically, 360-degree feedback forms part of a self-development or management development programme. a 1997 survey of 22 organizations using 360-degree feedback by the performance management group (unpublished) found that: 77 percent either disagreed or strongly disagreed with the statement that it is a personal development tool and should not be used for wider hr or organizational purposes. 81 percent disagreed or strongly disagreed that the natural use of 360-degree feedback is to provide a basis for reward. the ipd 1998 survey also found that the 51 organizations covered by the research predominantly used 360-degree feedback to help in assessing development needs and as a basis for performance coaching. only one fifth of the respondents used it to determine a performance grade or pay award.,rationale for 360-degree feedback,360-degree feedback can become a powerful organizational intervention to increase awareness of the importance of aligning leader behaviour, work unit results, and customer expectations, as well as increasing employee participation in leadership development and work unit effectiveness.,london, m and beatty, r w (1993) 360-degree feedback as competitive advantage, human resource management, summer/fall, pp 35372,360-degree feedback recognizes the complexity of management and the value of input from various sources it is axiomatic that managers should not be assessing behaviours they cannot observe, and the leadership behaviours of subordinates may not be known to their managers. 360-degree feedback calls attention to important performance dimensions that may hitherto have been neglected by the organization.,360-degree feedback methodology,the questionnaire. the dimensions may broadly refer to leadership, management and approaches to work. leadership; team player/manage people; self-management; communication; vision; organizational skills; decision making; expertise; drive; adaptability.,ratings. ratings are given by the generators of the feedback on a scale against each heading. this may refer to both importance and performance, as in the pilat questionnaire, which asks those completing it to rate the importance of each item on a scale of 1 (not important) to 6 (essential), and performance on a scale of 1 (weak in this area) to 6 (outstanding). ratings may be supplemented by text comments.,data processing. questionnaires are normally processed with the help of software developed within the organization or, most commonly, provided by external suppliers. this enables the data collection and analysis to be completed swiftly, with the minimum of effort and in a way that facilitates graphical as well as numerical presentation.,feedback. the feedback is often anonymous and may be presented to the individual (most commonly), to the individuals manager (less commonly) or to both the individual and the manager. some organizations do not arrange for feedback to be anonymous. whether or not feedback is anonymous depends on the organizations culture the more open the culture, the more likely is the source of feedback to be revealed.,action. the action generated by the feedback will depend on the purposes of the process, ie development, appraisal or pay. if the purpose is primarily developmental, the action may be left to individuals as part of their personal development plans, but the planning process may be shared between individuals and their managers if they both have access to the information. even if the data go only to the individual, they can be discussed in a performance review meeting so that joint plans can be made, and there is much to be said for adopting this approach.,平衡计分卡,1992,1996,2000,平衡计分卡的概念及发展历史,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992年，由dr. rober kaplan与dr. david norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,平衡计分卡财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,53,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,绩效考核体系的设计,考核的过程 考核的内容与方法 考核结果的控制 考核的执行者 考核期限 考核面谈、反馈与改进,绩效考核步骤,kpi（key performance indicators）,kpi（key performance indicators）是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定kpi的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。,kra,公司愿景如何算是达到了公司愿景？即有什么样的结果说明达到了愿景。结果领域 结果领域不能太多，找到关键的几个即关键结果领域（ kra:key result area ） 关键结果领域都应该包括哪些方面呢？,彼德 杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。 kpi与kra的关系是什么？,明确kra后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的kpi。 即每个kra都有几个衡量其的kpi,怎样建立kpi体系,建立kpi体系一般有两条主线：按组织结构分解和按主要流程分解。,基于建立kpi体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的kpi体系,依据部门承担责任的不同建立kpi体系,依据部门承担责任的不同建立kpi体系示例,依据职种分解策略目标,基于职类职种划分建立的kpi体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。,依据职类职种建立kpi体系示例,平衡记分卡的核心思想,依据平衡记分卡建立的企业kpi指标体系兼顾了对于结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的kpi指标体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定,依据平衡记分卡建立kpi指标示例,如何制定kpi,制定kpi前首先要解决至少两个问题： kpi的来源 企业战略目标 岗位职责 制定kpi的资源,kpi来源之一：公司战略目标,kpi来源之二：岗位职责,kpi所需资源：,企业制定的战略目标 经营计划 组织结构图 部门职责 业务流程 工作内容 部