精益讲堂之精益思想

精益生产与精益思想,主要内容,1. 精益生产方式的产生与发展,2. 精益生产的基本思想及重要理念,5. 精益思想的五大原则与十条准则,4. 精益生产方式的实现手段与方法,3. 精益生产的四大支柱与两大基础,汽车工业的不断发展不仅促进了全球经济的发展，而且促进了生产方式的不断变革。,奔驰SMART跑车,1886年1月29日，x国人卡尔 奔驰制造出世界首辆汽车。,汽车的出现使世界发生了天翻地覆、令人慨叹的深刻变化，以致人们惊呼： 汽车改变世界的机器！,世界汽车工业的竞争是两种生产方式的竞争。,大量流水生产方式,精益生产方式,Mass Production（MP）,Lean Production （LP）,1950年代，xx的汽车工业还处于起步阶段，由于战后日本经济刚刚复苏，资金短缺，市场需求不旺，汽车工业的发展遇到了许多困难。至1950年代末，日本丰田、日产的汽车年产量还不到5万辆，而此时美国通用、福特的汽车年产量已达到200万辆。,美国的汽车生产方式：大量流水生产方式（30年代创立） Mass Production,Mass Production的特点：1.标准化（产品、设备、工具）； 2.流水线作业； 3.高效率； 4.单一品种大批量生产；5.低成本,因此，xx汽车公司的首任社长丰田喜一郎决心创造一种新的独特的生产方式，在继任社长丰田英二、生产总监大野耐一（生产管理之神）、财务总监石田退三（日本商魂） 、销售总监神谷正太郎（销售之神）等的共同努力下，经过20多年的不断改进和完善，创造了丰田生产方式，即JIT（Just in time）生产方式，之后成为日本汽车工业共有的生产方式。,Mass Production的缺点：1.设备和仓库的投资过高； 2.在制品多，占用大量流动资金； 3.不能快速满足多样化的市场需求,丰田汽车公司：JIT生产方式 丰田生产方式（TPS） 日产汽车公司：QCD生产方式 日产柴公司：一个流生产方式,1990年， J P Womack 和 D T Jones出版了 The Machine Changed the World 一书，提出了精益生产的概 念，将JIT命名为Lean Production。,1996年，二人又出版了 Lean Thinking 一书，提出 了精益思想的概念，并归纳出精益思想的五大原则。,1990年代末以来， Lean Production方式在全球范围内得 以广泛的传播与应用，美国、欧洲、东南亚、中国的许多行业 纷纷引入Lean Production，Lean Thinking 的基本原则在许多 领域得到了推广应用，产生了：,Lean Logistics（精益物流）,Lean Supply Chain（精益供应链）,Lean Management（精益管理） 精益创业,精益创业,我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。 精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。 如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。,精益创业,创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的，他们的顾客在哪里。 有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎，所以花费巨大精力，在各种细小的问题上进行打磨，结果，产品推到市场后，消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。 如果我们的生意本身不被市场需要，那么我们失败来的越快越好，这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。,精益创业,埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环：想法开发测量认知新的想法。 根据这种模式，创业的第一步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。 当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。,主要内容,1. 精益生产方式的产生与发展,2. 精益生产的基本思想及重要理念,5. 精益思想的五大原则与十条准则,4. 精益生产方式的实现手段与方法,3. 精益生产的四大支柱与两大基础,“Lean” 本意是指瘦、没有脂肪。引伸为精简、不臃肿、没有多余和浪费。 Lean Production译为精益生产方式。 精益生产方式（LP）的基本思想是：以系统优 化的观点，科学合理地配置与有效使用企业的资源， 彻底消除无效劳动与浪费（ ，muda），以“顾 客”为导向，以人为本，持续改进，协同合作，追求 尽善尽美，不断提高企业的应变能力与竞争实力。,一、Lean Production的基本思想,二、精益生产的核心与目标,核心：消除一切浪费！,目标：,制造过程降低10的成本 销售额扩大一倍 资金周转率提高1 生产占有率提高10 【日】佐佐木元,三、精益生产的几个重要理念,并行工程,高柔性,零理念,QCD改善,全理念,降低成本 加速流程 提高品质,利润中心论,1.“零”理念,精益生产追求7个 零, 零库存 零缺陷 零浪费 零故障 零等待 零切换时间 零伤亡,成本中心论,价格中心论,利润中心论,垄断性的企业就是这种思想。如国内的铁路。,大部分缺乏改善意识的企业都属于这种类型。市场好时有较高的利润；市场差时，利润大幅度降低，甚至亏本。,这种思想强调不断消除浪费、降低成本。这是企业的永续经营之道，可以使企业在竞争中永远立于不败之地。,2. 利润中心论,3.高柔性,组织柔性,设备柔性,劳动力柔性,精益生产方式追求高柔性与高生产率的统一； 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。,随市场需求波动调整劳动力,注重培养和使用多技能员工,生产节拍的可调性、生产平准化,采用柔性化的设备和生产线,快速换模技术,物料的自动输送,组织决策高效化,组织结构扁平化,强调职能部门沟通,以目小组为基础的动态组织结构,不断完善组织结构,4. “全”理念,5. QCD改善,生产活动,生产要素,生产目标,1. 为什么机器停止了运转？ 机器超负荷烧断了保险丝。 2. 为什么会超负荷？ 轴承润滑不够。 3. 为什么轴承润滑不够？ 润滑油机工作不充分。 4. 为什么润滑油机工作不充分？ 润滑油机的轴承磨坏了， 无法正常使用。 5. 为什么轴承磨坏了？ 没有过滤器，碎金属进去了。,五个为什么,如果不问5次为什 么，很可能只是更 换保险丝或轴承了 事。但没有从根本 上解决问题。,如果不装上过滤网， 问题将再次出现。,需求分析,产品构思,结构设计,工艺设计,试制,需求分析,产品构思,结构设计,工艺设计,试制,串行工程,并行工程,6. 并行工程,1. 精益生产方式的产生与发展,2. 精益生产的基本思想及重要理念,5. 精益思想的五大原则与十条准则,4. 精益生产方式的实现手段与方法,3. 精益生产的四大支柱与两大基础,主要内容,5S 活 动,标 准 化,准 时 化,自 働 化,少 人 化,活 性 化,精益生产方式,一、精益生产方式的四大支柱,所谓准时化，就是“正好”在顾客需要的时间，“恰好”按顾客需要的数量，生产顾客所需要的质量完美的产品。（即“不多不少不早不晚地满足顾客需求”） 这里的顾客是广义的顾客，下道工序是上道工序的顾客,（一）准时化,如何实现准时化？ 1. 由顾客的需求拉动生产 2. 实行小批量生产 3. 严格按节拍生产,一、精益生产方式的四大支柱,所谓自働化，就是给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现不合格品和其他异常时能自动停车，并且指示灯发亮。这样，既可提高劳动效率，又可减少不合格品。 如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。,（二）自働化,一、精益生产方式的四大支柱,所谓少人化，就是根据产量（需求量）的变化来调整生产工人的数量，产量（需求量）大时，增加工人或者加班；产量（需求量）小时，减少工人。也就是要尽可能地提高工人的作业充实度。 如何实现少人化？ 1. 不搞定员制； 2. 根据预定的作业充实度和节拍进行作业组合； 3. 培养工人成为多面手； 4. 设备按U型布置。,（三）少人化,一、精益生产方式的四大支柱,所谓活性化，就是充分发挥一线工人的聪明才智，调动员工的上进心及积极性，激发员工改善的热情和活力，对员工的开始成果给予肯定、表彰和奖励，使员工产生一种归属感、成就感和充实感。 在丰田汽车公司的生产现场，到处可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。,（四）活性化,二、精益生产方式的两大基础,（一）标准化,TIME MEASUREMENT SHEET 时间测量单,JOB ELEMENT SHEET 工作要素单,TIME FLUCTUATION WORKSHEET 时间波动工作单,STANDARDISED OPERATIC THEET 标准作业单,标准化是改进的基线。没有标准化，我们不可能取得不断的改进 。,World Class 世界级,Standardization 标 准 化,“a baseline for continuous improvement “ 不 断 改 进 的 基 准 线”,Continuous Improvement 不 断 改 进,Change 变 更,Standardization 标 准 化,Standardization 标 准 化,Improvement 改 进,Standardization 标 准 化,Standardization 标 准 化,Improvement 改 进,Improvement 改 进,任何重复性的工作（加工、装配、设备维修、更换工模具、物料供给等 都有标准方法。,Route A,标准作业单,二、精益生产方式的两大基础,（二）5S活动,1. 5S活动的内涵 整理（，Seiri） ：区分要与不要。 整顿（，Seiton） ：合理（定位）摆放。 清扫（，Seison） ：打扫、润滑、点检。 清洁（，Seiketsu）：清洁生产、文明生产 素养（ ，Shitsuke ）：养成良好习惯。,“5S”活动是实行精益生产方式最基础的工作。,5S还有第二种解释：清除、整理、清洁、保持、自律。,2. 推行5S的目的与意义,创造干净整洁、舒适有序的工作环境,让员工养成良好的生活与工作习惯,为企业管理水平的持续提升创造条件,保障产品品质（Quality）,降低生产成本（Cost）,确保准时交货（Delivery）,改善企业形象（Image）,保证安全生产（Safety）,5S定义：整理, 把物品分为“要”与“不要” 明确数量，进行有效的标识,整理的要点 在于制定可行、有效、合理的处理基准 (1) “要与不要”的判断基准 (2) “明确场所”的基准 (3) “废弃处理”的方法,整理的流程 分类 归类 判断要与不要 处理 改善 维持,5S定义：整顿, 把留下来的必要的物品依规定的位置分门别类排列好 明确数量，进行有效的标识,整顿的“3定原则” 定点： 物在其位，各得其所 定容： 用什么容器、颜色 定量： 过目知数，一目了然,整顿的三要素 放置场所： 分类分区摆放 所有物品各有所位 放置方法： 易取易放 消除寻找物品的时间 标识方法： 场所与物品要标识,5S定义：清扫, 将工作场所的垃圾、油污等清扫干净，保持整洁 消除工作场所的粉尘和噪音污染,清扫的目的 培养全员讲卫生的习惯 创造一个干净、清爽的工作环境 使人心情舒畅,注意点：要把清扫责任化、制度化,5S定义：清洁, 维持上面3S的成果。 “整理、整顿、清扫”一时做到并不难，但要长期坚持就不容易了。 能将上述三方面的状态经常保持，也就做到了“清洁”的要求。,目的 维持3S的成果 始终保持干净整洁、秩序井然、无污染的工作环境,注意点：制度化、标准化，定期检查,5S定义：素养, 通过晨会等手段，提高全员的文明礼貌水平。 运用礼仪手册，培养员工养成良好的习惯。,目的 培养具有良好习惯、遵守规则的员工 培养文明人 营造团队精神,注意点：长期坚持,礼仪手册,电话礼仪,仪表礼仪,行为礼仪,做好5S活动的关键： 提高人的素养是核心和基础 使5S活动制度化、经常化，并加强检查与考核 开展5S活动贵在坚持，重在循环,1. 精益生产方式的产生与发展,2. 精益生产的基本思想及重要理念,5. 精益思想的五大原则与十条准则,4. 精益生产方式的实现手段与方法,3. 精益生产的四大支柱与两大基础,主要内容,一、彻底消除无效劳动与浪费,（一）什么是无效劳动与浪费？,无效劳动与浪费：消耗了资源，增加了成本，但是没有 创造价值（或使附加值增加）的一切活动。也包括虽然创造 了价值，但耗费资源过高的工作。,精益管理的核心,彻底消除无效劳动与浪费,实施精益管理，必须从消除一切无效劳动与浪费开始。,（二）无效劳动与浪费的表现,产品缺陷（废品、返修品、残次品） 超量生产（生产量大于需求量） 高库存（原材料、在制品、半成品） 不必要的工序、工步或作业 不必要的搬运（原材料、半成品、成品） 员工的等待（因缺料、缺工具、等指令） 多余的、无效的动作（因布置不合理等）,日本丰田汽车公司归纳为以下7种：,生产不均衡,设备故 障率高,供应 不及时,废品 返修,Inventory,能力 不平衡,xx汽车公司认为：库存是最大的无效劳动与浪费，因 为高库存不仅加大了资金占用，增大了成本，而且会掩盖管 理中的许多矛盾和问题，是万恶之源。,库存水平,日本佳能公司归纳为以下九种浪费,xx汽车公司将浪费分成三大类：,1. 机会损失的浪费 决策失误或迟缓，丧失最佳机会； 不良品流到顾客手中，或者不能按期交货，失去信誉导致市场丢失； 当天应当完成的事情延迟到第二天做，产生时间的浪费。 2. 资源的浪费 人力资源的浪费（用人不当、用人太多、劳动组织不当） 物的浪费（材料利用率低、废品率高、下料方法不当） 设备的浪费（能力利用不充分、故障、停机等） 3. 工作方法上的浪费 无法持续的浪费（努力实施的改善又回到原来的状态） 未标准化的浪费 只考虑局部的浪费,是否存在多余的、不必要的环节和步骤？ 是否存在可有可无的部门或岗位？ 是否存在多余的、重复的加工？ 是否存在多余的、重复的搬运？ 流程中的每一项工作是否都创造了价值？ 是否耗费了过多的资源？ 程序是否合理、得当？ ,（三）怎样识别无效劳动与浪费？,1. 流程分析法,画流程图，对每一个步骤、每一项工作进行分析。,磨外园（粗、精各1次）M1083 1.5人,在一端铣槽并倒角 X62W 1人,在另一端铣扁舌、去毛刺 X62W 1人,在槽的一端上钻孔 Z525 1人,清洗 R49001 专职清洗工,30 S,45 S,50 S,20 S,2 S,0.5 S,磨外园 M1083 1.5人,15 S,提出维修报告,提出资金计划,下达维修单,指派维修人员,到现场维修水管,实例,从发现水管坏了到修好水管，最快需要2小时,2. 5W1H分析法,What,Why,Where,When,Who,How,做了什么？（将全部工作内容逐项列出来）,为什么做？（做这些事情的目的是什么？是否必须做？对客户是否有意义？对企业是否创造了价值？）,在何处做？（这些工作分别是在哪个部门完成的？为什么安排在这些部门做？）,在何时做？（这些工作在流程上处于第几道工序？何时开始？何时结束？为什么在这个时间做？）,由谁做？（这些工作分别是由谁来完成的？为什么安排这些人来做？）,怎么做？（这些工作分别是用什么方法，采用了何种工具和设备完成的？为什么要用这样的方法做？）,3. 对比分析法, 与目标比较（计划进度、目标成本、预算、其他各种 目标值）, 与标杆比较（标杆企业、竞争对手）, 与历史比较（历史同期、历史最好）, 所得与耗费比较（耗费的人力、资金、设备、能源、 材料、时间等）,消除浪费降低成本的过程,你能发现哪些浪费？,需求预测,订单,销售计划,生产计划,顾客需要什么（品种）？需要多少？何时需要？ 企业就按照顾客所需要的品种、数量和时间来组织生产。 也就是“仅仅”在顾客需要的时间和地点，“恰好”按顾客需要的数量，“及时”生产顾客所需要的质量完美的产品。（即“不多不少不早不晚地满足需求”） 这里的顾客是广义的顾客，下道工序是上道工序的顾客,二、由顾客的需求来拉动企业的生产,就是要做到“准时适量生产” 只生产能够卖得出去的产品，杜绝库存积压。 每道工序都严格地按照后一道工序的需求时间、数 量和品种进行生产，防止过量生产。 怎样实现“准时适量生产”？ 1. 生产同步化 2. 拉动式生产 3. 小批量生产 4. 生产均衡化 5. 实行看板管理,二、由顾客的需求来拉动企业的生产,生产同步化强调：,各部门生产能力要均衡，生产节奏要一致，必须协调一致，不能各自为政,生产均衡化强调：,生产任务要均衡（要有预见性）， 品种搭配要均衡（防止积压与缺件）,做好需求预测，坚持以需定产， 实行多品种、小批量混流生产,小批量生产强调：,拉动式生产,看 板 管 理,强调：,严格按照后工序的需求组织生产， 由后工序来拉动前工序的生产， 用“看板”作为生产指令、搬运指令,拉动式生产计划系统示意图：,生 产 计 划,制程 1,制程 2,制程 3,制程 N,看板,看板,看板,看板,供 应 商,图例：,拉动系统示意图,Sub总装线 Fab生产线,1、提高产品质量（Q：Quality） 2、降低消耗，降低成本（C：Cost） 3、确保按期交货（D：Delivery Date） 4、提高生产效率（E：Efficiency）,改善的主要目的,三、持续改善，追求完美,改善的基本思想,发现问题是改善的前提，问题就是改善的潜力。,要持续不断地进行改善，改善是永无止境的。,改善应该成为企业全体员工工作的一部分。,改善要从大处着眼（从全局出发），从小处着手（关注细节）。,不要忽视任何形式的浪费，不要放过一点一滴的节约。,改善最好不投入或很少投入。,现场改善的关键点,牢固树立改善意识是关键。,改善的前提是准确地把握现状。,改善必须循序渐进，持之以恒。,改善强调眼睛向内、苦练内功、深挖潜力。,改善活动的成果一定要制定成标准。,1. 成本和效率意识 我国机械制造业的平均成本比日本高20%； 我国机械制造业的平均劳动生产率不到美、日的1/15。 2. 问题和改革意识 问题无处不在，浪费比比皆是。但习以为常，视而不见