课件：提升现代医院执行力(学员讲义).ppt

,提升现代医院执行力,必修课程,主管常常有这样的抱怨： “我已经说的很清楚了，难道还让我亲自去做吗？” “她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？” “这是个书呆子，管理能力太差了”! “这个护士长，工作很努力，就是压不住阵”！,各级领导都不认为是自己的问题,属下也不认为问题在自己,员工常常有这样的抱怨： “我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？” “领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。” “遇到这么个领导，真让你没脾气！” “怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”,谁对结果负责？,院 长：“高主任，跟病人解释过了吗？” 高主任：“我去了，完全按您的要求都解释过了。” 院 长：“那患者和家属的态度怎么样？” 高主任：“不好说！” 院 长：“那现在结果怎样？” 高主任：“不知道。也可能没事，也可能会告吧？”,但事实上，-,他/她并不喜欢一个- 因为好主管都太理智、太原则、太认真！ 都更多地强调-，不关注你过程的-。 好主管都是不停地为自己和为别人加压的高手 因为好主管-,如何管理执行？也是现代医院管理者必须深入了解和重视的管理职责。,慎用权力,权力本身的主要作用在于引而不发，善于用权的人，往往能使权力在不知不觉中得以运用。让被管理者感到应该和舒畅。,严肃的管理 与 人性化,医学的发展需要医护人员不断地探索。因此，医护人员不仅仅是为社会提供医疗的服务者，同时也是个研究者，甚至是科学家。 如何处理“严肃的管理与人性化”的关系？,近200年的世界管理学历史,1 、工业化： 18701900年：提供员工 2 、科学管理：1900-1923年：工作 动作分析-分工-流水线： 3、人际管理： 19231955年： （霍桑实验） 4、理性管理： 19551980年：数字化 （典型代表德鲁克） 5、企业文化：1980年之后，文化基业常青,管理的朴素核心环节,1、给报酬： 2、立规矩： 3、人性化： 4、管目标： 5、建文化：,科学管理与人性化,人性化管理的基础是- 你尊重他，因有规矩，他才懂得受尊重。 做管理要先立规矩，再强化人性化。,具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的-，-体现与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与成就感。 执行力的-，就是竞争力的-。,“机械地完成任务，不是有效地执行”,“可以办得到”的原则,“任何事情都可以做得到， 除非你现在证明给我看： 怎么拼命做，也做不到”！,人与生俱来的“涌源”,获“菲尔兹”（Fields）奖的广中平祐（“数学诺贝尔奖”，即世界数学最高奖-）曾说： “人天生有一种好像泉眼一样的东西，他把这叫做涌源。人与机器的不同之处，就是人有这种涌源。人是否能将与生俱来的涌源性发挥出来，决定其能力的高低和生存的意义”。,“顶极”公司又如何?,执行的问题只发生在普通的企业或医院吗? 仅2000年一年，美国财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开不是退休，而是被解雇或被迫辞职。,美国朗讯公司,2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理查德麦克吉恩。继任者享利斯查特干的非常出色。他总结时说： “公司原来CEO的战略并没有错, 我们主要是学会了如何执行。”,思 考,当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？ 是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？ 多数情况下，战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。,执行如何完成任务的学问,美国ABB董事长巴尼维克曾说： “一个企业的成功，5%在战略，95%在执行” 拉里博西 拉姆查兰,医院的“强大”,医院的“大”源于-； 医院的“强”源于-。 “中国有一批优秀的企业家，没有真正意义上西方认可的伟大企业。”,大 纲,一、执行 二、执行中各自的角色 三、西点魂 四、医院推动执行的管理渗透 五、执行的战略、原则和方针,一、执行,执行的“困境”,第一，中国企业、医院领导人能力太强， 导致员工能力不足。 第二，中国员工太聪明，导致执行力不足。 何谓“弱势群体”？ 第三，执行中各自的分工未“强化” （明确、科学、培训）,对管理者的挑战 海纳百川是挑战！,何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，都是弱势群体！,今天领导者的任务,不仅要吸引精英、尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。,仍应负重要责任,战略没有错时，但员工的执行力跟不上，尽管院领导不是全部责任，但仍应负重要责任 提升团队执行力。,战略与执行力同样重要,杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的战略也不比有效的执行力更为重要。,执行力是构思医院战略的重要元素,没考虑医院实际的执行能力，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。 要么强化培训，提升执行力； 要么降低目标，做能做到的事。,必备技能,2001年，全美企业经理人协会，将“执行”定为经理人必须掌握的技能之一。,行动前的规划,也许您没有提到“战略”这个字眼，但你无法回避计划之后的落实。 启程时，医院或你个人都应对即将的“旅程”及自己的角色做出规划。,二、执行中各自的角色,医院执行中各自的角色,院领导：方向（领导）、支持（管理）与考核 桥？ 细化、完善管理 （计划、跟进、辅导、激励、参与执行） 中层 墙？ 困惑、不解、阻碍执行（） 基层：不断提升执行、彻底落实、止于至善,医院组织与人体架构,医院领导 脑 医院中层 脊柱（脊梁） 医院基层 四肢 （通过“传导”，完成大脑“指令”）,谁是提升执行的“头”,院领导：医院的“头” 科主任、各级中层：是科室的“头” 身随头转，平衡四肢。,仅有目标和制度是不够的,很多医院主管认为： 不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进行了。,直接主管，就是首席教练,试想： 如果一支球队的教练，只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练计划交给球员自己去做，情况会怎么？,人才训练管理者的义务,优秀的领导不仅能思考，而且自己具有很好的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才： 自身精力的限制 下属是你的替身 培训下属，是明智的选择和管理者的义务,（医院/企业）教练技术,是新兴的管理技术，起源于20世纪90年代的美国，将体育界教练训练运动员的方式移植到企业管理上。与传统的管理方式相比：,医护人员无法快乐地做不认同的事,每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地工作。,医生、护士是个具有创造力和大量 医学知识背景和学者风格的职业。 医护人员的行为具有自由主义倾向，因为这个职业需要人们进行思考，需要有不同的意见，并对自己判断后的行为负责任。,对自己的职业行为负责,岗位责任制？ 岗位责任心！,谁是最合适的人？,价值观和学习能力是两个必须的标准： 认同医院的价值观、承担责任、有努力做事的意愿、并有团队精神； 富有才干、善于学习、懂得执行的重要。,人才训练有别于“指挥”,发号施令和循循善诱之间的区别 培训、提升部下，是主管提高自身能力非常重要的部分 teach train coach order,单一的医院培训,传统的医院培训：更多是一味给员工提供专业技术培训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服务、仪表、化妆、创新、团队合作等方面的课程。 这样的“单纯训练”，在现代的竞争环境中能够没有烦恼吗？,曾经的服务理念,客户是上帝 （ ？） （患者是上帝） （ ？）,公众对板桥医院的观念： . 是一间疯人院 . 一间被认为似监牢的医院,板桥医院的旧模样,“精 神 病” ？,“精” = “神” = “病” =,病房种类 (3月2005年数据),A1 级（1 人房） 6 张床 A2 级（2 人房） 18 张床 B1 级 (4 人房) 8 张床 B2 级 (8 人房) 160 张床 C 级 (12 人寝室) 1936 张床 隔离病房 82 张床,总数 2210 张床,是今日的心理卫生学院,共有56间病房和1,900名住院病人。 提供设备齐全及完善的心理治疗、康复计划，给儿童与青少年，成人与老年人提供辅导服务等。,重组医院,1993年，板桥医院迁到新址。占地面积25.4 公顷。 在2000年，心理卫生学院正式立为重组医院并成为国立健保集团下的成员之一 名称的变化反映了文化的改变。通过不断的培训和高端的科研，我们现在是以病人为中心，关爱社区的综合精神卫生学院。,医院收费,级别 政府津贴 住院 门诊 急诊 A 0 1960 95 80 B1 20 1840 B2 65 750 47 80 C 80 590,总收费(S$),医院的基本功能医疗,医 疗 病 人,“医” 与 “ 疗”,医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严肃、 高深、有学问、神秘。 疗慰：康复治疗、温馨笑容、和蔼可亲、沟通流畅、提供帮助、让你开心、照顾你的愿意、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。,“病” 与 “ 人”,“病”：疾病、痛苦、危害、需要医治、威胁健康与生命，必须花钱 “人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表达情感（感激、憎恶、喜欢）、有思考、传播评论、会反抗、有比较、有亲属团体、 在医院是弱者、付钱者。,病人的声音,给我们尊严 要综合全面和完整 良好地解释情况 治疗过程有效沟通 告知可能的选择 可以得到大部分的服务 持续保持高品质的服务 物有所值,医疗服务产品的位置,服务分类-按实体产品与服务相结合的角度划分,实物产品,服务,纯实物产品 盐牙膏服装,附带服务的实物物品 汽车电视机,伴有产品的服务 航空医院酒店,纯粹的服务 咨询教学,寻求产品高价值,经营重点,Black & White 黑与白,Scripted Processes 严格按照规程执行,Clinical临床,临床与服务,Service服务 重在缓解心情,人性化,关注”人”,Clinical临床 重在治病,专家角色,关注”病”,Being Served 职业（智商）,专业化,Technical & Logical 技术和逻辑,理性的,病人至上的观念,不是患者生病要来医院，而是-！,运 营 安 全,医疗安全？ 患者安全？ 医院安全？,AH：“把满意告诉别人，把不好告诉我们” ZYH：好医院的定义：,培 训 分三 类,潜意识的冲突,面对自己： 都认为是人才，或怀才不遇 面对团队： 都感到缺少人才，优秀的部下太少 面对培训： 都很需要培训，越丰富越好,三、西点魂,据美国商业年鉴统计,二战后，在世界500强企业中，西点军校培养出来的董事长有-多名，副董事长有-多名，总经理，董事一级的有-多名。任何商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才。,举例：,国际电话电报公司总裁兰德艾拉斯科、美国汽车保险公司总经理麦克德莫特、西尔斯公司的第三代管理者罗伯特伍德、东方航空公司总裁法兰克波曼、Commerce One公司董事长兼CEO马克B霍夫曼、Compass集团总裁约翰克里斯劳、ITT公司总裁阿拉斯考格、美国在线创始人詹姆斯金姆塞、美国在线时代华纳执行副总裁罗伯特基米特、Free Markets公司高级副总裁戴夫麦考梅克、美林在线投资部主管克里斯蒂纳尤哈兹、英特尔公司副总局副总裁简睿杰,流行的很多管理名词都来自军事用语,“战略”、“目标”、“团队”、“基地”、 “进攻”、“防线”、“联盟”、“扩张”、“收编”、“价格战”、“训练”、“大本营”等等。,1802年7月4日，美国独立纪念日这一天，美国历史上的第一所军校西点军校宣告成立，全称为-。 首批学员10人，其中包括后来被称为“西点之父”的西尔韦纳斯塞那上校。他于18171833年任西点军校校长。,西点军校简介,优秀的军人,1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰的最杰出的30名美国将军中，有21名是西点军校的毕业生。 太多的出色军官,西点的四个“标准答案”,Yes,Sir（报告长官，是） No,Sir（报告长官，不是） No excuse,Sir（报告长官，没有借口） I dont know,Sir（报告长官，我不知道）,“借口拐仗”,你见过拄着拐仗赛跑， 得世界冠军的吗？,无情地淘汰,在西点，有23%的学员因为不能完成残酷的训练而被留级或淘汰。,桀骜不驯的巴顿将军,1941年12月7日，日本偷袭珍珠后，美国总统罗斯福发布了战争令。一向以好战著称的巴顿将军更是摩拳擦掌，愤怒到顶点，准备奔赴战场。可是，他接到的命令却是，去加利福尼亚州因迪奥附近创建沙漠训练中心。渴望参战的巴顿接到命令后，心里很不情愿，失望之极。但他仍然大声对上司说“Yes，Sir”，立即收拾行装，马不停蹄奔赴加利福尼亚，并全身心地投入到沙漠训练的工作中去。,巴顿在战争回忆录中写道：,“虽然我当时非常反感艾森豪威尔将军的安排，甚至在心里强烈抵制，但我又想到，也许他的计划是出于对全局考虑？我的想法只是片面的、局部的？还是服从吧”,美国坦克之父-巴顿将军,巴顿的服从，使巴顿更加出色。 当战场上第一次与德军相遇时： “老狐狸，- ”,视岗位为生命,二战中巴顿将军立下赫赫战功。他自称能打胜仗的秘诀是：,伯乐 马歇尔,二战期间，由马歇尔提升上来，后来成为名将的，当时都是无名的年轻军官。至1942年，马歇尔已经成为为美国军队史上发现人才最多、实力最强的将领。,马歇尔坚持的原则是 如果一个人的确能做出成绩，那么他的-.,在西点，没有任何借口,100天之后老地方见。- 请问“你们楼道垃圾工的名字？- 一只胳膊横在了我的面前，- 你现在的岗位 是去做指挥官。-,奔忙于日常事务中,文山会海 协调医院与政府各部门之间的工作事宜 医院内部的沟通协调，如：接见“请示者” 出诊、学术活动 处理难缠的投诉 电话 -,陷入理由的荒漠,没习惯去思考战略 没成熟的经验做系统管理 没条件想到什么做什么 没魄力承受太大的压力 没决心选择放弃任何一个 没时间去好好的反思 没机会-,封顶理论,一家医院一个科室是活在其管理者的思维空间里，一家医院一个科室的成长，被其管理者所达到的思维框架和眼界所限制，一家医院一个科室再好，也好不过它的最高领导团队(或是最高领导人）的思考设计，正如-塔尖。,四、推动医院执行的管理渗透,带着责任感去工作,杜鲁门总统的桌子上摆着一个牌子： “Book of here”,联想文化手册,在联想成立半年后，做为联想文化写入手册： “不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”,百事可乐的执行文化,百事可乐：深入持久地推动“执行的文化”。强调：“结果决定员工成就”。,美国著名企业家艾柯卡,他刚参加工作时，主管对他说： “你要记住，马更有力气，狗更忠诚，你作为人类的唯一长处，就是你有-的智慧，这是你唯一能超越它们的地方。”,割草的小男孩,有个小男孩，常替人家割草赚零用钱。这个小男孩打电话给布朗太太：“你需要割草吗？”布朗太太说：“需要，但我已有割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉杂草。”又回答：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把走道四周割齐。”布朗太太说：“我请的那人已做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”男孩便挂了电话。,CEO韦尔奇,与很多CEO不同，杰克韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为，最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员的名字，韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择培养适当的人才。”,发现人才,领导者要自己“慧眼”识人才，善于发现人才，还要给予重用、支持和挑战。,谁决定“执行的文化” ？,建立医院的执行文化，并不是一门精深的科学，主要的前提条件就是您医院、科室的掌权人（决策者）。,执行的文化,执行的文化并不是移植到组织中的一个项目，体现着医院的工作风格、医院文化。,以同理心去理解,人们可能会出现各种行为、言论抵制变革，有些原因是理性的，有些是情绪化的。 “情感强度”、“创造性思维”、） 西点的角色转换日，使学长更令尊敬。,对执行的“直觉”,执行这个字眼听起来不像战略、计划、奖励、团队、提升那样吸引人，总会与烦琐、干活、处理难题、接受命令等相联系。,（ 一）执行文化中的成长原则,医院不会解雇任何人，除非你自己“开除”自己。 医院不应向员工承诺“提供终身的就业”；而应努力让每个人不断提升“终身就业能力”，而这种能力是在执行工作任务中不断增强的。,（二）中层桥梁是执行的关键,一家医院的强大，一定是能量传递的结果 。 中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越中层期望的可能。 起关键作用的是中层。,什么让你艰难，什么就让你强大,如果看中谁？你就严格要求谁；你认为哪个部门业绩优秀，你就要求他更专业化、职业化。 你是团队中的“刘翔”。,认真执行每件事,领导眼中无小事，成大事业的人同时也必须是非常小心谨慎的人，不会忽视任何一个细节，遗憾的是很少有人能真正领会。 亚历山大医院：45开窗,强迫自己面对,巴顿将军曾经说过：“如果勇敢便是没有畏惧，那我-。” 即使再勇敢的人，也有畏惧的时候。 那么，怎样才能从恐惧中解放出来，培养真正的勇气呢？最有效的方法，莫过于强迫-。,不仅“适者生存”，更要“试者生存” ,邓小平对中国社会20多年的改革，遵循的就是典型的执行理论。,（三）日常的管理渗透,1、 参与 2、 询问 3、 标杆 、 榜样 5、 检查,1、参 与,参与，并不是事必躬亲，而是亲临现场。 推动执行； 了解情况、体验真实； 发现问题、预测危机； 检验结果、评估奖励。,参与 重视问题,今天的问题源自于你昨天的解决方案。,2、 询问,询问的功能： 下指令、指挥、监督、查询、探询、掌握情况、帮助、关心、身教、榜样、请教、提示、文化 。,多询问，少指挥,1、有目的地去问 2、因人而异 3、不同阶段 4、不同方法的问,缓冲语气的批评与询问,医务处主任： “郑主任，昨天你的发言非常精彩，你们科一切都进展得非常好，只是这个月病人满意度调查没有达到应有水平，要再加把劲，否则我担心会影响你们科的年终评估，主任，我这样说，您能接受吧？！”,员工有五种工作方式：,2、问着做 3、提出建议，等着回答后再做 4、主动做，有问题才汇报 5、主动做，然后按程序汇报,1、等着做,不同阶段的“问”,事前充分准备，掌握情况 事中推进过程，修正偏差 事后评估、提升、执行文化分享,如：预防错误发生的问询,由于你高水平地提问，会让这些不能回答你问题的人，在开展工作之前、在问题出现之前，去思考和寻找答案。,人性化管理渗透,“为了将工作干好，你需要人们办起事来富于人情味，那为何不从一开始你就对员工体现出人情味呢？”,3、外部“标杆学习” -会有更多的突破,想办法，是有办法的前提 学习后的创意，衡量你的学习成果,4、内部“榜