销售三人行8不让Sales带走客户.doc

不让Sales带走客户“Sales走，我也走，我和Sales走到头。”客户钟情于Sales，而并不喜欢Sales所在的公司，这一定是Manager深觉恐怖的梦魇之一，因为一旦Sales拂袖而去，公司就只能风萧萧兮客户跟着Sales走阳光带走阴霾，快乐带走烦闷，Sales也能带走客户？孙：对于很多集成商来说，Sales的频繁流动可能是他们最头痛的问题。一方面他们害怕Sales的流动带来客户的流失，比如某大型IT上市公司，在他旗下有一个面对法院的销售team，结果在SalesManager的带领之下整个team全都走光了，客户也跟着全都走了。而这个Manager离开该公司的原因也很简单，在那里，他虽然也是Manager，但怎么说也是个给人家打工的，而出来之后就不同了，自己成为了大股东，真正开始为自己做事。离开之后，这个team在去年签了26个省高院的项目，当然，这对原来的公司来讲是一个巨大的打击。而另一方面，如果Manager把客户都把握到自己的手里又会引起Sales的不满。我知道有一个大集成商在上CRM系统的时候引起了Sales很大的抵触情绪。因为上了这套系统，一切资料都透明了，包括keyperson的重要信息，Sales与他的关系，这种关系是怎样建立的，甚至给了多少回扣，帮客户做过什么具体的事。而一旦这些东西open之后，Sales的personalvalue就变成了publicvalue，这样一来Sales就没用了。刘：正是，营销队伍的跳槽对企业其实是代价很大的事情。付：IT界很多公司都是这样的，一帮员工跳槽公司就完蛋了。系统留住客户客户是上帝，为了让上帝的光芒永远照耀着我们，建设一套系统非常重要孙：那么Manager究竟应该怎么做到既放权给Sales，又能够让Sales的流动不影响到企业的客户资源呢？付：我们可以参考一下DELL的做法，它的业绩增长很快，但又是流动率最高的，曾经有一个季度25%的流动高峰。为什么Sales流动那么频繁，业绩却还是增长了呢？就是因为客户没有流失，在DELL98%都是老客户。那么DELL究竟是怎么做的呢？原因就在于它有一套不依赖于人的体系。举个简单的例子，比如沃尔玛，它不会担心哪个售货员走了，人们就不来这里买东西了，因为它已经形成了一套规范的模式，而DELL完成这套模式的关键就是InsideSales和OutsideSales。Outside主要的任务是走出去，和客户把关系搞好，做好了客户，搞定了单子，他会把做报价这样的后续工作交给Inside。这个时候你会发现，其实所有的数据都掌握在Inside和公司的手中了，所以Outside走了有Inside，Inside走了有Outside，谁也不会带走客户。刘：哲人说：知识就是力量。随着知识复制、传递、存储的成本日趋低廉，人们慢慢意识到，只有没有被充分共享的知识才具备骇人的力量，比如刚才老孙提到的在信息共享方面的保守。系统在某种意义上，能够固化和保持组织内部的记录、信息和数据，这正是所谓“学习型企业”孜孜以求的目标，通过建立知识管理体系来确保知识在企业内部的传播、再学习和内化，把个人的、人际的、组织内部的知识转变成为组织的知识。依靠系统留住了客户信息，但是，看来也不能完全解决经营者的压力。平台留住客户良好的平台既可以给Sales提供支持，又可以防止人才流失，而失去平台后Sales也难以施展孙：付老师说的这种留住客户的办法是靠系统，而规模小的公司是没有这种健全系统的，很多资源一般都会掌握在Manager手中，所以一线Sales在做单子的时候，Manager就会全力支持。而在支持的过程中，Manager也同样接触到了客户，所以，靠这种提供平台的方法，Manager可以留住客户。同样由于资源的垄断，也留住了Sales。付：的确，好的平台确实可以让人得以施展，就像国民党很多将军，和共产党打仗的时候败了，但是他们到了共产党这边，去抗美援朝的时候，打的就非常好。为什么呢？就是公司为员工提供什么样的平台的问题。孙：另外还有一种情况，公司可以靠品牌的平台留住客户。比如有这样一家分销公司，为了得到另外一个网络公司的客户，不惜代价挖来了该公司的很多员工，但是得到的效果并没有像预期的那样，客户并没有由于Sales的走动而放弃原来的公司。因为客户已经熟悉、认可了这家网络公司的品牌、产品质量、产品体系等等，不会因为Sales的转移而重新选择产品。刘：我蛮赞同两位老师的观点，无须舍本逐末，比如老孙谈到的这个案例，说明其中一定有规律可循。孙：而且建立什么样的系统或平台要根据自己的实际情况，我们可以看到很多中关村的夫妻店，他们手下只有一个Sales，而且肯定是TopSales，Top到一半以上的客户都是他的，所以这个夫妻要容忍他，因为他一走损失就大了。他们又不能像IBM那样建立什么流程，于是他们就让Sales负责采购，对他吃回扣睁一只眼闭一只眼，而且还暗示Sales，“这是我给你的平台，换了别人不会容忍你的”。刘：在老孙提到的夫妻店里，更普遍的情况是夫妻本人就是TopSales，Top到所有的重要客户都归他们亲历亲为，但是，即便在这样的环境里也会发生客户的流失，而且通常是规律性的。1999年主要依靠工商银行，到了2001年80%的生意来自国税，今年开始主攻电子政务，这种现象层出不穷，他的销售人员确实在流失，但都是因为绩效太差，或者没有成就感。在这里，一定是战略出了问题。我经常建议：您就请几位营销助理就好了，工资低一点，所以成本降低了；职位低一点，所以冲突减少了；期望低一点，所以失望也少了。因为，夫妻也是Team，而且通常是天然的TeamWork。知识共享让好的方法传承花随水流，无止无休，Sales的流动不可免，重要的是把他们的经验留下来孙：无论是靠系统还是平台，Manager留住客户的方法都是被动的，还有很多主动积极的方法是我们没有认识到，或执行起来的。付：比如DELL，他就专有一个部门叫做BPI，每个季度做分析，发现哪些人业绩做得好，然后就找他谈，谈过之后把方法总结出来，交给大家，这样就变成了流程，公司就不依赖于人了。DELL曾经有这样一个案例。一个女孩子做得很好，能让客户像吃了鸦片大麻一样不会跑掉，于是BPI问她有什么绝招。她说她曾经也为留住客户的问题大伤脑筋，有一天她走在街上，看到一家婚纱影楼，于是冲进去照了很多非常性感的照片，回去之后给每个客户发一张，然后在邮件里写到：“尊敬的客户，非常感谢你买我的电脑，我觉得你非常和蔼可亲，我对您特别好奇，所以我把照片用email发给你，请把我的照片打印出来，贴在你对面的电脑上，以后我们的交谈就是面对面的了。”这样做之后，再给客户打电话，客户的声调都不一样了。BPI发现这是一个好方法！于是他们让销售部的每个女孩子都这样做，结果业绩大大提高。把优秀人员的好方法变成企业的流程和能力体系，让大家都学会，这样你就发现你不再担心Sales走掉，因为他走了，还有别人在，还有方法在。刘：通过CRM系统的管理实施也好，通过平台的建设也好，或者建立企业的学习体系也好，我们都在讨论如何防范的问题。显然，这些话题都多少涉及到企业的核心竞争力，或者就是付老师提到的战略问题。设想一个企业如果不是以营销为中心，这位女孩子如此可爱的念头或许根本没有机会萌发，遑论推广；或者根本就被消灭在奶粉状态，一句“举止轻佻”就够了。企业以本逐利，天经地义，以合情投入逐合理之利，对客户维系感激之情，恐怕是个关键。今天在网通集团公司大楼看到几句话，很特别，其中一句叫“宽天下”，意为“宽容、宽厚、体谅、心存感激”，我非常同意，确实是乙方的待人之道。切莫东施效颦在没有整形手术的春秋时代，东施效颦越效越丑，而时值今日，人造西施就真的美吗？孙：国内有这样一家品牌公司，规模不小，但是他的客户大部分都掌握在渠道手里，渠道走了，客户就跟着走了，所以厂商感觉很头痛，想留住客户但又苦于没有办法，想要复制DELL的模式又感觉很困难。付：我们看乔丹打篮球，虽然他的动作，他的举手投足我们能看得清清楚楚，但是让我们来模仿却谁都模仿不了，学习DELL也是一样。DELL的模式是一种能力，不是知识，知识存在于大脑之中，可是能力存在于神经之中。在企业中什么是神经呢？就是各种各样的流程，企业的流程非常复杂，DELL的流程是用10几年的时间梳理出来的。就像健身一样，人家的身体是几年时间苦练出来的，而且和个人身体素质有关，别人要在3个月之内学习，那是不可能的。所以企业模式的改变也是日积月累慢慢形成的，而且一定是公司的高层领导者参与其中的。孙：你说的很对，生搬硬套别人的东西肯定不适合自己，或者说自己也不适合别人的东西。国内就有这样一家大的分销企业，想学习外企的东西，而且也想做直销。但是厂商和分销商的情况是不一样的，把人家的流程和制度不加修改地用起来，最后还是导致了失败和损失。付：其实真正建立一套体系的时候，流程只是一部分，重要的是战略。像IBM这样高端的，他就要开专卖店，让客户有体验。而DELL和IBM的品牌不能比，所以就降低成本提高效率。所以企业要往哪个方向发展，第一是战略，第二才是流程，另外还有人的因素，有这样的系统，但是人们不能理解，没有执行的能力，那还是不行。所以我们看到国外企业建立这样的系统请的是专业的咨询公司，像普华永道、埃森哲，并不是请软件公司来做。请了软件公司就是削足试履，把自己的脚砍下来穿别人的鞋子，所以不能从系统角度看，要从人的角度看，以自己的组织架构来做，以人为本来树立流程，而且要培养人去使用这样的系统。刘：在营销领域，所有的案例都是独一无二的，环境、客户、价值等等都处于连续的变动当中。所有的企业都需要自己的根据地，发展和巩固“根据地