全面预算管理制度11.doc

精选资料 格尔木庆华矿业有限责任公司全面预算管理制度（试行）批准： 管理者代表： 编制：2011年 月 日发布 2011年 月 日实施格尔木庆华矿业有限责任公司制度会签审批表批准：年 月 日领导会签：部门会签：制度标题：部门领导审核意见：年 月 日主办单位：拟稿人：年 月 日企业管理办公室主任审核意见：年 月 日企管员：年 月 日公司主管领导审核意见（确定会签范围及发放范围）： 年 月 日全面预算管理制度1 目的为提高公司整体管理水平和创造综合管理效益，为公司的决策提供一个信息支撑的平台，同时也为使公司的中长期目标、规划等计划管理的目标得以有效的实施，项目开发得到有效的控制，特制定本制度。2 使用范围本制度适用于公司所有项目的实施、开发及各职能部门预算的编制与核定、检查及其调整。预算管理范围：公司所有开发项目的预算及其现金流预算。3 编制与管理原则3.1 预算的编制要体现“全面、全员、全额”的指导思想，预算应覆盖所有的经营活动，不得有预算的死角、预算内容不全、发生偏差过大等现象发生，以确保预算的准确性和合理性；3.2 预算数据的确定采用历史数据和现有项目实际情况相结合的原则进行预计，做到科学预测，防止主观的判断；3.3 严格按照公司的发展计划和目标，进行逐步的目标分解来编制预算，通过预算的执行来保证全面预算管理领导小组制定的长远目标和年度目标的完成，通过对短期目标的预算使公司的成本费用、现金流得到有效的控制；通过对长期目标的测算，可使公司的远期目标得到支撑；故在编制中采用“远粗近细”的原则进行，即在预算的编制中，对近期目标需进行细化至每月，跨年度的预算则可进行较为粗略的预计；3.4 充分考虑具体项目开发的实际情况，利用现时所掌控的信息进行充分的论证，采用谨慎性的原则进行合理的预测；3.5 对预算的管理要体现刚性管理原则，对超预算开支坚决不予支付，以维护预算的严肃性，如编制预算的前提条件在实际执行中发生变化，应及时依照程序对预算进行调整；对因主观因素导致的对预算估计不足而提出的预算调整在进行相关的处罚后原则上可进行调整。4 预算管理的组织机构和对象预算管理按照预算的执行过程实施分阶段的管理，为保证全面预算管理的顺利实施，特设立全面预算的管理组织全面预算管理委员会，该组织为全面预算管理的最高机构，直接对全面预算管理领导小组负责，全面推行公司预算管理机制；在实际的预算管理中，全面预算管理委员会为公司全面预算的编制、核定的牵头机构，各部门、行政职能部门也是专项预算编制的归口负责部门。各部门、行政职能部门必须根据预算工作的实际要求配备兼职的全面预算管理人员，以保证预算管理的顺利实施。 全面预算管理领导小组：组长：公司经理 副组长：公司常务副经理、副经理 执行组组长：财务部主管 执行组成员：各车间、科室、财务部负责人。全面预算管理以项目预算管理和部门级费用预算管理为管理对象，通过对项目预算和部门费用预算的全面覆盖和从时间上进行计划安排，达到从纵向（项目预算）和横向（预算的时间性）交织控制全面预算的体系，以保证公司的长短期目标的实现。5 全面预算制定各行政职能科室、车间是预算编制的归口负责部门。根据公司已确定的发展总规划、总目标以及年度目标，按照项目与时间维度将其分解至各个项目及各部门。预算的审定和确定预算目标，由全面预算管理委员会执行。全面预算管理委员会接受全面预算管理领导小组的授权负责对各项目预算、年度预算、项目预算调整进行审定并最终确定预算目标。全面预算的管理包括三个阶段：即事前的预算、事中的控制、事后的检查和总结。管理的重点应放在事前预测（即预算的编制）和事中控制（即执行的监控）两个阶段。各相关责任部门在预算数据的前期编制及后期调整中必须经过对现有信息和预算目标充分的论证和分析，反复的推敲，力求预测数据符合项目未来的发展趋势，以保证预算的准确性和合理性，避免因主观因素导致预算数据和审定数据以及执行的数据相差太大的现象发生。在项目的执行阶段宜采用较为刚性的原则，即预算一经审定，不得随意调整。 6 预算的组织实施6.1 公司的全面预算由预算管理委员会负责实施，各行政职能部门和部门是具体实施的主体，财务部是预算实施过程中的重要监控部门，预算执行的监控是全面预算在执行过程中的实时状态的反应，属于动态的事中控制程序；各级管理者必须高度关注预算的执行情况，对执行过程中出现的问题及时提出有效的解决措施并加以实施，以保证预算的顺利完成。同时，通过对预算执行情况的监控，反馈执行信息，采取预警等措施，使各项目、职能部门之间能够及时有效地进行信息的沟通，以保证全面预算的顺利执行。财务部和项目管理办公室接受预算管理领导小组的委托，对各项目、各职能部门实行月度信息反馈、季度分析预警、半年度及年度检查、专项检查与项目总结相结合的监控方式；6.1.1 月度信息反馈对各部门、职能部门的月度预算执行情况的信息反馈是预算执行结果在项目年度预算总额内动态实施的反映，月度反馈更多的是对预算执行的趋势分析，对月度预算的执行不做刚性的要求（涉及专项预算的除外）。在每月月末，各部门、行政职能部门在年度预算的总额内根据工程进度及预算的实际执行情况等因素编制次月资金计划；在月初，各部门、行政职能部门月度预算执行情况由公司财务部提供相关的预算执行数据进行信息反馈，对预算执行情况与各部门、行政职能部门进行沟通，对执行情况及时进行反馈；并于每月10日前提交上月现金流预算执行情况汇总表至办公室和预算管理领导小组组长处；6.1.2 季度分析预警在对各部门、职能部门的月度预算执行情况的信息反馈的基础上，每季度末财务部需对季度预算执行情况进行分析，分析其成本费用开支情况、现金流的实际执行情况与原预算的差异、原因，进行相关的趋势分析，对可能超预算的项目进行预警，保证全面预算的正常执行；6.1.3 半年度及年度检查对各部门、行政职能部门的半年度、年度预算执行情况由财务部提供相关的预算执行数据和财务预算分析，于每年7月中旬、次年1月中旬前提交上年度半年度（年度）预算执行情况财务分析至办公室和预算管理领导小组组长处； 由办公室对预算执行情况与对各部门、行政职能部门进行沟通，对预算执行结果及时进行反馈和双方确认，作为奖惩的依据；6.1.4 专项检查在项目开发专项预算执行结束后30个工作日内，对各部门、行政职能部门应对本部门专项预算完成情况进行自查并向办公室和预算管理委员会提交项目开发专项预算执行情况自查表，由办公室组织职能部门进行审核；6.1.5 项目总结 项目开发完毕后3个月内，由预算管理委员会牵头组织各部门、行政职能部门对项目的预算执行情况进行全面回顾，分析总结；办公室、财务部组织相关职能部门进行审核后，向全面预算管理领导小组提交项目预算执行情况总结报告；6.2 预算的调整6.2.1 预算的调整分为涉及目标计划的调整和不涉及目标计划的调整两种方式；6.2.1.1 涉及目标计划的调整按照提出调整要求的主体分为二种方式； a) 由上而下的调整（公司调整）：根据市场环境变化和公司发展需要，公司有权对各部门、行政职能部门计划进行调整，相应的对各部门、行政职能部门预算也随之发生调整。此类调整由全面预算管理领导小组提出，办公室进行目标调整的输出。 b) 由下而上的调整：对各部门、行政职能部门在执行预算过程中如确因客观原因和不可预见的因素（自然灾害等）的影响，经主观努力仍不能完成预算时，为体现预算奖惩的公允性和有利于调动广大职员完成预算积极性的前提下，对各部门、行政职能部门可书面申请预算执行指标调整，预算管理委员会在接到预算调整书面申请后，报全面预算管理领导小组审批，在预算调整申请未批准前仍按原预算执行； 6.2.1.2 不涉及目标计划的调整 主要是指预算的变更调整未对目标计划指标产生影响的调整。主要涉及成本、费用预算在总额不变的情况下其二级明细之间的调整以及现金流在时间段上较大额度的调整。对这部分的调整也纳入预算调整的管理中； 6.2.2 预算调整的管理6.2.2.1 为维护预算的严肃性，预算经批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意调整修改；6.2.2.2 因全面预算管理领导小组调整年度计划指标而导致年度预算指标调整的，预算时间的调整按照全面预算管理领导小组提出调整的时间执行。预算调整不涉及计划指标的，应提前一个月申请； 6.2.2.3 预算的调整如果对财务收支计划影响较大的，在审批前需经过财务部进行充分的论证，并签署意见；6.2.2.4 调整某一项预算指标，如需同时相应调整其它有关预算指标时，应一并上报，呈请审批，以保证预算的平衡、协调；6.2.2.5 预算的调整变更一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原预算目标进行执行。7 考核7.1 凡未在规定的期限内完成预算编制并提交财务部的，各科室、部门第一负责人考核30分，直接负责人30 分；7.2 对各部门上报的各类成本开支预算若在实际执行中出现成本预算高估的（在项目经济技术指标确定的情况下，超工程进度进行预算等情况）、内容错、漏严重，安排明显不合理的，各科室、部门第一负责人考核60分，直接负责人60 分；7.3 各科室、部门对本部门的费用预计存在漏、错项且金额较大的（5万元及以上）、费用预计过高者（高于预算50%以上），各科室、部门第一负责人考核100分，直接负责人100 分；7.4 预算执行情况