处级领导干部能力提升

干教网-精品课处级领导干部能力提升系列课程-角色转变详细文字第一章 什么是管理第一节 管理的难点对于作为管理者的难点，大家都有各自不同的体会。我的体会如下：第一，要做恶人难。这与做专家时的感觉是截然不同。做专家时，你只要做好自己的工作就可以了，但是作为一名处级领导，比如：需要改正下属的一些不良习惯，还要采取一些激励下属的方法等等。但是，如何改正这些不良习惯，是每个人都需要面对的一关，特别是涉及到利益相关的时候，做起来可能会更难。第二，定目标和绩效是非常难的。不止是政府机构，在企业里也是最难的一项工作。只有定好目标和绩效，才能带动大家的积极性做好工作，这也是很难过的一关。第三，做到公平难。面对同样的一个机会，究竟是给谁，不给谁？面对同样的利益，哪些人应该得，哪些人不应该得？我们只有奖优罚劣才能够做到公平，能够起到激励作用，但每一次都做得好，其实很难。第四，出人才难。尽管现在人很多，但是真正的人才却不多。如何在下属中，不断的培养出优秀人才，并且让他们在各自的岗位上做出比较好的业绩，这也是对管理者的一大挑战。第五，人无完人。每个人都有他的优势和劣势，怎么能够把每一个人的优点发挥到极至，最终组成一个优秀的团队，也是管理者需要重点考虑的一件事情。其实，你管理的级别越高，在业务上用的时间就会越少，对于下属的了解和使用上花费的时间就会越多。所以从这个角度来讲，“知人善用”也是做管理者的一项很重要的工作。第六，做得又好又轻松难。作为下属来说，时间可能没有那么紧张，但是对于管理者来说，好多额外的任务、工作，都会加在你身上。如果是在这种情况下，既要做得好，还要有自己的生活空间，做好平衡是一件比较难的事情。当今社会工作节奏非常快，而且压力也比较大，所以对于每一位领导者来讲，既要保证做好工作，同时还顾及家庭生活。第七，上、下、左、右都处好难。在工作当中，如果你不去做一些决策或一些协调工作的话，和大家的关系都是非常好处的。但是，当有矛盾需要你去做决定，甚至影响个别人利益的决定，难免会有些磕磕绊绊。上、下、左、右的关系都处理得很好，其实也是挺难的一件事情。所有这些矛盾，最终你都要去面对。当你是一个业务骨干的时候，很多事情可以不用去关心，发现了问题，可以直接向你的领导或向主管去反映。但是，当你做了管理者之后，必须是一个问题的最终解决者，没有办法把它再向上推。所以我们可以发现，做好一名管理者在资源的协调、人际关系的尺度把握上，都会有一些相应的难点。如何找到一些比较好的办法，一个系统的思路来实现角色转变，这是我们要一起来探讨的。第二节 什么是管理在讨论转变之前，我们先一起来看一下，什么是管理？你自己怎么来定义管理呢？老师：“李亚，你怎么来定义管理呢？” 李亚：“我觉着就是管理人和事吧。”老师：“好，李处长讲得非常好！”管理其实就是管人理事，很多人一般都这么说。用我们自己的话讲，管理就是运用你之所有去获得你之所求的一个过程。“你之所有”和“你之所求”是什么呢？“你之所有”是指你所拥有的资源；“你之所求”是指你希望达到的一个目标。所以从管理者角度来讲，管理就是有效的调动各种各样的资源，达到一个组织目标的过程。优秀的管理者，就是能够利用同样的资源，达到更佳的组织目标，更佳的绩效。管理者的有效性是非常重要的。管理大师彼德德鲁克(Peter F. Drucker,19092005)经常会讲，“管理者要有效。”什么叫做有效呢？输入不变，输出最大化。作为一名管理者来说，他的管理目标是什么呢？他所拥有的“资源”又是什么呢？虽然有的资源是有形的，但是有更多的资源是无形的。如何能够把无形的资源不断识别出来，并且能够利用好，是真正的管理艺术所在。第三节 政府机构的工作绩效如何评估作为政府机构来讲，我们的绩效其实不是很好衡量。那么什么样的处室才是一个优秀的团队？什么样的员工才是一名优秀的公务员呢？ 我曾经合作过的，国家财政部，就是这样一个非常优秀的团队。它是干部教育中心的一个机关培训处。经过我的观察，发现他们的团队有这样一些特点：工作业绩突出，是全国公务员系统中，培训工作最有特色的地方。具体表现在：首先，不断提升专业素养，提升工作品质。比较早地开设了针对不同层级的岗位学习班，并完成了课程体系的设计及学员手册的编写，系统地开始工作。其次，敢于创新，系统引进体验式学习、主题演讲、团队热身等一系列先进的学习与培训方式，提升了学习的效果及学员满意度。根据我的观察，一年到一年半之间，不少的学员通过处级培训班的培训之后，提升到了副司级岗位。第三，工作中及时总结、报导，扩大工作的影响。财政部王军副部长亲自批复的文件中，对他们这种快速响应、及时总结的特点提出了表扬。第四，最重要的是这个团队的组织氛围好，其中的每一位员工都敬岗、敬业，并培养出不少优秀的人才：一名中心副主任、34名副处长、处长。 其中一位职员，做得非常好，三十二三岁，就被提升为副处长。他的特点是：第一、明确自己的工作目标和任务。第二、努力工作，经常做本职工作份外的事。比如：其他同事有什么事情暂时顾不过来，会主动进行帮忙。第三、行动反应迅速，能够及时回馈结果。第四、业务过硬，同时不抱怨。遇到难题首先是想办法，而不是找领导去抱怨。所以，尽管随着级别的不断提升，对个人的管理、沟通能力的要求越来越高。但是这种积极、主动的工作态度，调动周围资源的能力，却是优秀公务员身上很重要的一个特质。在你们自己处室的工作环境当中，也可以找出一系列这样的典型来，并且可以把他量化成一些指标，最终成为一个你带团队，包括你自己处室如何做得更好的导航仪。第四节 管理者的使命所以从这个角度来讲，讲管理者的使命，是非常重要的。作为一名管理者来讲，他的天职就是创造一种高绩效的环境。不是自己去干活，是创造这种环境，专注于让自己团队成员的绩效、承诺和潜能发挥到最大化。所以一定让下属的这种能力和意愿，再加上结果做得最好，给整个组织创造最佳业绩。所以有的时候有些人很有能力，但是如果他跟组织的发展方向不一样，危害其实是最大的。所以用人之道要德才兼备。最重要是管理者如何去营造一种德才兼备的环境。第五节 管理的流程再来看一下管理过程。我曾经在一家跨国外企工作过，发现老外做事确实非常有意思，他们能够把一些虚的、软性的一些东西变成流程、章法，最终通过对全球170多位优秀管理人员的管理经验的跟踪研究，最终提炼出来。作为管理者来讲，他必须遵循一个流程。大概的过程是这样的：首先，要有一个明确的目的，也就是一个组织或者一个团队的使命和定位。其次，设定具体的目标。使命是一个很长远的过程，甚至在很多年内都不可以实现，但是我们又必须让团队有一种不断的成功的感觉，这个时候就需要设定一个个具体的目标。换句话说，我们是通过不断的完成一个个具体的目标，最终来实现我们的目的和使命。所以，设定具体目标的过程也就变得非常重要了。第三、有了目标，我们还需要来制定一个具体的行动计划。怎么来把这个目标变成可操作、可执行的一个东西，并且通过不断的调派资源。然后，激励下属和团队，给下属和团队提供反馈，并且控制执行的过程。有的时候，当出现问题之后，我们甚至需要不断的反馈、补救和调整。最终，确保实现我们的目标和目的，所以这就是一个总体的管理过程。在这张这个图片里面的下边留了一个空格，大家猜一下这个空格里边，应该填一个什么样的动作？才能让这个流程变得更加完善。李亚：我认为应该是沟通或者协调。就是人与人之间进行沟通和协调，协配资源。李处讲的这个非常有道理，这个地方确实应该加一个沟通。实际上，尽管我把沟通放在其中的链条上的一个环节，但是每个环节里面都会用到沟通的手段。所以管理者最主要的任务就是在做沟通。无论是在制定目的还是在设定目标、计划，包括这些调配资源激励，反馈行动等等，基本上都是跟沟通有关系的。那么，执行应该放在什么地方？执行应该是下属的事情。对于管理者来讲，最主要的任务是把前面这些事情都做好，具体的工作请下属去完成。所以，管理者的执行，就是如何确定目的，设定好目标，如何调配资源，包括激励等等这些事情。具体的工作，要尽可能多的让下属去做，这样才能够做到真正的各尽其责，同时，也给下属一个成长的空间。第六节 专家和处级领导工作价值的区别 专家和处级领导的工作价值上有哪些区别？也就是说不同的职责，它的价值是如何体现出来的？作为专家，他的价值是通过个人能力得到结果，提供高品质的技术或者专业工作，接受组织的价值观。但是作为一个领导者来讲，他的价值和专家有很大的区别：首先，通过其他人获得结果。而不是自己直接去做。其次，通过直接下属获得成功。所以有的时候我们也在说，为什么专家到管理者的转变这么难呢？大家可以不妨来想一想，当你在做领导之前，谁是工作当中的高手？一定是你们大家。所以如果有了荣誉、表彰，一定是发给大家的。但是，当你做了管理者之后，从管理能力的角度来进行考核的话，会排在什么位置呢？基本上是在末位。所以，一方面你的一技之长没有办法使用，另一方面，你又在另一个地方从零开始，所以有着非常大的挑战。所以有的时候，你看到下属在工作当中不得力，会忍不住跳出来。这也就是转变当中的一个难点。第三，管理工作和纪律。这里也会涉及到，如何去做好一个“恶人”。通过你的有效的管理，最终要让整个团队能够有章有法，号令统一，纪律严明。第四，帮助团队来获得功。这个时候，看总体的绩效谁是最佳的。第五，定位为管理者。第六，要做到正直与诚实。这就是作为领导者来讲，他的价值的一个具体体现。第七节 处级领导需要的管理技能因为这样一种价值衡量上的区别，所以导致的结果就是，对管理者技能的要求也会不一样。作为专家来讲，技能是精通专业技能，成为团队的一员，并且给个人的利益，个人的结果构建人际关系。所以不用考虑太多的其他人的事情，利用好组织给你的工具和流程，不违法就是好样的。作为管理者来讲，需要的技能却有很大的不同。首先要做计划、项目、预算，还要做人员管理。其次，工作上要有设计，包括人员的选拔、授权、绩效的分析评估，还有指导和反馈。同时，当他们的工作做完之后，还要有相应的酬劳和激励。尽管有的时候，我们不一定负责工资的制定，但是既使是你一个口头的表扬，也会对下属起到不同的效果。还有通过沟通，构建良好的工作氛围，并且为了工作小组，也就是团队的利益和上司、下属、同级建立有效的关系。另外，我们还不时的需要去获得不同的资源。所以这也是管理者很重要的一个角色。第八节 小组讨论：影响下属绩效的原因是什么 一、分组讨论管理者需要建立上述的一些技能，对能力的要求是非常高的。我们反过来再想，影响下属绩效的原因都有哪些？团队中都是哪些因素导致了下属的绩效表现不佳呢？请大家自己来写一下。老师：李处，谈一下自己的观点。李亚：我认为有几个方面的原因：第一，制定的目标不太明确，标准不明确。第二，一些个人的原因，如：个人的性格，与团队成员之间没有很好的沟通等等。二、影响绩效表现的原因其实，尽管不同的团队有不同的问题，影响员工绩效的原因也不太一样。但是，如果把这些影响绩效的原因，做一个归类的话，大概可分为这样几类：第一，下属不知道该做什么。尽管大家都在讲中文，但是好多时候确实沟通起来会很难，而且由于领导的时间太忙，他所想的事情和下属想的不一样，因此误会就容易出现。你觉得这事儿讲清楚了，但是，其实下属没有听明白，这样必然会影响整个团队，包括员工的绩效。第二，员工不知道该怎么做。目标明确了，但是员工会遇到不知道从哪里着手、是否有相关资源等问题。第三，涉及到员工本性的问题，他不知道为什么必须做。如果不知道为什么必须做，那他的积极性肯定就会受到影响。曾经有一个实验，德国纳粹抓了好多当时的犹太人。他们就想做一种心理学的实验，让这些关押的犹太人，每天把一堆垃圾从一堵墙的左边挪到右边，不告诉他们为什么？就是早上把垃圾挪过去，到了下午再让他们把垃圾从右边挪到左边，没有任何的解释，就只要求干活。干完之后，都不明白自己在干什么。不出一周，其中一个犹太人就受不了了，大喊一声，冲向了旁边的电网，自杀了。所以，从另一个角度来讲，当一个人不知道自己在干什么，不明白工作意义的时候，他对工作的热情必然会下降。所以，员工不知道为什么必须做，这也会影响到他的绩效。第四，下属以为他自己正在做。这里很重要的一个点就是缺乏回馈。在大家的团队里面，有这样的下属吗？或者有这样的情况发生吗？我自己有过亲身经历。其实，在学校的时候，我们班里有好多同学喜欢踢足球，其中有位同学非常有意思，每次回来我们跟他聊，今天的球踢得如何？他总会兴高采烈地说，今天状态好极了。但，问题不能就此打住，一定要问他的队友同样一个问题，你们今天的球踢得如何？通常情况下，只要有我们前面那位同学在场，他们都会这样来回答：我们今天踢得不错，如果不是因为那位老兄在场的话，我们会踢得更好。所以，他自己的感觉与真实的状况很多时候是有这种区别的。一个员工由于他站的角度不一样，他的经历不一样，他自己的期望值不一样，所以，他对这件事的看法，跟管理者对这件事的看法会有很大的区别。这个时候，就会发生这种情况，他以为自己正在做，或者以为自己做得挺好，结果你却极其不满意。所以这就是为什么好多时候，大家会有利益和观点上不同的冲突，沟通是很重要的一件事情。第五，有员工、下属无法克服的障碍。这是组织当中的一件事情，最终导致下属没有办法去解决。第六，下属认为你的方法不会成功，那他就不会尽力去做。人不会去做一件没有办法成功的事情。第七，下属认为有更重要的事情要做。从他的角度来看，这个优先级是不一样的，所以如何调动起下属的积极性，让他自己来排出这个优先级，既要满足组织的需求，又要符合他的认识，这个也是非常重要的。第八，做了没有正面的效应。第九，不做没有负面的结果。这两条大家一看，就是奖罚不明，导致下属的积极性不高。第十，个人能力不足，当他能力不足的时候，显然工作也没法做了。第十一，个人的问题。第十二，没有人能做得到。如果从你的角度来看，让你选出其中最重要的四个原因，你会选哪四个呢？在中国，特别是企业界的管理人员中，影响他们下属绩效的原因，我做了一个调查。从统计数字中，也可以看出来哪些原因是最重要的。其中，排在第一位的是做了没有正面的效应。约有54%的管理人员认为影响他们下属绩效的原因，是做了没有正面的效应。这个不是别人打分，是他们自己给自己打的分。第二，约有51%的人认为不做没有负面的结果是导致他的下属绩效不佳的原因。第三，下属不知道该怎么做。第四，有下属无法克服的障碍。第五，下属不知道该做什么。从这里面我们也可以看出来，作为管理者，在中国现有的环境下，做到奖罚分明，是非常重要的一件事情。同时如何有效的给下属做辅导，并且帮助他们明确工作的目标和组织的目标，这都是会导致整个组织绩效大幅度提高的一些关键因素。我们一起再来思考另外一个问题，尽管我在这里列出了12项的原因，但是影响下属绩效的原因有哪几项是所有责任都由下属承担的？也就是说，直接由下属负责的原因有哪些呢？女：主要有个人能力的不足，还有一个员工不知道为什么必须做。我们从不同的角度看，有不同的看法。个人能力不足，员工不知道为什么必须做或者不知道怎么做等等。这些原因，下属肯定有他必须要负责的方面，主要的责任还是由管理者来负责。个人能力不足：第一，你在什么时间发现的？或者更早一些他怎么才能够到这个组织呢？就要考核前面的招聘官；第二，因为整个组织在发展，所以他的能力提升是要必须与时俱进的，如果他的能力不足，那么在他工作任务发生变化之前，就要提前预见到，帮助他提前打好这些基础，否则他就跟不上组织发展的步伐，所以此时需要有提前量。如果他不知道为什么必须做或不知道怎样做时，也是有个辅导的过程，不能等到出现问题了才知道后悔.所以管理者要承担非常多的责任。员工真正应该负责的原因只有一项，就是他的个人问题。在很多机构，管理者管了好多不该自己管的事儿，如：员工的家事、员工个人的承受度问题，这些都是应该员工给自己施加压力，自己来解决。管理者做好的事情是，营造良好的环境，建立好奖惩的机制，包括给员工设定好目标，辅导他的成长。所以，在影响绩效表现的原因中，员工真正应该负责的原因只有“个人问题”这一项，其他的都是或多或少，或者主要是由管理者来负责。因此可以看出，管理者身上的担子是很重的。第二章 专家与管理人员的不同特质第一节 专家到管理者的转变路径图上面的一张图中，对于管理者需要做得事情，如何提升能力，做出的一张表。主要分成三个大块：第一，组织好自己第二，组织好部署与团队第三，利用好资源从这三个方面来讲，我们需要提升的能力。“组织好自己”分了三个模块：一，自我认知。老子有句名言：“知人者智，自知者明。”一个管理者必须不断加深对自己的了解，通过了解自己，找到适合自己的管理模式，最终要有一个自己的管理风格。所以认识自我，发展自我，是非常重要。同时，如果要想提升你的影响力，最重要的一条还要做到表里如一，也就是我们讲的以身作则。以身作则，首先要明白自己的定位和核心价值观，同时你做的和说的要一致，并且也要做到角色上的认知。从角色上来说，专家和管理者是有很大的不同，需要大家从角色上有新的认识。二，要做到有效的沟通，提升沟通的能力。三，时间管理。时间管理的核心是工作任务的轻重缓急的划分，也就是要分清楚哪些是最重要、最紧急的事情，哪些是次要的、不是很急的事情。只有分清楚这些，才能够管理好自己的时间，分清轻重缓急，做到真正的有效。“组织好部署与团队”也是分了三个大模块：一，管理好人员。包括：构建氛围、授权与培养、帮助下属做职业生涯的规划、人员的甄选。在政府机构，尽管很多时候人员的调配、调整，不一定由我们说了算，但是我们应该是有非常大的影响力。从一开始就把好下属的入门关，要不断发挥这种影响力。二，目标管理。任何工作都是有目标的。现在国际上比较有名的MPA（公共管理硕士），它的很多管理理念是从MBA（工商管理）借鉴的。在一个组织里，一个明确的目标，对于提升组织绩效有非常大的帮助。所以，从计划到预算，问题的分析到解决，工作的设计上，都是需要我们一起努力。三，绩效管理。它是针对员工个体非常重要的环节。绩效做得好与不好，一定要有一个明确的衡量标准，并且能够随时提醒下属，帮助下属在正确的道路上能够健康的成长。所以，一个优秀的管理者，他不是一个裁判员，维持赛场秩序，执行比赛规则就可以，他必须是一位优秀的教练员，要影响整个比赛的过程，让运动员发挥出最佳的绩效，争取人人都能够得到好的成绩。因此，指导和反馈就变得就非常重要。接下来，为了做好这种指导反馈，必须要有绩效的分析、评估，甚至和最终的绩效奖惩相联系起来。所以，只有奖罚分明，才能团队士气高昂。“利用好资源”分为同级的资源、上司的资源、外部人员的资源三个方面。在和同级的沟通当中，要借鉴好工作的网络，让你在工作当中能够跨部门协作良好，相互协作配合，做到工作、目标一致的最佳效果。另外，最容易被忽略的是主管的资源。很多人特别不善于与自己的主管打交道，经常把自己放在主管的对立面，这是一个很大的误会。主管是在你的职业生涯发展道路上，最重要的一个资源。所以，一定要帮助主管做得更加成功。得到这种资源，和有效的沟通、反馈，及时的汇报是分不开的。还要不断提升自己的视野，从一个操作人员不断的提升到与主管同样的思考纬度上，如此就会有更多的共同语言。同时，在你的工作当中，更加能够做到点上，并且慢慢的还要学会变革的管理，这个世界上唯一不变的就是变革本身。在利用好外部资源上，最重要的就是要分清干系人。任何一个环节、职位，都有它重要的一些干系人。这些干系人是影响你整个职业生涯，包括事业成长、成功的一个重要的因素，要及早的识别出来，并且找到他们的利益点。大家是一个共同发展、共同成长的过程。从这个三个角度来看，事实需要专家到管理者的转变。第二节 管理者的“四种角色”从专家到管理者的转变，要从四个方面来转变。作为专家的时候，你的角色是单一的，就是一名专家。但是，当你做了管理者的时候，你就有四种角色：专家的角色、行政管理的角色、领导者的角色、“教练”的角色。这几样的区别是在什么地方呢？处级领导需要的管理技能表中，哪些属于管理，哪些属于领导，哪些属于“教练”呢？做计划项目、预算、人员，工作设计，人员的甄选属于管理。授权、激励属于领导。因此，领导和管理有很大的区别，领导是用非强制手段，使下属愿意跟随你，自发、自由地去做一件事，这样的能力叫做领导力。小部分的酬劳、共同愿景的制定，也属于领导者的范畴。指导和反馈属于“教练”的范畴，绩效分析、绩效评估属于管理范畴。管理者有四种角色，每一种角色要做的事情有：作为专家要做到自我认知、角色认知、有效沟通、授人以渔、时间管理；作为管理者角色要做到知人善用、目标、计划、绩效、预算、会议管理；作为“教练”角色要做到共启愿景、激励人心、使众人行、以身作则、挑战现状；作为辅导角色要做到反馈指导、言传身教、启发开导。我作为管理者，只作领导，其它的辅导、管理、专家请别人来做。这样做是否可以呢？不可以。这四个角色是管理者角色的四个方面，缺一不可，是相互联系的。对于级别的不同，管理和下属承受度的不同，在每一个角色中花费的时间是有区别的。但是，作为管理者，这四种角色一个都不能缺，必须要全部要承担起来。第三章 专家到管理者的四个转变从四个角色来讲，从专家到管理者的转变就会面临四个转变： 第一，从发现问题到推动问题解决的转变。这指在新的背景、新的决策下如何做好一名新时代的专家。第二，从自己做事到带领他人做事的转变。这是指如何做好一名管理者的转变。第三，从外方内方到外圆内方的转变。这是指如何做好一名领导者的转变。第四，从好人到灰人的转变。“灰人”不是指的坏人。如何做好这四个转变呢？第一节 从自己做事到带领他人做事从自己做事到带领他人做事，这个转变中重点是要用人所长。管理者要善于发现别人的长处；同时，把他用到合适的地方。举例：早年，我有一位朋友，高考落榜，因此他就在他所在的县城中学当了一名老师。该学校是一所重点中学，有很多本科毕业生，也有好多资深的老师。让一名高中毕业生当老师，只有早些年是允许的，现在是不允许的事情了，都要求本科毕业或硕士毕业才可以。学校有一个规定，初级老师教低年级的低班，所以他就被分配去教一年级一班。但是，过了一学期之后，他的教导主任跟他说，“小伙子，下学期你教二年级三班。”这可以说是很大的一个提升。他有些不太明白，就问：“为什么给我这么大的提升？”他很好奇，尽管受到了奖励，还是想知道知道原因。主任说：“你的教学质量不错。”他就更好奇的说：“我哪些地方教的不错呢？”教导主任说：“不清楚，是校长这么说的，因此就让你去教二年级三班。”他感到更加好奇，因为学校的班级很多，与校长见面也最多也只是点点头，打打招呼，很少有交流的机会。校长怎么能知道我教书教的好呢？这所学校校长是一位初中毕业生，那他怎么管理有很多硕士、本科、高中生，还有优秀毕业生作为优秀老师的重点中学，他是如何来管理的，并且做得如此的好呢？后来有人发现他的核心就是用人所长。其中一个秘诀，就是很善于发现老师们的教课水平的高低。假设您是校长，你会怎么去发现一位老师教课讲水平的高低呢？有哪些好的办法？发言：我认为有两个方面：“第一，听老师讲课，看学生们的反应。学生对课程有兴趣，老师讲的好，就特别积极的发言，并且也有互动的举动。第二，有的学生觉得老师讲的不好，大部分学生有打瞌睡行为，可以用这种形式来发现老师讲课是否好。”我突然发现一个规律，知识越多，越容易陷到里面去。一般情况下，去做学生满意度调查，考试成绩或去听老师讲课，这些都是好办法。从量化角度来看，可以对比不同班级不同老师教学效果。昨天上课的时候，教室里服务的有个小孩和我聊天，说我的课你讲的好。我就特别好奇，我说：“你怎么知道，我讲课讲的好。”他说：“你讲课的时候，学生都不瞌睡，他们和你一起进行互动，集中精力听讲。其他老师讲课的时候，学生基本都在打盹、看报纸、睡觉，还有玩手机，所以你讲的好。”我突然发现一个规律，可能越是对内容了解的少，越能发现做事的真谛。这位校长也确实用了类似的办法，他的管理方式，在西方的管理学里面叫做MBWA( Management by Walking Around,“走动式管理”)。作为一个管理者，要经常到他的工作环境里面，与下属聊天，了解具体的情况，最终做出正确的决定。毛主席理论的“三大作风”里把它叫做“深入群众”。把这位校长的经验，我后来总结两个字叫做“溜达”。什么叫“溜达”呢？他的学历只有初中水平，教书有一定的困难，甚至很多讲课内容不一定能听懂，但他又需要管理老师，找到最好的讲师。他发现，如果去问小孩：“哪个老师教的好？”这时，小孩还是很在意老师对他的评价，也不敢说老师的不好。因此，这个办法基本上会有误差。如果去坐在教室听课，也有他的好处，但是也有听课的麻烦。如果讲课老师听说校长来听课，肯定提前3天就做准备。小孩一看校长来听课，肯定也不敢擅自捣乱。因此，也很难看出老师讲课的真实水平。校长每次开始上课的时候，他就在整个校园里边转悠，通常情况下都是转悠到教室后面，从窗户往里看。查看老师的讲课内容，孩子是否专注的听课。这里就有一个难题，怎么能够看出孩子在认真听课？其实，他有自己的逻辑，他说：“一个老师讲的好不好，重点不是看老师自己，要看学生的反应。如果学生喜欢老师讲课，他一定会积极、投入的听讲，很少有打瞌睡或捣乱的学生。如果老师讲的不好，就会出现很多矛盾。所以他去的时候，一定数一下上课时睡觉学生的数量。如果班级学生睡觉数量少，老师讲的好；睡觉数量多，捣乱的数量多，老师讲的就有问题。他除了出去溜达之外，还有另一个管理措施，叫做“勤记”。每次统计完数量，他都要做笔记，当一个学期结束之后，对本学期整体进行一次统计。每次校长路过，这位老师的班级时，睡觉的学生数量都很少。由此得出结论，他的讲课水平是比较不错的。事实也证明了他的选择是没有错的，这位朋友今天也在教书，但是教人的级别不一样了，现在成为了国家行政学院领导力课程的教授，叫做徐小平。从这个角度来讲，一名管理者如果他能够识别好能力、用好人，就能把整个团队管理好。众所周知的故事“刘邦和项羽之争”，从行军打仗刘邦肯定在项羽之下。但是，从用人方面，项羽很少对下手进行奖励，唯一一位谋士范增也用不好，不听他的计谋。刘邦虽然打仗不如韩信，做行政后勤管理不如箫何，运筹帷幄又不如张良，但是他很好的利用了他们三人的长处，最终成就了他的霸业。这就是自己做事到带领他人做事的转变，重要的是你要去识别人，创造环境让别人做出贡献来。 有的人业务能力强就容易越位，觉得下属不如自己，看到别人做得不好觉得自己手痒，这样的麻烦使下属得不到成长。业务能力太强的人，往往是后继无人，有一句老话“强将手下无弱兵、大树底下好乘凉”。其实我们应该倒过来讲“大树底下寸草不生”。因为你的能力太强而导致下属没有机会去成长。第二节 从好人到灰人的转变 从好人到灰人的转变中重要的一点，就是在一个人身上有很多缺点，但是最终能找到他的长处，并让他能够发挥出来创造价值。一般我们对人的看法，好人或是坏人，特别是有工科背景出身的人更容易走极端。能够跟一个人合作，他是一个好人，就永远跟他合作。如果一个人有缺点，就不喜欢，也可以永远不跟他合作。这一点从管理上讲，就是犯了大忌。举例：在三国时期，曹操是一位用人的高手，他善于利用他人的长处，最终帮助他成就大业。在他眼里，那些谋士、将军将士都是有缺点的，但都是可用之才。比如：在官渡之战时，袁绍的兵力远远超过曹操，当时曹操的军粮快要用尽，人心慌慌。因袁绍不纳许攸直言，听使者说许攸经常收民间财物，赶出许攸。为此，许攸没有颜面见冀州人，想拔剑自尽。随从者夺剑劝说：“你和曹公是旧友，何不弃暗投明？”因此投奔曹操。曹操听说许攸到寨，大喜，赤脚出迎。许攸给曹操献计说，“袁绍粮草尽积于乌巢，守候粮草的将军嗜好饮酒，乘没有准备的时候，烧粮草，不出三日袁绍军将自乱。”有人反对说，“许攸贪财，不能轻信他的话。”但是，曹操手下两位谋士荀彧和郭嘉赞成去烧粮草。曹操自引诸将，击溃把守粮草的袁绍手下大将淳于琼军队，并且把粮草烧尽。此战成为整个官渡之战的转折点，并且最终大获全胜。所以，用人重要用在他的长项上，能够包容大的缺点。这就是好人到灰人的转变。第三节 从外方内方到外圆内方的转变所谓的外方内方，有原则，但是由于行事风格的直截了当，导致没有办法和别人磨合。现在的组织中，一个人能把事情完成的情况基本很少，所以每个人都是大的器械中的零件。这个时候，就像齿轮不能有毛刺一样，在协调运作的地方必须协调、配合好其他人，一起来完成任务。但是，好多人过不了这一关，他棱角分明，甚至到最后成为致命的弱点。这种转变是管理者自我修炼的过程。我们要做到有原则和沟通方式的圆滑。举例：曾经我所在的企业发生过这样一件事情，需要请一位员工离职，因为他的绩效非常差，影响了整个团队的绩效。当时我的直接行动，就是直截了当把他拉过来跟他说请他走人。其实他是一位老同志，干的年头也非常长，已经过了退休年龄，是企业反聘过来的。当我把他辞退完以后，从业务上来讲，做的没有任何问题，请他走保证组织团队的绩效。但是，因为沟通方式的直截了当，导致很多后果，如：一位经理把我拉到办公室说，“这么好的一位同事，为什么请他走了呢？”我当时感到很诧异，就想他的绩效如此之差，怎么可能是一位好同志。这就是只从自己的角度来看，没有从别的角度来看。他说：“这位同事工作了这么多年，没有功劳也有苦劳。”这就是中国人的管理中的“讲究情理法”，先讲情，再讲理，最后讲法。从情上来讲，他跟大家的关系是很好，突然之间把他请走，也不打招呼，这样会有很大的负面影响，不只对他本人，对团队来讲也有很大的负面影响。即使对他本人来讲，工作了这么久，突然之间请他走，他的心情会怎么样？你很可能给组织树立了一个外部的敌人，影响了组织的声誉和资源。从第二个角度来讲，即使要请他走，是否有更好的办法，使大家都很开心？他不了解我的情况，就这么说，那我感到很愤怒。但是从另一个角度来讲，你也不理解他，也不理解他周围重要的干系人是怎么想的。如果这些关系处不好，以后将寸步难行。从这个角度来讲，他讲的是有道理。我就会问他，“你觉得我们怎么做才能把这件事做好呢？”他曾在国家妇联任过职，沟通处理做的非常到位。他说：“第一条，这样一位老同志没有功劳也有苦劳；第二条，他跟很多同事关系都非常好，尽管现在他的业绩不佳，曾经做的还是不错的，而且他们的私交非常好，突然做出这样的举动会影响整个团队的氛围。所以，建议你以后遇到这种情况，在私底下一定要跟他讲清楚他的绩效不佳，要有内部原则，敢于面对问题；同时，在处理方式上可以灵活，比如：你可以和他提前商量好，说他年龄比较大了，年底的时候主动提出离职。给他一个非常好的说法，为了照顾到他的身体，在新的一年不准备再续约，也是一个合同周期，无论从哪一个角度来讲，都比较合理的；同时，再给他开一个欢送会，老同事聚在一起聊一聊，对他过去的贡献表示感谢！这样既把这件事情办完了，坚持原则又能够照顾所有人的关系，无论对他本人，还是对周围的同事都会感到很好。这件事情给我的启发非常大，做好一名管理者，要做的不只是要做事，结果要有，过程和方法更重要，这样才能帮助我们不断的成长。所以，在这里很难能办到科学和艺术的平衡。怎么能做好这种平衡，这就需要管理者不断地去自我修炼，核心就是要敞开心扉，倾听不同意见，通过这些从不同的角度来看同样一件事情，最终你就会得到全面的看法和认识。特别强调的是，从专家到管理者的转变，以往是线性思维就够了，只想着我和我的主管。今天这种线性思维要变成面上的思维，我既要想到我自己，也要想到你的主管，这个是必不可少，你要代表组织去管理团队；同时，你也要想到下属的感受是怎样的，这是一个重要的干系人。因为同样的一件事情，站在不同的角度来看，效果是不一样的；同时，还要想到组织中的其他人的感受是怎样的。所以关系人的管理是非常重要的，在整个人际关系中，几个重要的关系人，包括：你的上司、下属、同级及团队中的其他人，都是你要关注的核心。只有把这些关系协调好，最终你的组织才能够运转良好。甚至很多时候，对外部机构的沟通也变得非常重要。现在国家的开放越来越透明，政府的政务公开要求越来越高，包括：面对媒体，特别是一些不同立场的媒体，还有与公众怎么去做好沟通，这些都是针对公务员来讲亟需提升的能力。第四节 从发现问题到推动问题解决的转变当我做专家的时候，发现一个问题可以直截了当说，“这个事跟我没关系，领导你看着办吧。”但是，当你做了管理者之后，就一定要想到解决问题的办法，并且找到解决问题的要点。举例：我曾经在一家外企负责全体员工的职业安全与卫生，保护所有员工职业安全与卫生，是一件非常的重要工作。其中，对工作环境的要求非常高，比如：办公室的桌椅一定要符合人体工学的要求。大多数人尤其是在政府机关里，长期伏案工作，用计算机写文稿，他的颈椎、腰椎有很大麻烦，经常会有劳损，在美国的“职业安全与卫生协会”中鉴定为职业病，在中国暂时还没有界定为职业病。但是它对很多长期使用计算机、长期伏案办公人员的影响非常大，所以要求我们的桌子、椅子要严格符合人体生理上的结构的需求。举例来说，桌子的边缘不能太尖锐，因为它很容易划坏导致受伤，这是我们其中一个要求。有一次，我从一个部门的员工那里听到一个消息，某部门采购的桌椅不符合公司的劳动卫生的规定。我听到这个消息，马上就兴奋。因为这个时候，可以显示我价值的时候到了，我马上告诉他，桌椅不符合规定，在哪些地方会造成什么样的影响，后果非常严重等。我跟他讲完了之后，大家猜想一下我的心情是怎么样的？答：非常好！但是对员工估计不大好。主讲人：没错，我讲完了你的心情很好，员工可能不太好。这位同事其实是非常尽职的，马上回去跟他领导讲桌椅不符合要求。结果我得意之余回到座位上，没坐上一个小时老板把我叫了过去。他说：“你刚才做了一件什么事？”我一想还很得意，“我刚才发现一个问题，我跟那个部门的女员工讲了，他们的桌椅买的不符合公司规定要求。”主管说：“你这样做是正确的吗？”我当时脑子里一片空白，“我这样做有什么不对吗？”主管马上问下一个问题，“你觉得公司招你来的主要定位是什么？”我说：“这个我很清楚，要帮助公司照顾好员工的职业卫生与安全。”主管说：“问题的关键点在什么地方呢？谁负责采购好桌椅。”经过他的提醒，我发现面对此问题，我没有找到真正的根源和决策人，而是找了不相关的人说了此事，有可能的后果是，说了半天既没有把问题解决，反过来造成不良的影响。这位员工不是负责解决采购办公室桌椅的人，和她讲只能是把这种负面影响扩大，导致一些负面的效果。真正负责采购办公室桌椅的是行政部，我的本职工作是应该找行政部去解决此问题。当你做了管理者之后，对问题本质的分析和界定，并且直截了当的找到当事人推动问题解的决就变得非常重要。通过这件事情我就牢牢记住了，遇到问题，特别是遇到冲突的时候，要敢于直接面对，要善于找到问题的根本点，最终推动问题的解决。这样才能够使组织绩效得到最佳；同时，个人也得到成长。所以，这是从发现问题到推动解决问题的转变，也是新任管理者特别需要提升的一个点。前面讲了从专家到管理者的四个核心转变。第一，从自己做事到带领他人做事的转变。第二，从好人到灰人的转变。第三，从外方内方到外圆内方的转变。第四，从发现问题到推动解决问题的转变。第四章 转变为什么这么难第一节 管理的时间为什么会紧张大多数人做了管理之后，时间就不够用，甚至会影响到正常的家庭生活。从这里面我们一起来分析一下时间紧张的原因有哪几条？第一，下属可以随时推开你的门进来和你讨论问题，并且你必须帮他化解工作当中的问题，创造条件使他取得成功。第二，对于很多知识工作者来讲，只能自己制定工作方向，而且你的工作时间已经不只限定在办公室，有可能在半夜醒来想工作的事情，所以工作的场所已经变了。这对管理者来讲，管理下属的难度，也在显著增加，这是今天的工作者和以往的工作者不一样的地方。不像体力工作者下班之后，可以不用去想工作的事情。第三，需要的资料，需要讨论，需要指导别人。第四，创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。外界的环境千变万化，实际情况时有发生，这些对于政府的重要职能部门来讲，压力是非常大的，提前要有所准备。大家一起来想一下，管理者时间紧张的原因有那些呢？从类别上来讲，有7类原因会影响到管理者时间紧张：（ppt图）第一，控制方面，包括电话打扰、不速之客来访、信息资料不全、缺乏自我约束、不善于拒绝。善于拒绝也是一个很重要的浪费时间的原因。对于一些不属于工作重点的事情，要善于拒绝，才能节省时间。第二，计划。（一）试图完成过多的工作或不切实际的时间预算。（二）从管理上来讲，有“消防救火式”或“危机型”管理。在日常工作当中，从工作的性质的重要度和紧急度来讲，可以分为四大类：第一类，既重要又紧急，放在第一象限。第二类，重要但是不很紧急，放在第二象限。第二类，既不重要又不紧急，放在第三象限。第四类，紧急但是不重要，放在第四象限。我们的工作重点应该放在哪一个象限呢？好多人说都应该放在第二象限。“救火式”、“危机式”管理的第一项工作，是你今天必须做好的。通过有效协调，慢慢把工作的重心放到第二象限上。通过合理的规划大多数的工作，就可以大幅度减少第一象限的事情发生。所以，这是时间管理中非常重要的工作方法。（三）没有目标、优先次序、每天工作计划。（四）搁置未完成的任务。这都属于计划不良导致的时间浪费。第三，信息的传递。比如；频繁的会议，每一次的会议有议而不决，不会开会或者讨论的问题不对题，没有好的管理办法，议完之后没有留下记录，这些都会导致大量时间的浪费。还有信息不足，或不清或过多，也会导致很多问题。其实，在今天信息爆炸的这个年代，很多时候不是信息太少，而是信息太多，影响我们正常的决策。从中找出重要的信息也是信息管理的重要工作。第四，决策。比如：优柔寡断不愿意决策，不愿意面对问题或者有一些问题考虑的方面太多，这些都是政府工作当中经常遇到的决策难题。第五，组织。混淆职责与职权，没有清晰的衡量标准，包括因工作办公环境杂乱无章而影响到组织工作的流畅性，最终也会导致时间的浪费。第六，指挥。从指挥角度来讲，无效的授权、错误的指令或者对下属过多的干涉，也是浪费时间的主要原因。第七，人力。从人力资源角度来讲，有的时候会被下属反授权。50年代，哈佛商业评论中有一篇著名的文章的主标题叫作“谁得到了猴子”，副标题是“为什么主管没时间，下属没工作”。这里讲的就是被下属反授权的事情。不同的人浪费时间的原因是不一样的。作为管理者，要善于整理自己的工作，把它进行有序的分类，找出属于第二象限和第一象限的工作，坚决不能做第三象限的工作，减少第四象限的工作。比较多的去做第二象限的工作，来控制第一象限的工作，最终达到比较好的时间管理。这也是作为管理者来讲，如何提高工作质量和生活质量很重要的章法。第二节 浪费时间的活动在浪费的时间活动当中，有几类是浪费时间最多的：第一类，缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素。（一）在组织当中经常有各种“救火活动”。比如：我曾经在这样一个组织工作过，刚加入的时候，经常会收到一封感谢信，上周末我们某某部门，加班工作帮助我们化解危机，牺牲了个人时间帮助了组织，最终救了火，起到