企业内部控制表格.xls

1保证经营合法合规根据新情况随时发展完善 2资产安全需全体员工参与 3财务信息真实完整表现为相互制约 4提高经营效率效果难以避免全部风险 5促进战略发展 1全面性覆盖全过程、各项业务 2重要性更多关注重要、高风险领域 3制衡性治理结构、机构、业务流程相互制约 4适应性适应企业状况，随时调整 5成本效益 考虑成本效益产出比,从企业整体利益 出发 治理结构股董监高职责 机构设置权责分配刚性机构，其他没有统一模式 内审机制 董下设内审委管理内审部门；重大缺陷时 可报告：董、监、内审委 人力资源政策德、才并重原则 企业文化董监高主导作用、董高关键作用 目标设定 整体风险限度以上-化解，以下可选择承 受；业务环节风险低于整体 风险识别收集损失原因，包括内部与外部；如P164 风险分析 固有风险：不采取措施可能造成损失程 度；剩余风险：采取措施仍损失程度 风险应对风险应对风险规避、承担、降低、分担风险规避、承担、降低、分担 不相容职务分离内部牵制；明细P164 授权审批控制常规授权、特别授权；重大事项集体决策 会计系统控制有总会、总监不得有重叠副职 财产保护控制记录、保管、盘点、限制接近 预算控制覆盖经营业务全过程 运营分析控制定性、定量 绩效考核控制董高利用结果决策；环节P166 重大预警、突发事件 信息质量 沟通制度 信息系统重要信息即使传递董监高 反舞弊反舞弊 工作重点：1.未经授权、不法手段侵占、挪用 资产；2.财务信息虚假，重大遗漏；3.董监高 滥用职权4.串通舞弊 明确内审、内控机构职责 日常与专项监督有机结合；日常监督5个方式P167 书面报告揭示内控缺陷 定期自评价 内部环境 （基础） 风险评估 （环节） 控制活动 （方式） 信息与沟通 （条件） 内部监督 （保证） 内控特点内控特点内控目标内控目标 内控原则内控原则 内控要素内控要素 1 2 3 4 5 治理结构行同虚设，缺乏科学决策 内部机构重叠、职能交叉缺失 董监高职责明确 内部职能机构制约协调 重大问题联签集体决策 不相容职务分离 制定制度文件，使员工了解 1.梳理治理结构机构关注董监高任职资格,运行效果机构效率 2.对子公司监控投资管控制度,关注重要事项 3.及时评估组织架构听取意见,有缺陷及时优化调整 不明确实施不到位盲目发展,丧失机遇 战略激进过度扩张经营失败 变动频繁资源浪费危及持续发展 制定发展目标发展目标 应充分调研,科学分析预测,广泛征求意见,综合 考虑宏观,国内外,行业,竞争对手,自身 根据目标制定战略规划战略规划确定每阶段具体目标，工作任务和实施路径 可行性研究，形成发展战略方案发展战略方案董下设战略委员会或指定 董审议方案；审议通过后报股东大会批准审议方案；审议通过后报股东大会批准 关注其全局性，长期性，可行性，如有重大问题 责成调整 制定年度计划,分解目标；完善管理制度 重视宣传会议、教育培训 软硬件配套保障 结构调整人员调配财务安排薪酬分配信息沟 通等 动态监控评估，有问题，及时内部报告重大变化需调整战略，按规定程序 缺乏或过剩影响实现战略 激励约束机制不合理人才流失泄露机密 退出机制不当引发诉讼声誉损失 选聘优秀人才关注价值取向，责任意识。德才兼备 制定引进计划，完善引进制度，规范流程 签订劳动合同涉及秘密的，签订保密协议 试用期和岗前培训 重视人力资源开发，建立培训长效机制 建立完善激励约束机制、业绩考核指标体系 薪酬制度与业绩挂钩，效率优先，兼顾公平 定期轮岗制度有序流动、提升素质 建立健全退出机制 与退出员工约定保密期限关键岗位离职前要交接或离任审计 对执行情况进行评估总结，分析，完善，促进 安全措施不到位安全事故 产品质量低劣赔偿甚至破产 环保投入不足，资源耗费大环境污染，资源枯竭 促进就业、员工权益保护不够员工积极性受挫 安全生产环节控制点措施 建立安全管理体系管理监督部门重视安全投 入预防为主妥善处理 质量环节控制点措施 符合国家行业要求，提供优质健康产品建立质 量控制检验制度加强售后服务 环保、资源节约控制点措施 建立环保节约制度重视生态保护转变发展方 式建立监控制度，定期监督检查 促就业员工权益控制点措施 依法保护员工权益签订合同薪酬正常增长机 制社会保险,健康监护职工代表大会工会组织 建设支持实习锻炼慈善公益 缺乏积极向上文化信心丧失,无凝聚力 缺乏创新团队意识风险意识风险意识影响可持续发展 缺乏诚信舞弊事件 忽视文化差异和理念冲突并购重组失败 积极培育自身特色文化 培育好的价值观,经营理念,创新,团队,风险意 识 发扬优良传统文化底蕴,形成规范 董监高主导垂范作用董监高主导垂范作用 融入经营过程 重视并购后文化融合重视并购后文化融合 建立评估制度 关注董监高责任履行员工认同品牌影响并购 融合 重视评估结果，分析改进 文化评估环节控制点措施 主要风险 引进开发控制点措施 使用退出环节控制点措施 主要风险 主要风险 文化培育控制点措施 组织架构设计运行主要风险 组织架构设计关键控制点及措施 运行关键控制点及措施 主要风险 制定环节控制点措施 实施环节控制点措施 组织架构控制组织架构控制 发展战略控制发展战略控制 人力资源控制人力资源控制 社会责任控制社会责任控制 企业文化控制企业文化控制 1 2 3 4 5 筹资决策不当 资本结构不合理资金成本高债务危 机 投资决策失误盲目扩展资金链断列效益低下 调度、运营不合理财务困境或资金冗余 管控不严挪用侵占抽逃 拟订筹资方案 方案科学论证重大的，要形成可行性研究报告 严格审批重大的，集体决策或联签制度 规范行事，注意风险 按确定用途使用资金，严禁擅自改变用途 加强债务偿还、股利支付管理股利分配方案应经股东大会批准 拟订投资方案，以投资项目为主，谨慎投资 股票或衍生金融产品 可行性研究 严格审批重大的，集体决策或联签制度 与被投资方签订合同或协议 跟踪管理 加强投资收回和处置环节 加强过程管理 严禁资金体外循环，防范小金库 定期召开调度会或安全检查 加强会计系统控制 不得由一人办理货币资金全过程业务，注意 分管 采购计划不合理短缺或积压、停产或资源浪费 采购过程不当 供应商选择采购方式招标定价审 批等 采购验收不规范 建立采购申请制度 使用或仓储、请购部门提出申请主管 确认签字交采购部。特殊或金额大由 主管或总经理审批 办理请购手续 评估供应商，确定合格供应商清单 合理选择采购方式招标、询价、定向、直接 合理确定价格协议、招标、谈判、询比等方式确定 拟订、签订合同 采购验收制度采购验收制度 验收职能应独立请购,采购,会计部验收职能应独立请购,采购,会计部 门门 各环节记录、加强过程管理 加强付款管理，完善付款流程 加强预付帐款、定金管理大额长期预付款项，定期追踪核查大额长期预付款项，定期追踪核查 会计系统控制 建立退货制度 另外：严格审查发票、合理选择付款 方式 存货积压或短缺流动资金占用过量、贬值 固定资产更新改造不够 效能低下、缺乏竞争、安全隐患资源 浪费 无形资产缺乏核心技术 权属不清,技术落后,安全隐患,法律 纠纷 先进的管理技术和方法 建立存货保管制度 明确发出领用审批权限 确保存货处于最佳库存 详细记录存货情况 建立存货盘点清查制度 制定目录 日常维修 强化监控、实行岗前培训和岗位许可制度 加大技改投入 规范固定资产抵押管理 建立清查制度 加强处置的控制关注关联交易和处置定价 加强管理，注重分类，落实责任 加强权益保护，取得土地使用权有效证明文 件 定期评估，促进技术改进 加强品牌建设 销售政策策略不当，渠道管理不当销售不畅库存积压 客户信用调查结算方式选择不当帐款回收不力 舞弊企业利益受损 合理确定定价机制和信用方式，适时调整销 售政策 磋商谈判，重大业务须有财务、法律人员磋商谈判，重大业务须有财务、法律人员关注信用、定价、结算方式关注信用、定价、结算方式 合同重要的，咨询专家 开具销售通知给发货、仓储部门 记录各环节 完善服务制度 完善应收管理完善应收管理 销售部门负责催收、财会部门负责销售部门负责催收、财会部门负责 结算、监督结算、监督 加强商业票据管理 加强销售、发货、收款会计系统控制指定专人定期核对应收指定专人定期核对应收 加强坏帐管理 无法收回查明原因明确责任；已核销 又收回及时入账 主要风险 销售环节关键控制点措施 收款环节关键点措施 购买环节关键控制点 付款环节关键控制点 主要风险 存货管理控制 固定资产管理控制 无形资产管理控制 主要风险 筹资控制点措施 投资控制点措施 资金营运环节 主要风险 3 4 资金活动控制资金活动控制 采购业务控制采购业务控制 资产管理控制资产管理控制 （存货、固定（存货、固定 资产、无形资资产、无形资 产）产） 销售业务控制销售业务控制 1 2 研发前，未论证、论证不充分创新不足，资源浪费 研发中，人员配备过程管理不善成本过高、舞弊、失败 研发后，成果转化不足，保护措施不力利益损失 立项申请 审批 研究过程管理 委托外单位的，签订合同 研究成果验收 核心研发人员管理保密等措施 加强研究成果的开发 建立研究成果保护制度 建立研发活动评估制度 盲目上马，缺乏可行性研究难以实现预期或项目失败 招标暗箱、贿赂 中标人难以承担、价格失实、人员涉 案 造价信息不对称，概预算脱离实际项目失控 质次价高、监理资金不到位质量低，进度缓 竣工验收不规范工程隐患 专门机构管理工程项目、编制可行性报告编制可行性报告 论证和评审论证和评审报告编制单位不能再参与评审 对工程项目进行决策决策总会、财务负责人要参与总会、财务负责人要参与 立项后、施工前，取得相关方面许可许可 招标关键点措施 公开招标组织过程合法，接受监督组建评 标委员会确定中标人 造价关键点措施 设计概算和施工图预算沟通交流建立变更 管理制度组织专家对概预算审核 变更严格报批手续变更严格报批手续 建设关键点措施 监控物资采购管理监督监理财会部门与 承包单位加强沟通掌握进度严控工程变更 验收关键点措施 编制竣工决算,审计验收档案管理评估制 度 对申请人资信调查不深，审批不严或越权决策失误、遭受欺诈 监控不力，应对不当承担法律责任 担保舞弊相关人员涉案，企业损失 是否符合国家及企业要求 申请人资信情况 申请人用于担保和第三方担保的资产 状况及权属 反担保有关资产状况评估 对子企业担保行为监控未经批准不得提供担保 关联方担保，利益关系人回避 执行与监督 订立合同加强日常管理会计系统控制反 担保管理责任追究制度到期终止担保 范围价格承包方选择不当企业利益受损 监控不严难以发挥外包优势 商业贿赂违法涉案 成本效益，避免核心业务外包成本效益，避免核心业务外包 拟订审批实施方案 重大外包董审批总会、会计负责人 参与决策 则优选择承包商确定价格签订合同保密 协议 实施环节关键点措施加强管理沟通核算持续评估验收 违反会计准则法律风险、声誉受损 虚假报告决策失误、干扰市场 使用效率低难以发现问题，财务经营风险失控 编报环节 关注会计政策、会计估计会计准则三张表 附注真实合并报表利用信息技术提高效率 质量 对外提供环节 依法装订签字盖章需审计的，随同审计报 告一并 分析利用环节重视报告分析 总会计师或分管会计工作的负责人发 挥主导 资信调查和风险评估 建立担保授权审批制度 主要风险 主要风险 立项关键点措施 主要风险 调查评估与审批 主要风险 承包环节关键点措施 主要风险 立项与研究关键点措施 开发与保护 9 5 6 7 8业务外包控制业务外包控制 财务报告控制财务报告控制 不得担保：不符合国家及本企业政策；进入重组托管兼并破产清算程序的；财务 研究开发控制研究开发控制 工程项目控制工程项目控制 担保业务控制担保业务控制 不编预算或不健全缺乏约束盲目经营 目标不合理不科学资源浪费战略难实现 缺乏刚性，执行不力,考核不严流于形式 销售起点预算编制：符合实际适合销售起点预算编制：符合实际适合 成长期企业,适合以价值最大化为目成长期企业,适合以价值最大化为目 标及以销定产企业标及以销定产企业 利润起点预算编制：适合提高利润利润起点预算编制：适合提高利润 降低成本、以利润最大化为目标的降低成本、以利润最大化为目标的 利润中心利润中心 上下结合、分级编制、逐级汇总编制年度预 算 预算管委会形成预算草案报董 董审核草案、报股东大会批准 落实责任 层层分解 严格执行和控制 加强沟通 预算分析制度，定期召开分析会 稳定，不随意调整 调整由责任中心向预算管委书面申 请,说理由,调整建议,前后对比,总体 影响。预算管委审查调整、批准执行 考核制度 公开、公平、公正。完整记录 动态信息监控核对 未订立、未经授权订立、主体，内容不合格 合法权益受损 未全面履行或监控不当诉讼失败、利益受损 纠纷处理不当损害企业形象 充分了解对方 重大合同有法律、技术、财务人员参 与 内容完整重要合同由法律部门参与起草 严格审核合同文本 规定程序 合同专用章保管制度 合同信息安全保密 诚信，监控 显失公平、条款有误、对方欺诈、政策调整 等可能利益损失 可协商变更或解除 合同纠纷管理 财会部门审核结算 合同登记管理 评估 内部报告系统缺失影响有序经营 信息传递不畅，不及时决策失误 信息泄露商业机密削弱竞争力 采用经营快报等 严密内部报告流程以便应对 拓宽内部报告渠道，设立员工信箱，投诉热 线 收集、分析、整理外部信息 充分利用内部报告管理和指导工作 制定保密制度 利用内部报告进行风险评估 建立内部报告评估制度