管理师简答题资料1

管理师简答题资料企业人力资源规划1、组织结构的类型：（1）直线制；（优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。）（2）直线职能制；（3）事业部制；（优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。（4）矩阵制；双道命令系统（5）子公司分公司。2、影响和制约组织结构的因素：（1）信息沟通；六项具体要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；有序传递；称职的管理人员；保持信息联系的连续性，要因事择人，而非因人设岗；重视非式组织在信息沟通中的作用。（2）技术特点；（3）经营战略；（4）管理体制；（5）企业规模；（6）环境变化3、部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。以工作任务为中心设计的部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构； 以成果为中心来设计的部门结构：事业部制、模拟分权制； 以关系为中心的设计的部门结构：跨国公司、子公司。4、服务和后勤部门设计注意三个问题： 1、服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来，2、尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，3、注意服务部门的社会化趋势。5、系统反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）6、组织机构外部环境从以下方面分析：（1）政治和法律环境；（2）经济环境；（3）科技环境；（4）社会文化环境；（5）自然环境。7、工作岗位分析的主要内容：（1）岗位名称的分析；（2）岗位任务的分析；（3）岗位职责的分析；（4）岗位关系的分析；（5）岗位劳动强度和劳动环境的分析；（6）岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备的分析。8、改进岗位工作设计的内容：（1）扩大工作范围：1）工作扩大化；2）工作丰富化：a)多样化；b)任务的整体性；c)任务的意义；d)自主权；e)反馈。（2）工作满负荷； （3）劳动环境的优化：1）影响劳动环境的物质因素：a)工作地的组织；b)照明与色彩c)设备、仪表和操纵器的配置；2）影响劳动环境的自然因素。9、因事设岗是设置岗位的基本原则。设置岗位应注意考虑以下同个方面：（1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？最低数量原则 （2）所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？有效配合原则（3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？最大效益原则（4）组织中的所有岗位是否体现了经济科学合理系统化原则？科学系统原则10、劳动定员就在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员的作用：（1）合理的劳动定员就企业用人的科学标准；（2）合理的劳动定员就劳动工资计划的基础；（3）合理定员就企业内部劳动力调配的主要依据；（4）合理的劳动定员有利于企业加强管理；（5）合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。劳动定员的原则：（1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；（2）定员必须以精简、高效、节约为目标；（3）各类人员的比例关系要协调；（4）要做到人尽其才、人事相宜；（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境。11、劳动定额就指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品和完成一定的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本表现形式：时间定额和产量定额。劳动定额的作用：包括两个基本方面，即组织生产和组织分配。表现在：（1）就组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；（2）就编制计划与组织生产的重要依据；（3）就正确组织劳动与合理定员的基础。劳动定额种类：（1）现行定额；（2）计划定额；（3）不变定额；（4）设计定额劳动定员定额标准的分类。（1）按其使用范围，分为全国通用标准、行业标准和企业标准。按其综合程度，分为单项标准和综合标准。12、企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。常用预测方法有：人力资源信息库（包括：技能清单、管理能力清单）、管理人员接替图表法、马尔哥夫模型等。13、企业外部劳动办供给因素主要有：（1）人口政策和人口现状；（2）劳动国市场发育程度；（3）社会就业意识和择业心理偏好。14、企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织在职人员、流动人员。（对于城镇失业人员和流动人员的预测比较困难）15、人力资源需求预测的方法：集体预测法又称德尔菲预测法、回归分析法、劳动定额法、转换比率法、计算机模拟法。16、人力资源管理制度规范的类型：（1）企业基本制度；（2）管理制度；（3）技术规范；（4）业务规范；（5）个人行为规范。17、制度化管理是以制度规范为基本手段协调组织集体协作行为的管理方式。制度化管理的主要特征：（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化；（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应用素质、能力等要求。（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。（6）管理者的职务是管理 者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。制度化管理的优越性：（1）个人与权力相分离；（2）是理性精神合理化的体现；（3）适合现代大型企业组织管理需要。18、工资项目预算应进行三个方面的分析检查：（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。19、社会保险费与其他项目预算步骤：（1）分析对照国家有关规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；（2）由于本类项目的提取比例一般就按照本地区上年度员工月平均工资测算的，因此应掌握本地区有关部门公布的各种饿关员工工资水平的数据资料。（3）企业中上一年度工资及社会保险等方面相关统计数据和资料。20、企业人力资源管理项目包括：（1）工资项目。（2）涉及到员工权益的社会保险费及其他相关的资金项目。（3）其他项目。如“其他社会费用”、“非奖励基金的资金”、“其他退休费用”等。招聘与配置1、组织外部环境因素：（1）社会经济条件；（2）劳动力市场；（3）法律法规。2、招聘的内部环境：（1）组织战略规划和发展计划决定组织的发展方向；（2）组织的财务预算也会影响人员需求；（3）组织文化、管理网络等内部因素也影响人员招聘工作。3、招聘的目标，就是成绩地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。一次成功的招聘过程，通俗地钰，就是组织找到了想要的员工，个人找到了理想的单位，人与事两者的匹配过程。4、人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容：（一）人与事总量配置分析，即有多少事要用多少人去做。（二）人与事结构配置分析，即组织人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用。（三）人与事质量配置分析，质量配置不符的两种情况，即现有人员素质低于现任岗位的要求；现有人员高于现任岗位的要求。（四）人与工作负荷合理状况的分析，即事的数量是否与人的承受能力相适应，使工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。（五）人员使用效果分析。5、招聘的核心实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。6、招聘需求是怎样产生的？（1）组织人力资源自然减员；（2）组织业务量的变化使得现饿的人员无法满足需要。（3）现饿人力资源配置情况不合理。7、工作分析一般包括准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、以及应用与反馈阶段。（一）准备阶段1、确定工作分析的目标和侧重点2、制定总体实施方案3、收集和分析有关的背景资料（二）实施阶段1、与参与工作分析的有关人员进行沟通2、制定具体的实施操作计划3、实际收集和分析工作信息（三）结果形成阶段1、与有关人员共同审核和确认工作信息2、形成职务说明书3、形成任职条件说明（四）应用与反馈阶段1、职务说明书的使用培训2、使用职务说明书的反馈与调整。8、工作分析的主要目的：（1）为空缺岗位招聘员工；（2）确定绩效考核的标准；（3）确定薪酬体系；（4）培训与开发。9、工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志法、工作实践法、典型事件法10、工作说明书编写要求：清晰、具体、简短（一般不超过6-8项）。11、岗位胜利特征分析：发现胜利特征、界定胜利特征、评估胜利特征。12、编写工作说明书应注意的事项：（1）以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责；（2）使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语；（3）应该表明各项职责所出现的频率。13、招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择。14、招聘计划一般包括：人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工的上岗时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告样稿。15、猎头公司的工作程序：（1）分析客户需要；（2）搜寻目标候选人；（3）对目标候选人进行接触和测评；（4）提交候选人的评价报告；（5）跟踪与替换16、内部招聘与外部招聘的优缺点：内部招聘 优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘 优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。内部、外部招聘问题的关键就如何使外部招聘与内部招聘之间达成某种程度上的均衡。 17、不同招聘方法适用的招聘对象发布广告：中下级人员借助一般中介机构：中下级人员猎头公司：热门、尖端人员上门招聘：初级专业人员熟人推荐：专业人员18、发布信息媒体的选择：根据各种媒体的特点进行选择；根据媒体的受众特点进行选择；根据媒体的广告定位进行选择。19、与猎头公司合作的注意事项：（1）选择猎头公司应对其资质进行考察；（2）约定双方的责任与义务；（3）选择猎头公司中最好的顾问为你服务。20、人员选择常用的方法有：笔试、面试、情境模拟、心理测试。面试就最常见的招聘方式 。21、面试的步骤：（1）面试前的准备阶段；（2）面试开始阶段；（3）正式面试阶段；（4）结束面试阶段；（5）面试评价阶段。22、面试中常犯的错误：（1）面试目的不明确；（2）不清楚合格者应具备的条件；（3）面试缺少整体结构；（4）偏见影响面试，常见于：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。23、BD面试（行为面试），其假设前提是一个人过去的行为最能预示其未来的行为。24、人员选择时应注意的问题：（1）简历并不能代表本人；（2）工作经历比学历更重要；（3）不要忽视求职者的个性特征；（4）让应聘者更多地了解组织；（5）给应聘者更多的表现机会；（6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；（7）关注特殊人员；（8）慎重做决定；（9）面试考官要注意自身的形象。25、针对特殊群体的招聘政策：（1）禁止未成年人就业的法律（16周岁）；（2）照顾特殊群体就业的政策（特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人）；（3）招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定：1）需聘雇的台、港、澳人员从事的岗位就用人单位饿特殊需要，且内地暂缺适当人选的岗位；2）有劳动部门所属职业介绍机构开具的、在辖区内招聘不到所需人员的证明，或在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招聘不到所需人员。另：用人单位招聘外国人须具备下列条件：（1）需聘用外国人从事岗位应就有特殊需要，国内暂缺适当人选且不违反国家有关规定的岗位；（2）除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。25、在应聘者供不应求时可以使用：（1）将其他部门人员调配过来；（2）加班；（3）转包；（4）寻找大学生等兼职人员；（5）租赁员工；（6）工作重新设计。当招聘需求为正值时：外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训。当招聘需求为负值时：招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员。26、员工离职的原因：个人原因、单位内部原因、组织外部原因。27、离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作比较，改进意见，结论等。28、离职面谈的技巧：离职面谈的准备（时间以20-40分钟）、离职面谈中的咨询技巧、离职面谈后的作业。29、当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：快速做出反应、保密、为员工解决困难把他争取回来。30、稳定人才的措施：（一）支付高工资，1）提高劳动效率；2）开发产品增加盈利。（二）改善福利措施。31、降低员工流失的精神激励措施：（1）满足干事业的需要；（2）强化情感投入；（3）诚心诚意留员工；（4）不同周期的留人措施。一个员工在公司内生命周期，可分为引入、成长、饱和和衰落四个阶段。32、困难组织的留人措施：（一）即要加强激励，又要鼓励竞争；（二）既要关心爱护，又要教育引导；（三）既要充分放手，又要有效制约；（四）既要讲人情，也要有制度保证。第四章 绩效管理1、绩效管理参与者有要涉及以下五类人员：考评者、被考评者本人、被考评者同事、被考评者的下级、企业外部人员。2、确定具体绩效考证方法时，应充分考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。3、在设计考评方法时可依据以下基本原则：1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4）上述两类情况考不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。4、绩效考评的效标包括以下三类：特征性效标、行为性效标、结果性效标。5、通过以下几个环节，可提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争优势：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。6、绩效考评的偏差有要来自以下一些原因：（1）考评标准缺乏额观性和准确性；（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏考严；（3）观察不全面，记忆力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考虑；（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。7、重视考评的公正、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级有管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。为保证考评公正、公平性，人力资源部门应当确立两个保障系统：（一）公司员工绩效评审系统；（二）公怀员工申诉系统。将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而达到既定的考评目的。9、考评总结阶段要完成的工作：（1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；（2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。反馈：对事不对人10、绩效诊断的有要内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断；（2）对企业绩效管理体系的诊断；（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断；（4）对考评者全面全过程的诊断；（5）对被考评者全面全过程的诊断；（6）对企业组织的诊断。11、绩效面谈的种类：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。12、有效的绩效反馈应达到以下要求：（1）有效的信息反馈应具有针对性；（2）有效的信息反馈应具有真实性；（3）有效的信息反馈应具有及时性；（4）有效的信息反馈应具有主动性；（5）有效的信息反馈应具有能动性。13、找出绩效差距和不足的方法有：目标比较法、水平比较法、横向比较法。14、行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法15、行为导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法。16、结果导向型评价方法：目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法。第三章 培训与开发1、具体培训制度的起草包括：（1）培训服务制度（参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失，为防范这种问题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此而产生并被广泛运用。培训制度就培训管理的首要制度。）；（2）入职培训制度（规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。）；（3）培训激励制度（对员工激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励）；（4）培训考核评估制度（检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也就规范培训相关人员行为的重要途径）；（5）培训奖惩制度（奖惩制度就保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键）；（6）培训风险管理制度（明确企业和受训者各自负担的成本，受训者的服务、保密协议和违约补偿等相关事项）。2、员工发展计划制定的步骤：（1）进行人员需求分析；（2）设计人员培养方案和发展计划；（3）行动方案的设计与开发；（4）对人才培养与发展活动的实施与管理；（5）对人才培养情况进行评估。3、按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：（1）整体发展计划；（2）培训管理计划；（3）部门培训计划。4、从规划的时间长短来划分为，基本由三个部分组成：（1）长期发展规划；（2）中期培训规划；（3）短期培训计划。5、运用绩效分析方法确定培训对象，主要经过以下步骤：（1）通过绩效考评明确绩效现状。（2）根据工作说明书和任务说明书分析绩效标准和理想绩效。（3）确认理想绩效与实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。（5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划。6、根据任务分析获得相关信息。对每个特定工作的具体培训需求分析，任务水平分析可以提供三方面的信息：（1）每个工作所包含的任务；（2）完成这些任务需要的技能；（3）衡量完成该工作的最低绩效标准。7、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象，可大致分为三类：重复性需求、短期性需求、长期性需求。8、根据组织需要确定培训需求和培训对象时，必须考虑：（1）反映组织未来要求的人事计划；（2）营造有利于培训成果转换的组织培训气候；（3）改善组织气氛与个体满意度。9、确定培训对象的基本原则是：（1）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训；（2）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员；（3）充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。10、绩效分析必须将重点放在五个方面：工作背景、工作者、工作者行为、工作结果、结果反馈。11、培训方法就指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。12、适宜知识类培训的直接传授培训方式，直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法的主要特征就就信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式主要有：讲授法、专题讲座法、研讨法、12、以掌握技能为目的实践性培训法实践法就通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、技能、的培训方法，在员工培训中应用最为普通。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，就员工培训的有效手段。常用的几种方式：工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法。13、制定年度培训计划的步骤：（1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。（2）管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批。（3）培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。（4）后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、住宿、交通予以落实。（5）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。14、员工发展规划的制定应该遵循的原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效。15、一个完整的培训规划包括：（一）培训项目的确定；（二）培训内容的开发，培训内容开发要考虑：（1）要适应需求；（2）要突出能力；（3）要具有超前性。（三）实施过程的设计；（四）评估手段的选择；（五）培训资源的筹备；（六）培训成本的预算。16、培训内容、接受课程培训的学员、企业自身的特点这三种基本资源是用来作为进行培训机构选择决策的基础。17、设置培训课程的基本环节：（1）课程定位；（2）确定目标；（3）注重策略；（4）选择模式；（5）进行评价。18、培训课程设置的具体操作过程：前期准备工作；设定课程目标；信息和资料的收集；课程模块设计；课程学习与试验；信息反馈与课程修订。19、培训课程设计的基本原则：课程目标；课程内容；教材；课程模式；课程策略；课程评价；组织；时间；空间；学员；执行者。20、培训中使用的印刷材料有：工作任务表；岗位指南；学员手册；培训者指南；测验试卷、培训评估。21、确定培训教师的来源：企业外部聘请；企业内部开发。22、外部聘请师资的优点：（1）选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；（2）可带来许多全新的理念；（3）对培训对象具有较大的吸引力；（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视；（5）容易酿造气氛，从而促进培训效果。外部聘请师资的缺点：（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；（2）外部教师对企业以及培训对象缺乏了解，可能使培训适用性降低；（3）学校教师教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只就纸上谈兵；（4）外部聘请教师成本较高。外部培训资源的开发途径：（1）从大中专院校聘请教师；（2）聘请专职的培训师；（3）从顾问公司聘请培训顾问；（4）聘请本专业的专家学者；（5）在网络上寻找并联系培训教师。16、内部开发途径的优点：（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果；（2）与培训对象相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；（3）培训相对易于控制；（4）内部开发教师资源成本低。内部开发途径的缺点：（1）内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度；（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。17、培训评估的步骤：进行需求分析；如果可能，要建立基本的数据库；选择评估方法；决定评估策略；最后确定评估项目所要达到的目标；估算开发和实施培训项目的成本/收益；设计评估手段和工具；在适当的阶段收集评估数据；对数据进行分析和解释（有三类分析方法尤其适用，即趋中趋势分析、离中趋势分析、相关趋势分析）；根据评估分析结果调整培训项目；计算投资回报率；对培训项目的结果进行沟通（有四种人必须得到评估结果：培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理）18、培训效果评估可以从四个层面进行：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。（见书133表）19、评估报告的基本结构和主要内容：导言；概述评估实施的过程；阐明评估结果；解释、评论评估结果和提供参考意见；附录；报告提要。第五章 薪酬福利管理1、岗位评价方法：（1）岗位排列法，适用于：岗位设置比较稳定；规模小的企业。（2）岗位分类法，适用于各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位的企业。（3）要素比较法：适用于能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准的企业。（4）要素计点法：适用于岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高的企业。2、薪酬调查工作程序：（1）确定调查目的。（整体薪酬水平的调整；薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整）；（2）确定调查范围。（确定调查的企业；确定调查的岗位；确定调查的数据；确定调查的时间段）；（3）选择调查方式。（企业之间相互调查；委托调查；调查公开的信息；问卷调查）；（4）统计分析调查数据。（数据排列；频率分析；回归分析；制图）3、薪酬满意度调查工作程序：确定调查对象、确定调查方式、确定调查内容。4、制定薪酬计划的方法：一种就从下而上法，一种就从上而下法。从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。从上而下法可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。5、不同员工的薪酬构成：（1）工种不同薪酬项目不同；（2）级别不同薪酬项目不同。6、不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例：（1）工种不同薪酬结构比例不同；（2）级别不同薪酬结构比例不同。7、传统的薪酬结构类型：以绩效为导向薪酬结构；以工作为导向的薪酬结构；以能力为导向的薪酬结构；组合薪酬结构。8、新型薪酬结构，将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构。高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比较重较大，而中级管理人员中的薪酬结构中长期激励部分比重较小。9、薪酬等级一般有两种类型：分层式薪酬等级类型；宽泛式薪酬等类型。10、核算人工成本基本核算指标：包括，企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人均工时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。核算人工成本投入产出指标。包括，销售收（营业收入）与人工费用比率、劳动分配率等。人工成本就企业在生产经营活动中，因使用劳动力而所有费用。它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、 劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。员工福利分为社会保险福利和用人单位集体福利。社会保险福利：包括，基本养老、基本医疗、失业、工伤、生育。用人单位集体福利：包括，经济性福利和非经济性福利。经济性福利：包括，住房性福利、交通性福利、伙食性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津贴和补贴。非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。福利就间接的薪酬。福利一般就低差异、高刚性的。主要内容包括：劳动保护计划、非工作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏。11、补充养老保险设计程序：（1）确定补充养老金的来源；（2）确定每个员工和企业缴费比例；（3）确定养老金支付的额度；（4）确定养老金的支付形式：有三种形式，一次性支付，定期支付，一次性支付和定期支付结合。（5）确定实行补充养老保险的时间；（6）确定养老基金管理办法。12、补充医疗保险设计程序：（1）确定补充医疗保险基金的来源与额度；（2）确定补充医疗保险金支付的范围；（3）确定支付医疗费的标准；（4）确定补充医疗保险基金的管理办法。第六章 劳动关系管理1、法定条款内容：劳动合同期限；工作内容；劳动保护和劳动条件；劳动报酬；社会保险；劳动纪律；劳动合同终止的条件；违反劳动合同的责任。2、约定条款内容：试用期限；培训；保密事项；补充保险和福利待遇；当事人协商约定的其他事项。3、专项协议：就劳动关系当事人为明确劳动关系中特定的权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。专项协议可以在订立劳动合同的同时协商确定，也可以在劳动合同的履行期间因满足主客观情况的变化需要而订立。前者包括服务期限协议、培训协议、保守企业商业秘密协议、竞争禁止协议、补保险协议、岗位协议书、聘任协议书等；后者通常适用于企业劳动制度改革过程中因劳动制度的变化、结构调整、企业拖欠劳动者工资、应报销的医疗费或其他债务以及劳动者个人原因离岗或下岗而签订的专项协议书。4、订立、变更劳动合同的原则：平等自愿协商一致的原则；不得违反法律、行政法规的原则。5、订立劳动合同的程序：要约和承诺；相互协商；双方签约（劳动合同当事人双方在签约前应认真审阅劳动合同文本约定的内容是否真实，就否与约定的条件一致。经确认后，劳动者本人和用人单位法定代表人签字、盖章，并填写年月日。法定代表人书面委托饿关人员代理签字。如果当事人双方要求的劳动合同的生效时间与最后一方签字盖章的时间不一致时，必须注明该劳动合同的生效时间。6、法人机关有权代表法人进行活动，法人机关是法人的权利能力和行为能力的先使者。法人机关能常分为意思机关、执行机关、代表机关、监察机关。意思机关即法人的权力机关或决策机关；执行机关，就执行意思决策，具体实施法人对内进行管理，对外进行民事活动和招聘录取员工活动的功能；代表机关，是法人的意思表示机关，通常称为法人的法定代表人；监察机关，就对法人执行机关的活动实施监督的机关。企业人力资源部门的代理行为，就基于法定代表人委托授权而发生的代理行为。委托代理授权为要式行为授权，即应当以书面形式授权。7、劳动合同变更的条件：（1）订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关的内容；（2）订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相关的内容；（3）提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更合同。经济补偿金每满1年发给相当于1个月的工资作为经济补偿金，最多不超过12个月，工作时间不满1年按1年的标准发放。8、用人单位单方解除劳动合同随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件：（1）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用。（2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的。（3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的。（4）劳动者被追究刑事责任的。提前30天书形式通知、承担经济补偿责任的条件：（1）劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用单位另行安排的工作。（2）劳动者不能胜利工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。（3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成一致协议的。9、医疗期期限的具体规定：（1）实际工作年限10年以下的，在本单位工作年限5年以下的为3个月；5年以上的为6个月；累计计算则按照前述期限延长1倍。（2）实际工作年限10年以上的，在本单位工作年限5年以下的为6个月；累计计算则期限延长1倍；5-10年的为9个月；10-15年的为12个月；15-20年的为18个月；20年以上的为24个月。在本单位工作年限5年以上的，医疗期累计算则期限延长6个月。11、经济性裁员的条件：（1）用人单位濒临破产进行法定整顿期间；（2）用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员的。12、劳动者单方解除劳动合同随时向用人单位提出解除劳动合同：（1）在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或者承担赔偿责任。（2）用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件。（3）用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。劳动者以辞职的形式解除劳动合同必须提前30天通知。劳动者如果违反劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，应赔偿：（1）用人单位招收录用所支付的费用；（2）用人单位支付的培训费用；（3）对生产经营和工作直接经济损失；（4）劳动合同约定的其他赔偿费用。14、不得解除劳动合同的条件：（1）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；（2）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；（3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；（4）法律、法规规定的其他情形。15、集体合同一般包括的内容：（一）劳动条件标准部分；劳动条件标准部分包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等项条款。（二）一般性规定；规定劳动合同和集体合同履行的有关规则。（三）过渡性规定；（四）其他规定。16、集体合同的形式可以分为主件和附件。主件就综合性集体合同，其内容涵盖劳动关系的各个方面。附件就专项集体合同，是就劳动关系的某一特定方面的事项签订的专项协议。 集体合同的期限为1-3年。17、签订集体合同的程序：（1）集体合同的主体；（2）集体合同协商；主要步骤：1）协商准备；2）讨论；3）审议；4）签字。（3）政府劳动行政部门审核；（4）集体合同公布区别：（1）谈判型程序不需要成立集体合同草案起草小组；经双主代表谈判，达成一致意见后形成集体合同草案；非谈判型程序则就先拟订集体合同草案再协商修改。（2）谈判型程序在集体合同达成一致后，不需通过职工代表大会或职工大会讨论通过，而就直接由双方代表签字；而非谈判型程序则需职工代表大会或职工大会讨论通过。18、订立集体合同应遵循的原则：（1）内容合法原则；（2）平等合作、协商一致的原则；（3）兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则；（4）维护正常的生产工作秩序原则。19、集体合同除具有一般协议的主体平等性、意思表示一致性、合法性和法律约束性以外，还具有自身的特点：（1）集体合同是规定劳动关系的协议；（2）工会或劳动者代表职工一方与企业签订；（3）集体合同就定期的书面合同，其生效需经特定程序。集体合同的履行应遵循实际履行和协作履行的原则。20、劳动争议处理的原则：（1）着重调解及时处理原则；（2）在查清事实的基础上依法处理原则；（3）当事人在适用法律上一律平等的原则。21、调解的特点：（1）群众性；（2）自治性；（3）非强制性。调解委员会的组成：（1）职工代表；（2）用人单位代表；（3）工会代表。调解委员会的职责：（1）按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检查当事人执行调解协议的情况，督促当事人履行调解协议。（2）开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣传教育工作，预防劳动争议的发生。22、调解劳动争议的原则：（1）自愿原则；包括：申请调解自愿、调解过程自愿、履行协议自愿。（2）尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则；包括：劳动争议发生后，解决劳动争议的方式由当事人自由选择调解或仲裁，调解委员会不得阻止；调解过程中，当事人都可提出申请仲裁的请求，调解委员会不得干涉；劳动争议经调解委员会调解达成协议，当事人反悔，不愿履行该协议的，仍享有提请仲裁的权利，对此，调解委员会不得阻拦和干预。23、调解委员会调解的程序：（1）申请和受理；（2）调查和调解；（3）制作调解协议书或调解意见书。 调解协议书与调解意见书不同，调解